Основные направления рациональной организации труда

Рационализация управленческого труда предполагает создание таких условий, при которых конечная цель уп­равления достигается с наименьшими затратами труда. Она направлена на использование в процессе труда последних достижений науки и техники менеджмента, а также пере­дового управленческого опыта.

В основе рациональной организации управленческого труда лежат определенные принципы:

– комплексность. Проблема организации управленческого труда должна решаться всесторонне — с учетом всех ас­пектов управленческой деятельности. Принцип комплек­сности предполагает, что научная организация управлен­ческого труда развивается не по одному направлению, а по их совокупности и касается не одного работника, а всего управленческого коллектива;

– системность. Если принцип комплексности выражает требование полноты рассмотрения объекта по всем на­правлениям, то принцип системности предполагает их вза­имное согласование, увязку, устранение противоречий, в результате чего создается такая система организации тру­да, в рамках которой все ее составные части взаимно со­гласованы и действуют в интересах эффективного функ­ционирования всего предприятия;

– регламентация — это установление и строгое соблюде­ние определенных правил, положений, указаний, инст­рукций и других нормативных документов, основанных на объективных закономерностях развития системы уп­равления. При этом выделяется круг проблем, подлежа­щих жесткой регламентации, и определяются вопросы, для которых нужны рекомендации;

– специализация заключается в закреплении за каждым подразделением определенных функций, работ и опера­ций и возложением на него полной ответственности за конечные результаты деятельности в процессе управления. При этом следует иметь в виду, что существуют пределы специализации, переступать которые нельзя, иначе мож­но ограничить творческий рост работников и отрицатель­но повлиять на результаты их труда;[1]

– стабильность. Трудовой коллектив должен работать в условиях стабильности своего состава, функций и решае­мых задач. Это не исключает динамики в развитии. Важ­но, чтобы изменение содержания и состава задач было обусловлено объективно необходимыми потребностями и происходило на строго научной основе;

– целенаправленное творчество заключается в достиже­нии двух взаимосвязанных целей — обеспечении творче­ского подхода при проектировании и внедрении передовых приемов труда и максимальном использовании творческого потенциала управленческих работников в их повседнев­ной деятельности.

Каждый из рассмотренных выше принципов имеет самостоятельное значение. Вместе с тем они дополняют друг друга, раскрывая различные способы общего подхода к организации управленческого труда.

Рациональная организация труда аппарата управле­ния базируется на общих принципах — уровне оплаты и стимулирования труда; разделении и кооперации труда; техническом обеспечении и механизации; нормирова­нии труда; благоприятном режиме и хороших условиях труда.

Оплата и стимулирование труда. Осуществляемый в настоящее время переход от административно-командных методов управления к рыночной экономике, построенной на многообразии форм собственности, предполагает не­обходимость переосмысления сущности и содержания оп­латы труда. В основе механизма распределения по труду лежат следующие критерии: определение оптимального соотношения централизованного регулирования заработной платы и прав организаций в области оплаты труда; определение уровня минимальной зарплаты; разработка методики коллективно-договорного регулирования распре­деления по труду.[2]

Основной смысл всей работы в области материально­го вознаграждения сотрудников организации — опреде­лить меру труда и размер его оплаты. Разработка оп­тимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в сис­теме дифференциации заработной платы. Такой подход обеспечивает соответствие размеров оплаты труда его ка­чественным показателям. Речь идет о справедливом воз­награждении за труд. Уровень оплаты труда в организа­ции должен быть таким, чтобы ее работники не завидовали сотрудникам конкурирующих фирм, иначе руководство фирмы столкнется с таким явлением, как миграция рабо­чей силы. Чтобы этого не произошло, в системе оплаты и стимулирования труда должны соблюдаться следующие тре­бования:

оплата по результатам труда. Оплата по труду (фор­мула «каждому — по труду») имеет двоякое толкование. Под трудом можно понимать либо его результат, либо зат­раты (количество труда). Принцип «по затратам труда» гарантировал индивидуальную зарплату, но не регулиро­вал ее. Регулирование происходит с учетом затрат и ре­зультатов труда. Отсюда вывод: платить нужно не по тру­ду, а по его результатам;

уверенность и защищенность работников. Заработная плата должна быть такой, чтобы у сотрудников появилось чувство уверенности в завтрашнем дне и они были бы защищены от всяких изменений как во внешней, так и во внутренней среде — в организации. Задача состоит в том, чтобы сотрудники максимум внимания сосредоточивали на решении главных задач организации: их не должны отвлекать денежные проблемы, связанные с материаль­ным обеспечением себя и своей семьи. Обеспечить им это Должна гарантированная заработная плата;

