Вибір конкурентної стратегії

У будь-який даний момент часу можна будувати свою стратегію забезпечення конкурентоспроможності, спираючись лише на один з видів конкурентних переваг: або на більш низькі витрати, залучаючи покупців відносною дешевизною товарів у порівнянні з аналогічними виробами інших виробників, або на спеціалізацію, викликаючи інтерес у найбільш вибагливих клієнтів, що вимагають, насамперед високої якості. Але сполучати обидва види конкурентних переваг не можна – така спроба приведе тільки до невдачі, що доведено безліччю прикладів.

Маючи таке тлумачення видів конкурентних переваг, можна вибрати найбільш прийнятну стратегію забезпечення і підтримки конкурентоспроможності. Але перш ніж охарактеризувати типи таких стратегій, треба ввести ще одне поняття – „діапазон конкуренції”, що позначає широту тієї номенклатури товарів, що передбачається виготовляти і продавати.

Тепер можна скласти схему, що зводить воєдино всі основні типи стратегій забезпечення конкурентоспроможності (рис. 1.3.3).

Діапазон конкуренції	Вид конкурентних переваг
	понижені витрати	Спеціалізація
Широкий	Орієнтація на                     витрати А1	Унікальність та лідерство по якості товару А2
Вузький	Акцент на витрати Б1	Вибірна спеціалізація Б2

Рис.1.3.3-Основні типи конкурентних стратегій (стрілками показані можливі варіанти переходу від однієї стратегії до іншої)

    Щоб краще зрозуміти зміст цих стратегій, розглянемо їх на прикладі одного з світових ринків – ринку суден, де відповідно до цих стратегій діють чотири групи виробників: з Японії, Південної Кореї, Скандинавських країн і Китаю.

Японські суднобудівні підприємства розвивають свої операції у відповідності зі стратегією А2 (унікальність і лідерство по якості товару). Це означає, що вони роблять кораблі вищого світового рівня якості, причому за широкою номенклатурою, а також навчилися виготовляти судна нових типів або з унікальними параметрами (відомо, наприклад, що саме Японія виступила піонером в області виготовлення супертанкерів).

   Природно, що японські судна дорожчі, але зате вони краще, що може знайти заможний покупець, якщо він хоче одержати корабель вищої якості або нестандартне судно.

   Суднобудівники Південної Кореї теж виготовляють широку гаму кораблів, але їхня стратегія конкурентної боротьби заснована все-таки не на спеціалізації, а на більш низьких витратах виробництва (А1). Це означає, що верфі цієї країни виготовляють великий асортимент кораблів стандартного світового рівня якості і зі стандартної (тобто помітно більш низкою, чим у японців) ціною.

   Суднобудівники Скандинавії не можуть дозволити собі випуск широкої гами кораблів, це було б занадто ризиковано при масштабі економіки їхніх країн. Тому вони зосередилися на випуску кораблів тільки двох типів: круїзних лайнерів і криголамів, тобто зробили акцент на спеціалізацію при вузькій номенклатурі продукції (стратегія Б2). Їхні кораблі являють собою вищий світовий рівень у своїх класах і коштують недешево. Але той покупець, якому потрібен найбільш комфортабельний круїзний лайнер або безперечно надійний корабель для плавання в льодах і який не занадто стиснутий у коштах, відправляється замовляти таке судно саме в Скандинавію.

   І, нарешті, китайські суднобудівники. Їхні верфі теж поки не можуть забезпечити випуск широкого набору судів, а тому конкурентоспроможність досягається за рахунок випуску судів лише декількох типів, але зате судна ці найбільш дешеві і тому доступні самому малозабезпеченому покупцю, що не пред'являє особливих вимог до якості, аби корабель не потонув і міг рухатися своїм ходом (стратегія Б1).

   Зазвичай, престижніше діяти у відповідності зі стратегією А2, виступаючи в ролі законодавця світового технічного прогресу. Але успішно працювати (навіть на світовому ринку!) можна і при стратегії Б1, якщо на товарний ринок приходить досить багато покупців із вкрай обмеженими фінансовими можливостями.

   Вибір же найбільш придатної стратегії конкуренції залежить від наявних можливостей. Так, якщо устаткування застаріло, кваліфікація працівників невисока і немає цікавих технічних новинок „за плечима”, але зате не занадто висока заробітна плата та інші витрати на виробництво, то можна прийняти на озброєння стратегії А1 чи Б1 (у залежності від того, яку широку номенклатуру товарів виробляти).

Якщо ж сировина і матеріали обходяться надто дорого, але зате є непогане устаткування, відмінні конструкторські розробки чи винаходи, а працівники мають високу кваліфікацію, то варто спробувати досягти конкурентоспроможності за рахунок організації випуску товарів унікальних чи з таким високим рівнем якості, що окупить в очах покупців і чималу собівартість (стратегії А2 і Б2).

Природно, що зовсім не обов'язково дотримуватись тільки однієї, колись обраної стратегії конкуренції. Саме це і відображають стрілки на рис. 1.3.3.

