Отдел человеческих ресурсов туристской фирмы

Отдел человеческих ресурсов является функциональ­ным, или вспомогательным, подразделением туристского предприятия. Это связано с тем, что его сотрудники уча­ствуют в создании туристского продукта не непосредствен­но, а косвенно. Как правило, работники отдела челове­ческих ресурсов (кадровой службы) выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при ре­шении вопросов о приеме на работу и увольнении, назна­чении на новую должность, направлении на профессио­нальное обучение, повышении заработной платы и т.п.

По мере ослабления централизованной системы уп­равления туризмом перед туристскими фирмами стали появляться принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами. Решение этих за­дач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые были достаточны для ведения документации, со­ставления отчетов, организации культурно-массовых ме­роприятий и хранения трудовых книжек в недалеком про­шлом. Именно по этой причине сегодня многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функционировавших отделов кадров, не могут предложить руководству ту­ристского предприятия эффективного решения проблем, связанных с управлением персоналом. Поэтому и поя­вилась новая профессия — «персонал-менеджер», т.е. уп­равляющий персоналом. Управляющие персоналом — это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых — повышение произ­водственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров орга­низации.

В появившихся организациях рыночного типа возник­ла проблема преодоления разрыва между развитием инно­вационных стратегий, созданием новых продуктов и струк­тур, с одной стороны, и выявлением способов управления человеческими ресурсами и развитием трудового по­тенциала — с другой. Особую роль в этом играют кадровые службы. По своим функциям, уровню подготовки, тех­ническому оснащению и инструментарию кадровым служ­бам недостаточно, как это было раньше, только оформ­лять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую ин­формацию (трудовые книжки). Задача состоит в том, что­бы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии организаций по тру­ду. Это значит, что они должны оказывать помощь в раз­витии бизнеса посредством найма высококвалифициро­ванных работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оп­латы труда. Кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная, осуществляемая независимо от других управленческих функций. Теперь надо знать хо­зяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать деятельность кадровой службы интегриро­вание с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание сво­их обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Создается своего рода инфраструктура взаимодействия меж­ду линейными руководителями разного уровня, которая оперативно обеспечивает их документацией при пере­мещении кадров и замещении должностей. Функция управления человеческими ресурсами изменяется — от пас­сивного содействия кадровая служба переходит к актив­ному участию в хозяйственных решениях, что в конечном итоге формирует в организации соответствующий кон­сенсус.

Основу содержания работы кадровых служб составля­ют следующие факторы:

формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);

развитие работников (профессиональная ориента­ция и переподготовка, аттестация и оценка персонала, орга­низация продвижения по службе);

совершенствование организации труда и его стиму­лирование, создание безопасных условий труда.

В организации должна быть разработана стратегия уп­равления человеческими ресурсами: определены перспек­тивные ориентиры использования персонала, его обнов­ление и совершенствование, развитие мотивации.[15]

С учетом изменений в системе управления персона­лом выделяют четыре группы факторов:

Технико-технологические:

· изменение структуры и форм занятости: дифференци­ация персонала и формирование «внутренних рынков труда»;

· пересмотр организации труда с акцентом на интегри­рованные трудовые функции и групповую работу;

· непрерывное повышение квалификации и переподго­товка персонала;

· создание комплексных систем управления качеством работы.

Личностные.

· пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуаль­ные формы работы;

· создание системы непрерывного образования кадров;

· ориентация системы стимулирования на предприни­мательство, новаторство, участие в управленческих ре­шениях;

· изменение стиля руководства и повышение роли «кор­поративной культуры» в системе управления;

· комплексный подход к воспроизводству человеческих ресурсов в организации, закрепление и развитие клю­чевых кадров. Экономические и социально-политические:

· аккумулирование передового международного опыта управления кадрами;

· создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний;

· усиление взаимодействия кадровых служб с государ­ственными органами;

· политизация управления трудом. Развитие теории управления:

· формирование целостного «видения» управления пер­соналом,

· понимание роли личности в обеспечении эффектив­ной работы организации;

· повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов. Названные факторы могут быть положены в основу программы, определяющей роль кадровых служб в орга­низации.