стимулирующий и мотивирующий аспект зарплаты. Система оплаты труда должна включать действенные сред­ства стимулирования и мотивации. Работникам предос­тавляется возможность получать больше, чем просто фик­сированную заработную плату. В связи с этим вводятся дополнительные выплаты, непосредственно связанные с их определенными достижениями;

дополнительные (поощрительные) формы оплаты труда за личный вклад. В дополнение к основной заработной плате организация устанавливает различные льготы для лучших работников. Это служит своего рода оценкой и признани­ем организацией особо качественной работы сотрудника. Дополнительные формы оплаты труда включают скидки на покупку товаров фирмы, субсидии на питание, оплату расходов на образование, медицинское обслуживание, стра­хование жизни и т.п.

В настоящее время тарифная система оплаты труда состоит из тарифной сетки и тарифно-квалификационных справочников. Тарифная ставка первого разряда опреде­ляется на основе минимальной заработной платы и слу­жит основой для дальнейшей дифференциации оплаты труда по профессионально-квалификационным группам работников с использованием тарифной сетки. Установ­ленные по этим группам тарифы представляют собой со­циальную гарантию минимальной оплаты труда наемных работников соответствующей квалификации с учетом за­конодательно установленной продолжительности их ра­бочего времени, выполнения ими норм труда и возложен­ных на них обязанностей.

Единая тарифная сетка строится в виде шкалы ква­лификации и оплаты труда работников — от рабочих низ­шего уровня квалификации до руководителей высших органов законодательной и исполнительной власти рес­публиканского уровня. При этом дифференциация та­рифных ставок (окладов) осуществляется только по признаку сложности выполнения работ и квалификации работников.[3]

Учет в заработной плате таких факторов ее дифферен­циации, как условия труда, его тяжесть и напряженность, значимость сфер его приложения, количественных и ка­чественных результатов индивидуального и коллективно­го труда, осуществляется посредством других элементов (форм) организации заработной платы. В связи с этим выделяют следующие формы оплаты и стимулирования труда: повременная заработная плата, чистая сдельная, аккордная и премиальная оплата труда.

Повременная заработная плата определяется по продолжительности рабочего времени без учета произво­дительности труда. Однако следует иметь в виду, что в этом случае работник получает зарплату не просто за свое присутствие на работе: от него ожидается определенная (нормальная для данной категории работников) выра­ботка:

Повременная зарплата = количество отработанного времени х почасовая оплата.

Повременная зарплата применяется там, где выработ­ку измерить невозможно. Недостатки ее состоят в том, что сложно добиться от работников высокой производи­тельности труда (нет стимулов к ее повышению) — необ­ходимо дополнительно затрачивать время для контроля зат­рат рабочего времени.

Отмеченные недостатки устранимы в какой-то мере при чистой сдельной оплате труда. В этом случае работ­ник получает зарплату в зависимости от выработки: либо выплачивается определенная денежная ставка за единицу выработки (аккордная заработная плата), либо дается кон­кретное задание по времени на единицу выработки (по­временно-сдельная оплата труда). Сдельную зарплату луч­ше всего применять на однообразных, легко учитываемых по времени и количеству работах. Как недостаток сдель­ной оплаты труда и ее разновидностей следует отметить невысокое, как правило, качество работы и игнорирова­ние техники безопасности труда. В погоне за количественным результатом часто игнорируются качественные пока­затели.

Премиальная оплата труда. Наряду с повременной и сдельной оплатой работникам выплачивается дополнитель­ное вознаграждение, т.е. премия. Условия премирования оговариваются, как правило, в трудовом соглашении.

Таким образом, доходы работников складываются из нескольких частей:

минимальная ставка устанавливается в соответствии с тарифной системой оплаты труда (1-й разряд и тарифный коэффициент);

базовая ставка устанавливается исходя из квалифика­ции работника на основе описания трудовых функций и состояния рынка труда;

переменная часть оплаты труда является дополнитель­ной. Это гибкая система оплаты труда, основанная на уча­стии работников в прибылях организации и распределе­нии ее доходов. Система участия в прибылях предполагает создание определенного механизма распределения до­полнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где трудится работник. Это не просто новая система оплаты труда. В основе ее лежит новый подход к оценке про­фессиональной пригодности конкретной личности.

