Глава 3. Оценка и прием на работу

Методы оценки персонала

Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:

прогностический метод. При таком методе широко ис­пользуются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты;

практический метод. Проверяется пригодность работ­ника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого исполь­зуется техника пробных перемещений;

имитационный метод. Претенденту предлагается решить конкретную ситуацию (ситуации).

В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.[18]

В каждом конкретном случае критерии оценки бу­дут зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Для реше­ния данной задачи целесообразно использовать метод пробных перемещений, с помощью которого определя­ется степень эффективности труда претендента. Задача в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих его функ­циональных обязанностей. Наибольшую сложность пред­ставляет процедура получения от экспертов объектив­ных оценок. Для экспертизы предлагается следующая система оценки труда претендента (табл.5), включаю­щая пять основных критериев:

количество труда — определяется объем, результа­тивность, интенсивность труда, количество затраченного времени;

Таблица 5

Оценка труда претендента

Примечание. А — отдача недостаточна; Б — отдача соответствует требованиям; В — отдача соответствует требованиям в полном объеме; Г — отдача превосходит требования в полном объеме; Д — отдача превосходит требования в значительной степени.

качество труда — устанавливается доля ошибок в ра­боте, качество туристского продукта, его соответствие луч­шим мировым образцам и т.п.;

отношение к работе — инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым, и т.п.;

тщательность в работе — отношение к средствам про­изводства, их использование, оптимальность использова­ния сырья и материалов, степень учета материальных зат­рат на рабочем месте и др.;

готовность к сотрудничеству внутри предприятия — участие работника в решении совместных задач, отноше­ния в коллективе, умение участвовать в коллективной ра­боте, реакция на замечания со стороны, другие личност­ные качества.

Данные критерии составляют основу оценки работни­ка, но это не значит, что их нельзя расширить. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количествен­но (например, в баллах). Балльная оценка позволяет оп­ределить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника. Эксперту достаточно проста­вить в соответствующих колонках свои оценки.

Чтобы в полной мере учесть цели оценки, вводятся коэффициенты весомости каждого параметра. Если, на­пример, ставится задача повысить производительность труда, то этот параметр будет иметь самую высокую весо­мость по сравнению с другими.

Оценка работника в организации служит трем основ­ным целям:

· административной — повышение по службе, пониже­ние, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия адми­нистративных решений;

· информационной — в результате этой оценки появля­ется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает силь­ные и слабые стороны своей трудовой деятельности;

· мотивационной — результат оценки представляет со­бой важное средство мотивации поведения людей. Опре­делив сильных работников, их можно поощрить.

Названные цели взаимосвязаны: в частности, инфор­мация, ведущая к административному решению о повы­шении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности чаще всего делятся на личные и тех­нические (рис. 8.4).

В технической процедуре выделяют две группы требо­ваний: по отношению к должности — должность (среднего или высшего уровня); выполняемые обязанности и ответ­ственность; решаемые задачи — тактические и стратеги­ческие; действия в классических условиях; и по отноше­нию к организации — результативность трудовой деятельности; определение приоритетов и критериев раз­вития организации; умение подвести итоги.

В группе личных средств оценки персонала наиболь­шую сложность представляет собой проведение интервью-собеседования. Интервью-собеседование не является иде­альным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основная цель собе­седования — получить ответ на вопрос, заинтересован ли кандидат на вакантную должность в данной работе и спо­собен ли он качественно ее выполнить.

Советы по проведению интервьюирования

1. Интервьюирующему следует знать профиль должности.

2. Необходимо выполнить анализ документов кандидата ге-ред проведением интервью: исследовать форму и содержание заявления (в частности, культуру обращения, копию письма или оригинала, есть ли ошибки и т.д.), определить полноту инфор­мации. При рассмотрении автобиографии важно выделить глав­ное — работал человек на одном месте или нет и т.п.

3. Следует провести неформальный разговор.