Задачи кадровых служб могут быть сформулированы следующим образом:

· всесторонняя поддержка бизнеса;

· формирование политики прогноза персонала, поддер­жки творческого отношения к делу; обеспечение вы­сокого уровня профессионализма и качества экспер­тизы в кадровых вопросах;

· выявление проблем в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствую­щих решений;

· создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства;

· расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников. При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают тщательная раз­работка методов стимулирования всех участников трудо­вого процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации прин­ципов и правил работы с персоналом.

В связи с этим с особой остротой стоит вопрос о коор­динации деятельности всех структур организации, прове­дении единой кадровой политики, подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы в организации.

Планирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале — это про­цесс определения потребностей туристской фирмы в кадрах.

Потребности предприятия в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внут­ренних факторов. Подобные изменения не все­гда означают увеличение или сохранение спроса на тури­стский продукт, а соответственно и на рабочую силу. В целом потребность предприятия в трудовых ресурсах оп­ределяется спросом на услуги и уровнем производитель­ности труда. Это количественный аспект проблемы, суть которого состоит в определении количества сотрудников, необходимых для будущего целенаправленного выполне­ния задач фирмы в количественном, качественном, вре­менном и пространственном отношении.

Управление персоналом туристской фирмы

В управленческой теории и практике при определении потребности в персонале применяется ряд методов. Наи­больший интерес для менеджмента в туризме представля­ют эконометрический метод и метод проектирования тен­денций.

Посредством эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем. Ме­тод проектирования тенденций предполагает перенос про­шлых тенденций к изменению величины совокупной ра­бочей силы и ее структуры на прогнозируемый период. Эти и другие методы (нормативный, скорректированной экстраполяции, экспертный и др.) изучались в специаль­ных курсах на этапе базовой подготовки, поэтому в дан­ном учебном пособии мы ограничились лишь упомина­нием о них.

Планирование потребности в персонале не ограни­чивается только количественными методами, связанными с определением численности работников, необходимых для качественного выполнения операций и процедур фир­мы. Данный процесс намного шире и носит системный характер, который в обобщенном виде представлен в Приложении 2.

Подбор персонала

Когда разработан план функционирования фирмы, составной частью которого является план трудовых ресур­сов, наступает время для выполнения важнейшей работы менеджера — подбора персонала. Суть этого процесса со­стоит в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь более или менее подхо­дящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.

Значимость этой работы очевидна. Вместе с тем в пре­обладающем большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, по внешним признакам, используя метод «проб и ошибок» (слабый работник, как правило, «зависает» в организации и очень сложно в пос­ледующем от него избавиться). Отсутствие апробированных методик подбора кадров приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть лучше место пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должнос­ти, т.е. четко выделить виды работ и под эти работы по­добрать людей, имеющих нужную для качественного выполнения функциональных обязанностей квалифика­цию. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке качеств кандидатов, необходимых для конкретного вида деятель­ности.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ло­жится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая уп­равленческая работа. На этом этапе особенно важно пол­но и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной ква­лификации. Менеджер должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, а кого принять по новому набору и т.д.[16]

Кадровая политика в области подбора кадров состоит ь определении принципов приема на работу, количества ра­ботников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления и профес­сионального развития персонала. Подбор кадров рассмат­ривается как подфункция управления, которая реализует­ся в отношении личности. Процесс подбора персонала представлен в Приложении 2.

Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. Здесь важно дать полную характе­ристику наличия свободных мест. Можно использовать следующую схему объявления о наличии свободных мест (рис. 4).

Рис. 4. Схема процесса подбора персонала

Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы), поэтому в первую очередь необходимо определить, нужен фирме данный человек или нет. Намного дороже будет

Содержание информации о фирме

Характеристика вакансий, функций и квали­фикации персонала

Преимущества и льготы фирмы

Рис. 5. Основная схема объявления о наличии свободных мест

стоить ошибка (например, через три месяца он заявит о своем уходе). Определенную помощь в том, чтобы избе­жать ошибок при подборе кадров, оказывают различные источники информации (табл. 2).