Выплаты через «участие в прибылях» — это не разо­вые бонусы или доплаты сверх нормы. Это подвижная часть фонда оплаты труда, тесно связанная с конечными ре­зультатами. Практика показывает, что использование гиб­ких систем участия в прибылях организации позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновре­менном повышении его производительности.

Сформулируем принципы оплаты и стимулирования труда:

универсальность (система оплаты труда должна оди­наково хорошо функционировать в различных организа­ционных структурах);

простота и доступность;

коллективная ответственность за выполнение уста­новленных показателей, которая наступает автоматичес­ки, без вмешательства «извне»;

 справедливое распределение коллективного заработ­ка (размер зарплаты любого члена коллектива зависит от его личного вклада и никакими пределами не ограничи­вается);

 самостоятельность трудового коллектива не только в выборе стиля и методов работы, но и в определении величины заработной платы в зависимости от конечных результатов труда.

Разделение управленческого труда — объективный про­цесс обособления отдельных его видов в самостоятельные сферы трудовой деятельности различных групп управлен­ческих работников. По существу, это специализация ра­ботников на выполнении отдельных видов работ.[4]

Еще в древние времена люди поняли, что из разделе­ния труда можно извлечь дополнительные преимущества. Их шансы выжить повышались, когда они поручали каж­дому члену группы определенную роль в сфере, которую он знал лучше других. Когда общая задача организации разделена между ее членами таким образом, что каждый человек выполняет свою особую роль, то в последующем люди становятся профессионалами в своем деле, а это по­вышает эффективность их труда. Основополагающий эле­мент процесса такой организации труда — департментализация.

Департментализация — процесс распределения раз­личных видов деятельности и ресурсов в логичные про­изводственные единицы для исполнения определенных организационных задач.

В связи с этим выделяют следующие направления де­ятельности менеджеров в области депарментализации.

Функциональная департментализация — это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внут­ри фирмы таким образом, чтобы служащие, исполняю­щие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел. Группы видов деятельности в этом случае сосредоточиваются на основных функциях бизнеса. В типичном производственном бизнесе отделы обычно утверждаются для того, чтобы исполнять произ­водственные, финансовые и маркетинговые функции. В туристской фирме это могут быть отделы рекламы и ин­формации, финансовый, сбыта (реализации путевок) и т.д.

Функциональная департментализация является наибо­лее общепринятым подходом для распределения видов де­ятельности и ресурсов по группам. Это особенно широко распространено среди мелких организаций. Основные преимущества функциональной департментализации:

 сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле;

О наблюдение и координация упрощаются, поскольку менеджеру необходимо помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства;

 функциональная департментализация хорошо под­ходит к стабильным ситуациям.

В то же время функциональная департментализация обладает и несколькими недостатками:

О служащие упускают из вида цели организации, по­тому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации;

 срок для принятия всеобщих решений увеличивает­ся из-за необходимости принятия решений в каждой фун­кциональной области;

 возникают конфликты между узкими специалиста­ми разных функциональных отделов;

могут возникнуть «проблемные места» при переходе работы от одного отдела к другому.

Особое значение функциональной департментализа­ции состоит в том, что она является, пожалуй, осново­полагающим базисом для предприятий, занимающихся бизнесом. Альтернативный тип департментализации, возникший по мере развития фирм и роста производства продукции и услуг, называется департментализацией по продукту.[5]

Департментализация по продукту — процесс раз­деления по группам видов деятельности и ресурсов в за­висимости от типов продукции, которую продает ком­пания. Применительно к туризму это может быть, например, лыжный тур либо оригинальная экскурсион­ная программа и т.п.

Департментализация по продукту имеет ряд преиму­ществ. Продукция становится центральным элементом, относительно которого могут координироваться все зада­чи фирмы. Решения принимаются быстрее и эффектив­нее, чем в функционально-организационной компании; обязанности и производительность каждого человека чет­ко определены. И последнее — департментализация по продукту наиболее соответствует динамичному окружению, поскольку она поддерживает гибкость фирмы и способ­ствует быстрому реагированию на изменение условий.

Но департментализация по продукту имеет и свои не­достатки. Отделы сосредоточиваются только на своем виде продукции и слабо ориентируются в проблемах всей орга­низации. Страдает согласованность действий среди под­разделений, потому что каждый отдел действует самосто­ятельно. Фирмы с такой структурой более дорогостоящи, чем функционально организованные компании, потому что каждый отдел должен иметь собственный штат специа­листов.