4. Структура беседы включает несколько фаз:

контакт (5—10 мин), во время которого задаются вопросы (как доехал до фирмы?), предлагается кофе, т.е. претенден­ту дают возможность адаптироваться;

интервью (20 — 60 мин);

мотивация (20 — 45 мин) (ознакомление со стратегией фир­мы, ее обычаями, преимуществами работы и социальными выгодами и т.п.);

дискуссия (5—10 мин), во время которой обсуждаются общие аспекты контракта.

5. Следует подготовить концепцию вопросов.

6. Информацию следует записать и сделать выводы после проведения интервью.

7. Интервью с несколькими кандидатами лучше проводить только в короткие промежутки времени.

В процессе проведения интервью существует ряд про­блем, в основе которых лежат эмоциональные и психо­логические факторы, и поэтому очень важно постараться избежать ошибок.

Наиболее типичные ошибки при проведении интервьюирования

1. Предрассудок — ложный взгляд на поведение и действия интервьюируемого, ставший привычным.

2. Идеальная картина — проецирование своей жизни на интервьюируемого.

3. Неготовность к интервью — не ведите интервью, если вы к нему не готовы. Лучше перенести его на другое время.

4. Эффект поведения — не нравится манера поведения кан­дидата (понятно, что если вам что-то не нравится (а кандидат это делает), то положительный результат достигнут не будет).

5. Эффект возможности — менеджер по персоналу должен иметь большой опыт. Он одновременно слушает, продумывает новый вопрос, делает письменные пометки и т.п., а это очень непросто.

6. Эффект давления — принуждение, насилие над волей. Например, есть десять кандидатов. Высшее руководство требует результаты интервью уже к завтрашнему дню. Но сделать это невозможно, иначе вы запутаетесь. Ведь каждый претендент считает, что он первый, и, естественно, надеется на положи­тельное решение вопроса.

7. Эффект контраста — в один день нужно провести интер­вью с претендентами одной выборки.

8. Эффект пессимизма — если в начале интервью вам что-то не нравится, то и концовка тоже не получится.

9. Эффект самочувствия — если к назначенному времени интервьюируемый болен, то нужно отложить интервью: не при­ходить же ему на интервью, например, с насморком, гриппом и т.п.

Процедура проведения интервью включает в себя не­сколько этапов: начало беседы; обсуждение положитель­ных аспектов; обсуждение негативных аспектов; опреде­ление направлений решения проблем; регламент времени для претендента; окончание интервью.[19]

График ведения интервью можно детализировать и конкретизировать по фазам:

начало беседы — приветствие, объяснение причин бе­седы и т.п. На этой стадии важно не создать отрицатель­ной атмосферы;

обсуждение различных положительных аспектов — важ­но подчеркнуть улучшение их по сравнению с прошлым периодом и т.п.;

обсуждение негативных нюансов — критику нужно от­носить к делу, а не к личности. Очень важно самому хоро­шо знать дело;

нахождение путей улучшения результатов работы;

соблюдение регламента времени для обдумывания и вы­ражения своей точки зрения. Если у кандидата есть пред­ложения, то их нужно записать при нем и пообещать, что они будут рассмотрены руководством;

окончание интервью — создание положительной атмос­феры, благодарность за интервью и прощание.

В группе технических средств оценки персонала наи­больший эффект дают так называемые оценочные центры. В последние годы в зарубежной управленческой практике эти центры получили широкое распространение, т.е. оценка персонала происходит в специально организованных уч рождениях. Полученные результаты достаточно объектив­ны, поскольку методика оценки кандидата в таком центре позволяет выйти за рамки устаревшей оценки, бази­рующейся на данных о прошлой деятельности претенден­та, его образовательном уровне и субъективных харак­теристиках. Кроме того, данный метод позволяет привести в систему использование апробированных личностных методик и интеллектуальных тестов, применяемых для оценки отдельных параметров личности. Оценочные цен­тры выполняют две главные задачи: выявляют управ­ленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

Как правило, оценка претендента в зависимости от уровня управленческой вакансии длится от трех часов до четырех суток и включает следующие этапы:

· выполнение управленческих действий;

· обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навыки коллективной работы);

· принятие решения;

· решение конфликтной ситуации;

· доклад разработанного проекта;

· подготовку делового письма.

По завершении испытаний на каждого претендента составляется соответствующее заключение.