Виды  организационных структур управления

Организационные структуры управления бюрократического типа имеют следующие разновидности в зависимости от характера связи: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизионные (региональная, продуктовая, ориентированная на потребителя), матричные.

Линейная организационная структура управления – она из простейших организационных структур управления. Линейный вид структуры (рисунок 8) характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми полномочиями, и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

Рисунок 8 – Линейная структура управления                                              

 При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В данной структуре действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет право отдавать распоряжение каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Линейная структура управления функционирует в небольших организациях с ограниченным кругом функциональных проблем.

Линейная организационная структура управления имеет свои достоинства и недостатки (таблица 4).

Таблица 4

Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная (многолинейная) организационная структура управления (рисунок 9) характеризуется тем, что функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

                                                        Рук

  Исполнители                         Исполнители           Исполнители

Рисунок 9 – Функциональная структура управления

Каждый орган управления в функциональной структуре специализирован на выполнении отдельных видов деятельности (производство, оборудование, энергетика и т.д.). Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение исполнителей.

  Как и линейная, функциональная ОСУ имеет свои преимущества и недостатки (таблица 5).

Таблица 5

Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Недостатки в линейной и функциональной структуре управления в значительной степени устраняются линейно-функциональной (штабной) структурой.

Линейно-функциональная организационная структура управления(линейно-штабные) - ступенчатая иерархическая структура (рисунок 10). 

Рисунок 10 – Линейно-функциональная структура управления

При ней линейные руководители являются единоначальниками и им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры управления представлены в таблице 6.

Таблица 6

Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры управления

В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы (подразделения), ориентирующиеся

либо на производство определенной продукции (продуктовая структура управления);

либо на пространственное единство (региональная структура управления);

либо на определенные группы потребителей (структура, ориентированная на потребителя).

Такие структуры управления называются дивизиональными.Общие преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления представлены в таблице 7.

     Организационная структура управления по продукту(рисунок 11) предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продукции. Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные, широко диверсифицированные компании.

Преимущества и недостатки организационной структуры управления по продукту

представлены в таблице 8.

Таблица 7

Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления

Рисунок 11 - Организационная структура управления по продукту

Таблица 8

Преимущества и недостатки структуры управления по продукту

Организационная структура по региону (рисунок 12) предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке, распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний, и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своем регионе по всем видам продукции, выпускаемой фирмой.

Рисунок 12 – Региональная  структура управления.

    Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта. Преимущества и недостатки региональной структуры управления представлены в таблице 9.

Таблица 9

Преимущества и недостатки региональной структуры управления

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких групп потребителей. Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей (рисунок 13).

Рисунок 13 - Организационная структура, ориентированная на потребителей

Цель данной структуры состоит в том, чтобы удовлетворить всех потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает только одну группу потребителей.

В условиях, когда организации приходится решать сложные задачи и приспосабливаться к изменениям во внешней среде, все отчетливее видны недостатки бюрократических организационных структур. Основные принципы бюрократии – иерархическая командная цепочка, специализация должностных обязанностей, стандартизированные операции на каждом участке работы, безличностные взаимоотношения, координация сверху вниз – уже не могут обеспечить решение современных задач менеджмента. Жесткая иерархия становится тормозом во взаимодействии подразделений и принятии своевременных решений. В связи с этим на смену жестким иерархическим структурам приходят более мобильные и гибкие. В условиях быстрого развития информационных технологий и коммуникационных сетей возрастает роль как индивидуального, так и группового потенциалов сотрудников организации. Более активно использовать потенциал каждого работника позволяют структуры органического типа (адаптивные).Угроза захвата рынков конкурентами заставляет руководство фирм осуществлять интенсивные меры по повышению конкурентоспособности, в частности, путем перегруппировки внутренних ресурсов, изменение взаимосвязей внутрифирменных звеньев и характера их взаимодействия. Важнейшим принципом организации деятельности наукоемких фирм является осознание условий, при которых становится возможной конкуренция между отделениями. Такая конкуренция дает большие результаты, чем введение ограничений на деятельность того или иного отделения.

Главным свойством структур органического или адаптивного типа является их способность изменять свою форму в соответствии с изменяющимися условиями. К органическому типу можно отнести: бригадные структуры управления, проектные и матричные организационные структуры.

Бригадная структура управления – одна из старинных форм организации, которая активно возрождается в наше время. В основе этой структуры лежит организация работ по рабочим группам, а сама организационная структура представляет собой совокупность иерархически связанных друг с другом малых групп. Основными принципами такой организации управления являются: автономная работа бригад, групп, артелей; самостоятельное принятие решений внутри бригады и координация работ; отсутствие бюрократических связей и возможность привлечения специалистов из других подразделений.

Структура организации, состоящая из рабочих групп, представлена на рисунке 14.