Департментализация по потребителям — процесс орга­низации разных видов деятельности и ресурсов таким образом, чтобы каждый отдел мог внимательно реагировать на различные потребности специфических потребительс­ких групп. Например, среди туристов это любители спо­койного отдыха, любители спортивного отдыха, любители приключений и т.п.

Успех департментализации по потребителям зависит от способности организации определить особые катего­рии потребителей и исследовать их специфические потреб­ности. Особое преимущество такого разделения труда в том, что он позволяет специалистам быть очень чуткими в отношении потребностей особых потребительских групп. Часто это дает организации преимущество в предвидении новых потребностей клиентов и позволяет реагировать на них лучше и быстрее, что очень важно в условиях конку­ренции. Широко распространенный метод департмента­лизации по потребителям состоит в том, чтобы одному отделу поручить вопросы продажи путевок потребителям, другому — работу с транспортом, отелями и т.д.

Департментализация по географическому положению — это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения фирмы. Департментализация по географическому поло­жению применяется тогда, когда операции или рынки фир­мы широко распространены. Но она используется также и в одном городе. В туризме такое разделение труда очень распространено, так как многие туристские фирмы пред­лагают свои услуги в одном или нескольких туристских регионах: на Кипре, в Чехии, Франции и т.д.

Главное преимущество департментализации по геогра­фическому положению в том, что она способствует луч­шему приспособлению организации к нуждам особых потребителей и особенностям различных регионов. Недо­статок такого разделения труда состоит в том, что конт­роль за отделами организации и согласование их работы затруднены и требуют увеличения административного штата.

Для туризма характерна еще и Департментализация по времени, т.е. трудовые процессы планируются и организу­ются в определенные периоды времени. Поскольку туризм имеет сезонный характер, то данный аспект разделения труда менеджеру нужно обязательно учитывать.

Особый интерес в области разделения труда представ­ляет взаимосвязь задач по разделению управленческого труда в управленческой деятельности в целом (Приложение 1).

Разделение труда предполагает его кооперацию, т.е. объединение людей для планомерного и совместного уча­стия в одном или разных, но связанных между собой про­цессах труда. Поскольку кооперация выступает мате­риальной основой объединения людей в совместном трудовом процессе, особую актуальность приобретает ана­лиз теоретических аспектов ее развития, требующий как нового переосмысления наследия и уроков прошлого, так и обобщения перемен, происходящих в экономике и в обществе. Возникает необходимость осмысления новых подходов к кооперации, которая объединяет людей в кол­лективы по принципу добровольности, а не принудитель­ности.

Существовавшая до 1990 г. так называемая админист­ративная кооперация представляла собой объединение людей под эгидой администрации в направлении только вертикального разделения труда. В рыночной экономике кооперация приобретает иное содержание. В ее основе лежат уже не приказ администрации, а коллективные эко­номические интересы. В этом случае кооперацию необхо­димо рассматривать как добровольное объединение работ­ников на основе их заинтересованности в сотрудничестве. Коллектив представляет собой содружество единомыш­ленников, в котором создаются предпосылки к форми­рованию определенной социальной среды, способству­ющей наиболее полному самовыражению и развитию личности. Выполнение норм в таком коллективе не уг­нетает личность.[6]

Возникновение новой кооперации труда, разновидно­стью которой являются хозрасчетные коллективы различ­ных типов, предусматривает прежде всего развитие само­стоятельности, добровольное содружество коллективов и отдельных работников на основе взаимных экономичес­ких и социальных интересов. Такая кооперация труда ис­ключает любые формы командного администрирования, ибо на основе коллективности формируется новая иерар­хия целей.

Основу такого коллективизма составляют экономичес­кие отношения. Объединение и разъединение людей про­исходит чаще всего на экономической основе. Коллек­тивность как внеэкономическое соединение индивидов существует как нечто случайное.

В кооперации заложены материальные предпосылки коллективности, социально-экономическое значение которой состоит в том, что кооперативы в лю­бой форме их проявления способствуют превращению наемного труда в труд ассоциированных собственников. Из этого вытекает, что в деле управления трудящиеся, ор­ганизованные в ассоциацию, имеют возможность пол­ностью обходиться без «администраторов».

Единство прежде всего экономических интересов и целей в достижении высоких конечных результатов труда является основой совместного трудового процесса. На этом основании можно утверждать, что совместная деятельность людей осуществляется посредством кооперации. По мере ее развития складываются и совершенствуются трудовые отношения между коллективами, работниками. При этом совмещение трудовых операций, интеграция и усложне­ние труда не исключают дальнейшего процесса его диф­ференциации (разделения).