Таблица 2

Источники информации при отборе персонала

Предложенные источники информации при отборе персонала можно дополнить разными формулярами и кар­тами, в которых чаще всего отражается квалификация работников. В карте, например, представляются основные требования, предъявляемые к работнику, которые могут оцениваться количественно. Такой подход позволяет вы­явить, насколько параметры нового работника подходят для данного места.

Рынки рабочей силы

В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, т.е. привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны. Работни­ки своей организации представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, — внешний.[17]

Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор — внутри организации или извне. Можно пред­положить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем «своего». «Свой» уже адаптирован к усло­виям труда организации. Кроме того, нельзя не учиты­вать и профессиональный феномен (желание каждого работника двигаться по служебной лестнице). А это шанс сделать карьеру. И если организация не предоставит та­кой возможности «своим» работникам, то лучшие из них уйдут.

Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовмести­мость и профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников (а это случай, когда можно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу челове­ку из другой организации, то одновременно нужно пред­ложить ему и большую зарплату.

Что же касается руководящих должностей, то в каж­дой организации есть сотрудники, полагающие, что толь­ко они достойны занять эту должность, т.е. это не что иное, как психологический феномен (чувство обиды и за­висти). Претендента(ов) преследует мысль: если меня не возьмут на эту должность, то что по этому поводу по­думают коллеги, подчиненные и вышестоящее руковод­ство? Естественно, если человек, ожидающий по­вышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры. У него появятся апатия, обида, неудовлет­воренность, которые значительно снизят эффективность его трудовой деятельности, потому что его будет пре­следовать только одна мысль: «сколько ни работай — бла­годарность одна».

Но вот возникает ситуация, когда взятый со стороны работник не подходит. Встает вопрос о его дальнейшей судьбе. Вы его уволите? Во-первых, старое место его ра­боты уже занято. Во-вторых, даже если он и вернется на прежнее место работы, то там его будут считать неудачни­ком. В любом случае это не улучшает психологического климата в вашей организации.

Если же претендент извне вам подходит, эффект дос­тигается прежде всего за счет накопленного им опыта ра­боты в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы вашей организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у вас отсутствует и которую вы бы хотели ввести. Поэтому вы берете челове­ка, который усовершенствует технологию и сделает суще­ственный вклад в развитие вашей организации. Как видим, подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и свои недостатки (табл. 3).

В любом случае оценка претендентов производится по стандартным критериям, которые могут быть детализи­рованы.

Критерии оценки сотрудников

Образование и производственный опыт;

образование производственный опыт:

Таблица 3

ручной труд

работа автономно, под началом

ответственность за издержки производства

управление персоналом

совместная работа Поведение (манера держаться):

внешний вид

уверенность в своих силах (самоуверенность, убе­дительность и самостоятельность)

адаптивность и контактность

уравновешенность

справедливость и честность

кооперированность Целеустремленность:

желание повышения по службе (карьера)

инициатива

готовность к выполнению заданий

усердие

способность к дальнейшему образованию Интеллектуальные способности:

сообразительность (внимательность)

мыслительные способности (способность к абстрак­тному мышлению)

реакция на действия

уровень суждений

умение вести переговоры Манера разговора:

находчивость (изворотливость)

многословность

ясность изложения мыслей Особенности Профессиональная пригодность:

специальная

личная

Эффективность процедуры подбора кадров повышают различными способами (табл. 4).

Таблица 4

Способы подбора персонала

Таким образом, в формировании трудовых коллекти­вов рыночного типа:

· интуитивные методы подбора кадров неприемлемы;

· изменилась кадровая политика в области подбора персонала;

· подбор персонала должен проводиться на строгой плановой основе;

· в процессе планирования трудовых ресурсов опре­деляют их наличие, будущие потребности в кадрах и раз­рабатывают программы развития;

· для подбора кадров целесообразно использовать внут­ренний и внешний рынки рабочей силы.