                                                                                 руководитель

подчиненные (в данной группе)                                                     рабочая группа

рук-ли в нижестоящей группе                                                                           

рабочая группа                                                              подчиненные (в данной группе)

                                                                                  рук-ли в нижестоящей группе

                                                                                                  подчиненные

Рисунок 14 - Органическая структура предприятия, состоящая из рабочих групп (бригад).

Бригадная форма организации работ позволяет наиболее эффективно воплощать идеи современной философии качества. Особенно эффективным стал этот тип организации в Японии, где на предприятиях создаются условия, при которых рабочие объединяются в группы по изучению методов управления качеством и их применению на своих рабочих местах. Такие группы называют «кружками контроля качества» или «кружками качества». Организационный опыт японских компаний изучают во всем мире. Главная идея такого типа организации состоит в том, что контроль сам по себе не делает продукцию более качественной: она становится таковой в процессе производства. Поэтому нужна структура, при которой сами рабочие и служащие предприятия будут ответственны за качество своего труда, следовательно, станут обладать всеми необходимыми для этого знаниями и навыками.

Таким образом, бригадная форма эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации и ответственности сотрудников, с высоким уровнем организации оперативной информации и коммуникаций.

     Проектная (программно - целевая) структура управления – это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Зачастую проектная структура формируется внутри какого-либо функционального подразделения. Ее члены – это высококвалифицированные специалисты в различных областях, объединенные общей задачей. При организации предприятия в целом по типу проектной структуры, деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов. Под каждый проект выделяются ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. После завершения проекта созданная под него структура распадается, сотрудники переходят в новый проект или увольняются (используется контрактная основа приема на работу).

Преимущества структуры управления по проектам:

- высокая гибкость связей;

- сокращение численности управленческого персонала;

- возможность привлечения нужных специалистов.

Недостатки структуры управления по проектам:

- сложность взаимодействия между большим числом проектов в компании и дробление ресурсов между проектами;

- высокие требования к руководителю проекта, который должен отвечать не только за реализацию собственного проекта, но и согласовывать свои действия с главными целями компании, в которой одновременно реализуется несколько проектов;

- проектная структура усложняет процесс развития организации как единого целого.

Таким образом, проектная структура оправдывает себя в компаниях с небольшим числом выполняемых проектов; в случае же большого количества одновременно выполняемых проектов лучше использовать матричные структуры.

     Матричная структура управления (рисунок 15) представляет собой следующую ступень развития проектных структур. Матричная организация в известной степени устраняет недостатки традиционных иерархических схем, она неосуществима в рамках механистического подхода. Это современный эффективный тип организационной структуры, построенной на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, они подчиняются непосредственно руководителю функциональной службы, с другой – руководителю проекта, который наделен полномочиями в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Руководитель проекта при матричной структуре взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному проектом кругу вопросов.

Создание матричной структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Необходимо помнить, что матричная структура – это всегда комбинация двух организационных альтернатив: функциональной и проектной. Нарушение баланса между ними может создавать определенные проблемы.

                      - № группы

Рисунок 15 - Матричная организационная структура управления.

Преимущества матричной структуры:

- возможность быстрого реагирования и адаптация к изменяющимся условиям;

- хорошая ориентация на проектные цели;

- возможность снижения расходов на проектные работы и более эффективное текущее управление;

- вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности;

- гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении одновременно нескольких проектов или программ в одной компании;

- усиление личной ответственности руководителя за проект или программу;

- возможность применения эффективных методов управления;

- сокращение времени выполнения проекта.

Недостатки матричной структуры:

- сложная структура;

- трудности установления четкой ответственности за работу подразделений;

- отрыв сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

- возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и при наличии достаточного количества высококвалифицированных кадров.

Все описанные выше органические или адаптивные структуры строятся на одних и тех же принципах, основанных на групповой форме организации труда. Каждую группу (бригаду) возглавляет руководитель, характер деятельности которого определяется концепцией групповой формы: взаимопомощь, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. Для таких структур характерны сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество и эффективность работ, а также переход с традиционного промежуточного контроля на самоконтроль и контроль за конечным результатом.

Контрольные вопросы.

1. Дайте характеристику принципов построения организационной структуры управления.

2. В чем заключается сущность бюрократического подхода в создании ОСУ?

3. В чем заключается сущность органического подхода в создании ОСУ?

4. Приведите сравнительную характеристику двух типов ОСУ.

5. Приведите характеристику (сущность, преимущества, недостатки, условия применения) различных видов ОСУ бюрократического типа.

6. Составьте графические модели ОСУ бюрократического типа, опишите их функционирование.

7. Приведите характеристику (сущность, преимущества, недостатки, условия применения) различных видов ОСУ органического типа.

8. Составьте графические модели ОСУ органического типа, опишите их функционирование.