Таким образом, новые формы разделения труда пред­полагают и новые формы его кооперации, т.е. выбор со­ответствующих форм объединения работников, выполня­ющих какие-то отдельные виды общей работы, для Достижения главной цели организации.

Техническое обеспечение и механизация труда. Еже­годно в сфере управления вращается множество организационно-распорядительных, плановых, статис­тических и других документов. Для работы с ними тре­буется многочисленный аппарат административно-уп­равленческих и инженерно-технических работников. Облегчить труд аппарата управления, повысить его про­изводительность и культуру и призвана организацион­ная техника.

Необходимость широкого использования средств орга­низационной техники возникает также и в связи с перехо­дом к рыночным отношениям, ростом производства и из­менением номенклатуры услуг, а также увеличением объемов информации, требующей быстрой обработки. Традиционные приемы сбора, обработки и передачи ин­формации становятся малоэффективными, а это требует поиска и внедрения высокопроизводительных систем ме­ханизации и автоматизации управленческого труда. Так, внедрение даже простейших средств техники управления сокращает затрачиваемое на обработку документов время приблизительно на 20 %, а системное их применение уве­личивает производительность управленческого труда в три раза. Кроме того, широкое использование различных тех­нических средств позволяет осуществить переход на каче­ственно новый уровень управления, способствует эф­фективному решению многих управленческих задач, обеспечивает обработку информации в минимально ко­роткие сроки.[7]

Однако следует иметь в виду, что применение тех­нических средств управления должно осуществляться на основе комплексного подхода, с учетом глубокого ана­лиза технико-экономических показателей управляемой системы. Это связано с тем, что средства организацион­ной техники не являются сами по себе универсальным средством повышения производительности труда работ­ников административно-управленческого персонала.

Вместе с тем они могут оказать действенную помощь в снижении затрат времени на выполнение технических операций по обработке информации и тем самым уве­личить ресурсы времени на творческие процессы, сде­лать управленческий труд более интенсивным и резуль­тативным.

К настоящему времени определились два основных направления в механизации и автоматизации управлен­ческого труда. Первое осуществляется путем внедрения современных электронно-вычислительных систем, разра­ботки экономико-математических методов и моделей и использования их на основе АСУ; второе — посредством применения организационной техники и разработанных на ее основе организационных проектов и систем комп­лексной механизации и автоматизации управленческого труда.

В зависимости от использования тех или иных средств организационной техники можно выделить три основных направления механизации и автоматизации управленче­ского труда:

· механизация отдельных операций;

· механизация групп операций и процедур управления;

· создание систем комплексной механизации и ав­томатизации процессов, всех функций управления.

Таким образом, организационной техникой, или техни­кой управления, принято называть совокупность средств, служащих для рациональной организации и автоматиза­ции управленческих работ с целью повышения оператив­ности, эффективности и культуры управления.

Механизации в первую очередь подлежат бухгалтер­ский и первичный учет, оперативное руководство, плано­вые расчеты, делопроизводство, учет кадров, общее руко­водство, хозяйственно-техническое обслуживание. Степень механизации управленческого труда различна. Так, на этапе сбора и передачи информации труд работников системы Управления по своему содержанию является преимущественно техническим, вспомогательным. Он характеризу­ется повторяемостью и массовостью операций, что позво­ляет эффективно использовать средства организационной техники. На этапе анализа и обработки информации пре­обладают логические операции. Хотя номенклатура средств оргтехники исключительно широка (от авторучек и рези­нок до печатно-множительных и электронно-вычислитель­ных машин), в зависимости от характера работы с инфор­мацией их можно объединить в следующие основные группы.

Средства изготовления документов. Составление доку­ментов — один из наиболее массовых процессов в аппара­те управления. Исследования показывают, что затраты на создание документов ручным способом многократно пре­вышают затраты на этот процесс с применением комп­лекса технических средств.

Основная часть документов, создаваемых в аппарате управления, изготавливается на пишущих машинках (при­меняется и компьютерный набор). По своему характеру машинописные работы требуют значительного внимания. Дальнейшее развитие машин осуществляется путем осна­щения их перфолентными приставками. Наряду с пишу­щими машинками в последние годы применяются пишу­щие автоматы (фирмы «Супертайпер», «Селектродат», «Адвокат», «Оргтекст-2Д» и др.) — устройства, автомати­зирующее процесс составления текстовых документов.

Значительно повышают производительность управлен­ческого труда регистраторы информации, одновременно создающие первичные документы и машинный носитель информации.

Диктофонная техника избавляет аппарат управления от необходимости готовить рукописные черновики доку­ментов, обеспечивает более равномерную загрузку маши­нисток, повышает производительность их труда на 40 — 50 %. Кроме того, ускоряется время прохождения и обра­ботки поступающей информации.

Средства копирования и размножения документов. Со­временная копировально-множительная техника представ­лена разнообразными устройствами. В практике сложи­лось несколько методов копирования — светокопирование, фотокопирование, термокопирование, электрографическое копирование и др. Наиболее прогрессивными методами являются электрография и микрофильмирование. Микро­фильмирование ускоряет поиск хранящейся информации и экономит до 90 — 95 % площади архивных помещений. Наиболее часто используются ксероксы различных моди­фикаций.

Средства обработки информации. Машины и обору­дование этой группы механизируют работы, связанные с приемом и обработкой документов. Их можно использо­вать отдельно, а также объединять в комплексы. Сюда вхо­дят устройства для вскрытия и заклеивания конвертов, фальцевальные машины и устройства, адресовальные и штемпелевальные средства, средства скрепления и скле­ивания документов и др. В условиях АСУ средства обра­ботки информации обеспечивают управление ходом ре­шения задач по заданным алгоритмам и осуществляют обмен информацией с устройствами ввода-вывода, с вне­шними запоминающими устройствами, с линиями свя­зи. Сюда входят также вычислительные машины, комп­лексы и процессоры с оперативной памятью различных типов ЭВМ.[8]

Средства хранения, группировки и поиска документации. Практика управления требует организации централизо­ванного хранения информации. Для этой цели использу­ется специальное оборудование для хранения документов (блоки подвесного хранения, специальные шкафы, сек­ционные и подвижные стеллажи), различные компьютер­ные системы.

Средства передачи информации. Эти средства должны обеспечивать передачу информации и возможность функ­ционирования других систем управления организацией.

Они входят в число основных систем технической базы управления. Это системы профессиональной радиосвязи (радиостанции, радиотелефоны) и радиотелефонные сис­темы, директорские компьютеры, автоматические номе­ронабиратели, автоответчики и различные селекторные устройства.

Средства вычислительной техники. Эту группу средств составляют счетно-клавишные механические и электрон­ные машины. Используются компьютерные модели счет­но-решающих систем.

Большинство транспортно-пассажирских фирм, гос­тиничных цепей и туроператоров установили в последние годы электронные системы бронирования мест в гости­нице. Различные общества и страны могут подключиться к международным системам. Любое турбюро может иметь доступ ко множеству интегрированных систем брониро­вания (система START/ TRAVISWISS). Высокоразвитыми системами бронирования авиалиний являются ГАЛИЛЕО, АМАДЕУС и САБРЕ: к ним подключаются многие тур-фирмы. Через подобные системы бронируются авиабиле­ты, автомобили напрокат и места в гостиницах в любой части мира. Наряду с бронированием через компьютер они производят расчет тарифов и выдачу билетов.

Расширяющаяся тенденция к стиранию границ в про­изводстве средств телекоммуникации, ЭВМ и техниче­ского оборудования фирм, падение цен, рост ноу-хау, а также значительные технологические новшества (увели­чение объема памяти ЭВМ, модернизация электронных переводчиков и т.п.) оказывают свое воздействие и на структуру информационных систем в туризме. Новые си­стемы должны выбираться с учетом вышеупомянутого со­ответствия.

Нормирование труда. Среди мер, направленных на ра­ционализацию управленческого труда, особое место зани­мает его нормирование. Непосредственной задачей нор­мирования труда является определение трудоемкости работ и необходимой для их выполнения численности работни­ков. Без обоснованных норм невозможны рационализа­ция процессов разделения и кооперации труда, разработ­ка прогрессивных технологий, совершенствование методов работы аппарата управления.

Предпринималось множество попыток точно опреде­лить, сколькими людьми может эффективно руководить один человек. Число, которое называют разные авторы, варьируется в пределах от трех до пятнадцати. Из-за боль­шого разнообразия условий и проблем координации ни одна отдельно указанная величина не может считаться правильным ответом при любых обстоятельствах. Коли­чество машинисток в стенографическом бюро, которыми может руководить его заведующий, не равно количеству маркетологов, которыми будет эффективно управлять на­чальник отдела маркетинга туристской фирмы. Вместе с тем отсутствие твердых нормативов на выполнение отдель­ных видов работ ведет к тому, что одни исполнители не имеют нормальной нагрузки в течение рабочего дня, а другие, наоборот, перегружены. Это порождает конфлик­тные ситуации, ведет к нерациональному использованию знаний и опыта работников аппарата управления.

Особенности управленческого труда заметно сужают возможности внедрения в практику работы норм и нор­мативов. Однако изменения в функциях руководства, выз­ванные переходом к рыночной экономике, свидетельствуют о том, что значительная часть управленческих работ под­дается нормированию.[9]

Для нормирования управленческого труда применяют расчетные (аналитические) и исследовательские методы. Наибольшее распространение получили аналитические методы, с помощью которых анализируется использова­ние рабочего времени высококвалифицированными спе­циалистами. Содержание их труда можно принять за эта­лонное, а структуру их рабочего дня считать нормативом.

Что касается исследовательских методов, то они помо­гают определить трудоемкость конкретных видов работ с учетом специализации организации и содержания труда. С помощью фотографии и хронометража изучаются все виды работ, их структура и затраты рабочего времени. После этого определяются усредненные показатели, кото­рые и являются нормативом.

Разработка научно обоснованных норм труда позво­ляет более объективно оценить труд каждого работника аппарата управления, эффективнее использовать матери­альные стимулы. Однако, поскольку сфера управления включает большое разнообразие видов работ даже в пре­делах одной функции управления, не может быть и речи о создании каких-либо универсальных норм затрат труда.

Подход к нормированию отдельных видов работ дол­жен быть дифференцированным. Так, с учетом специфи­ки труда менеджера представляется целесообразным вы­делить следующие виды норм:

нормы управляемости (число работников, которыми наиболее эффективно может руководить начальник) — для руководителей;

укрупненные нормативы численности (типовые структу­ры аппарата управления), т.е. численность работников, необходимая для полного и качественного выполнения работ в определенных организационно-технических усло­виях, — для специалистов;

времени и обслуживания (определяются в зависимости от трудоемкости работ) — для технических исполнителей.

Нормативы численности и нормы управляемости мо­гут разрабатываться для широкого круга руководителей. С помощью нормативов численности определяется общая численность работников по функции управления, а, ис­пользовав нормы управляемости, можно произвести оп­тимальную расстановку работников.

Существует несколько методов определения норм управленческих работ. Наиболее распространенным ме­тодом нормирования является метод аналогов. Здесь уста­навливаются нормативы затрат времени по аналогии с передовыми организациями. Этот метод целесообразно использовать для определения объемов работ тех катего­рий аппарата управления, труд которых вообще не подда­ется сколько-нибудь удовлетворительному учету из-за от­сутствия критериев регламентации сроков выполняемой ими работы.

В практике встречаются также методы прямого норми­рования, которые используются для определения норма­тивов постоянно повторяющихся работ.

По сравнению с методами прямого нормирования уп­равленческого труда более широкое применение нашли методы косвенного нормирования, учитывающие влияние различных факторов на нагрузку служащих. С помощью этих методов устанавливаются укрупненные нормативы численности различных категорий работников. Кроме того, методы косвенного нормирования применяются для уста­новления норм обслуживания, т.е. числа обслуживаемых работников, приходящегося на одного обслуживающего (например, число рабочих на одного кладовщика; количе­ство обслуживаемых одним диспетчером ИДС). Норма об­служивания предусматривает качественное обслуживание данным работником аппарата управления определенного числа работающих. Она устанавливается для специалис­тов и технических исполнителей, имеющих неравномер­ную нагрузку в различные периоды времени.

Благоприятный режим и условия труда. Производитель­ность управленческого труда находится в прямой зависи­мости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер. Значение рассматриваемой проблемы усиливается в связи с появлением новых организаций рыночного типа, когда происходят существенные каче­ственные изменения в системе управления экономиче­скими и социальными процессами.

Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы. В настоящее время разработано более 5 тыс. типовых проектов организации рабочих мест для различных категорий административно-управленческого персонала. В их основе лежат принци­пы, представленные на рис. 1

Рис. 1 Принципы рациональной организации управленческого труда

Для рабочего кабинета директора средней туристской фирмы отводят, как правило, отдельное помещение пло­щадью до 20 кв.м. На рис. 9.4 приведена одна из множе­ства рекомендуемых схем планировки рабочего места директора турфирмы. Рабочий кабинет делится обычно на рабочую зону и зону совещаний (переговоров).

Рис. 2 Примерная схема планировки рабочего места главного менеджера туристской фирмы:

1 — рабочий стол; 2 — стол-приставка; 3 — стол для совещаний;

4 — кресло; 5 — стулья; 6 — корзина для бумаг; 7 — шкаф реклам­ной продукции; 8 — книжный шкаф; 9 — шкаф для одежды; 10 — доска для чертежей, схем, расчетов

Система обслуживания рабочего места менеджера дол­жна иметь различные средства связи и автоматизирован­ную систему информации (АСИ).

В настоящее время в практику управления широко внедряется автоматизированное рабочее место руководите­ля (АРМ). В состав АРМ, как правило, входят ПЭВМ, ка­лендарь, диалоговые устройства, электронный дневник, мощный калькулятор с большой емкостью памяти, средство для создания и хранения личной и служебной корреспон­денции, система контроля за выполнением поручений.

При организации рабочих мест аппарата управления необходимо также соблюдать ряд экономических, эргоно­мических и эстетических требований:

Материальная и моральная заинтересованность. Менед­жер должен сформировать систему мотивов, побуждаю­щих сотрудников систематически улучшать режим и усло­вия их труда.

Удобство мебели. Задача состоит в том, чтобы габари­ты и форму мебели выбрать с учетом антропометрических данных личности и удобно разместить ее на рабочем мес­те. В таллинском научно-производственном мебельном объединении «Стандарт» разработан кабинет руководите­ля «Форте» с учетом требований эргономики, техничес­кой эстетики и научной организации труда. Кабинет со­бирается из унифицированных элементов на металлической основе и позволяет получить многочисленные варианты оформления при рациональном использовании площади. Есть и другие проекты офисной мебели.

Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей оргтехникой, должна быть создана технология ее эффективного использования.

Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, влажность воздуха, цвет стен, мебели и т.п.[10]

Рациональный режим труда и отдыха. У менеджера ненормированный рабочий день. Это дает ему возмож­ность установить гибкий график выхода на работу с уче­том утомляемости человека. На основе детальных наблю­дений было установлено чередование периодов высшей работоспособности и утомления управленческих работни­ков в течение рабочего дня (рис. 3).

Как видно из рис. 3, работоспособность человека ме­няется в течение рабочего дня и может быть разделена на три фазы. Длительность первой фазы (фаза «врабатывания» о) в зависимости от вида труда колеблется от не­скольких минут до одного часа. При завершении этой фазы организм работника переходит в так называемое «устой­чивое состояние , которое характеризуется наивысшей

Рис. 3 График изменения работоспособности человека в течение рабочего дня

для данного индивида эффективностью и устойчивостью. Длительность этой фазы зависит от интенсивности труда, условий внешней среды и субъективного отношения че­ловека к своей работе. Как правило, через три-четыре часа работоспособность начинает снижаться, внимание рассе­ивается, движения замедляются, возрастает число ошибок с. Обычно к этому периоду приурочивают обеденный пе­рерыв а. После обеденного перерыва организм вновь про­ходит через фазу «врабатывания».

Наиболее ответственным моментом в работе по раци­онализации управленческого труда является планирова­ние мероприятий по созданию благоприятных условий для труда руководителей и специалистов организации. Они могут разрабатываться на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем). На основе изучения раз­личных аспектов трудового процесса составляется комп­лексный план рациональной организации труда (табл. 1). В этом плане отражаются мероприятия в соответствии с основными направлениями рациональной организации труда, принятой в фирме.

Таблица 1

Комплексный план рациональной организации труда менеджера Приложение.

На первом этапе готовится объект планирования и определяются объём работ и цель проводимых мероприя­тий. На втором (наиболее трудоемком) этапе изучается достигнутый уровень организации управленческого труда и вскрываются резервы повышения его производительно­сти. Для этого используются фотография, хронометраж. моментные наблюдения, а при необходимости и кино­съемки.

Фотография рабочего дня руководителя состоит в на­блюдении и замерах всех без исключения затрат времени на протяжении полного рабочего дня или определенной его части. Основное назначение этого процесса заключа­ется в выявлении потерь рабочего времени и порождаю­щих его причин.

С помощью хронометража изучают затраты рабочего времени на выполнение повторяющихся трудовых опе­раций.

Моментные наблюдения применяются для изучения труда специалистов, занятых выполнением практически одинаковой работы.

При киносъемке процесс труда фиксируется на плен­ке. В результате просмотра можно увидеть «узкие места» в организации труда.

На заключительном — третьем этапе устанавливаются конкретные исполнители намеченных мероприятий и осу­ществляется контроль за выполнением запланированных мероприятий.