Почавши, припустимо, зі стратегії Б1, тобто освоївши випуск одного-двох виробів, доступних широкому колу небагатих покупців, далі можна готуватися до освоєння іншої стратегії. Якщо піти при цьому по шляху розширення асортименту, зберігаючи всі ціни настільки ж низькими, що виправдовують не особливо високий рівень якості, то це буде стратегія А1, яка дозволить і різко збільшити обсяги реалізації, і суми одержуваного прибутку (при досить помірній рентабельності, тобто не занадто високому відношенні цього прибутку до суми вкладених у справу власних і позикових засобів). Цієї стратегії зараз, наприклад, успішно дотримується Китай, що збільшує щорічно свій експорт на 30 % і вже заповнив світові ринки своїми дешевими моделями одягу і взуття помірно-стандартної якості.

Якщо ж переважно не розширювати асортимент, а всі доходи направити на підвищення якості товарів, то цей шлях приведе до стратегії Б2 і принесе підприємству репутацію висококласного виробника, за товари якого не шкода і заплатити більше. Ймовірно, цей шлях розвитку не обіцяє дуже великого прибутку, але зате може забезпечити досить високий рівень рентабельності вкладеного капіталу. І якщо Ви потім побажаєте акціонувати свою справу і випустити акції у відкритий продаж, то їхня ціна може виявитися досить високою – її буде підкріплювати гарна репутація і пристойний рівень рентабельності.

Завершити розгляд шляхів досягнення конкурентоспроможності і значення їх для генерації і відбору інвестиційних ідей і проектів слід нагадуванням про те, що усі види конкурентних переваг поділяються на дві групи: переваги низького порядку і переваги високого порядку.

Переваги низького порядку зв'язані з можливістю використання дешевих ресурсів(робочої сили, матеріалів (сировини), енергії).

Низький порядок цих конкурентних переваг пов'язаний з тим, що вони дуже мінливі і легко можуть бути втрачені або через ріст цін і заробітної плати, або через те, що ці дешеві виробничі ресурси точно так само можуть використовувати (чи перекупити) конкуренти. Іншими словами, переваги низького порядку – це переваги з малою стійкістю, не здатні забезпечити Вам перевагу над конкурентами надовго.

Інша справа – переваги високого порядку. До них прийнято відносити: унікальну продукцію, унікальну технологію і фахівців, гарну репутацію підприємства.

І дійсно, якщо конкурентні переваги досягнуто за рахунок випуску на ринок унікальної продукції, заснованої на власних конструкторських розробках, то для нейтралізації таких переваг конкурентам необхідно або розробити аналогічну продукцію, або створити щось краще, чи, на сам кінець, поцупити секрети за допомогою промислових шпигунів. Зрозуміло, усі три варіанти недешеві і, вже, принаймні, вимагають чималого часу для реалізації. А в результаті виходить, що на якийсь час підприємство виявляється на ринку в особливому положенні – воно стійко конкурентоспроможне.

Усе це справедливо і стосовно до унікальної технології, ноу-хау і кваліфікованих фахівців. Їх важко відтворити чи зманити, а завдяки цьому положення підприємства на ринку виявляється дуже стійким.

Особливо цінна конкурентна перевага – гарна репутація підприємства. Досягається вона за великих зусиль, повільно і вимагає великих витрат на її підтримку. Недарма ж американські автомобільні компанії при виявленні найменших дефектів відзивають на свої заводи тисячі раніше реалізованих машин для безкоштовного усунення цих дефектів. Вони керуються бажанням зберегти добре ім'я підприємства, а не тільки побоюванням перед майбутніми позовами страхових компаній з можливих аварій. Тому не дивно, що за кордоном усі підприємства приділяють настільки велику увагу так званим паблік релейшнз, тобто відносинам із громадськістю з метою формування і збереження своєї доброї репутації.

Приймаючи все це до уваги, варто визнати найбільш надійними стратегіями забезпечення конкурентоспроможності А2 і Б2, але для початку цілком придатні й А1 і Б1. У всякому разі, тепер можна більш усвідомлено вирішувати, чи варто братися за випуск того чи іншого товару.

Оцінка ринку збуту

Типовий процес дослідження ринку передбачає чотири стадії:

· визначення типу даних, що вимагаються;

· пошук цих даних;

· аналіз даних;

· реалізація заходів, що дозволяють використовувати ці дані на користь підприємству.

У першу чергу необхідна інформація про те, хто буде покупцем, яка буде ніша на ринку. Немає нічого більш помилкового, ніж думати, що достоїнства товару настільки очевидні, що його захочуть купити всі жителі визначеного регіону або всі підприємства тієї чи іншої галузі. Виходить, треба розпочинати з серйозного вивчення і прогнозування ринку і пошуку відповіді на питання про те, хто, чому, скільки і коли буде готовий купити продукцію завтра, післязавтра і взагалі на протязі найближчих двох років.

Такий моніторинг вимагає певної етапності в пошуках відповіді. Може здатися, що це занадто складно, але процедура, про яку поведено мову нижче, гарна тим, що вона змушує підприємця реалістично підійти до аналізу свого майбутнього ринку і допомагає одержати достовірну оцінку його дійсного потенціалу.

Отже, перший етап – оцінка потенційної місткості ринку, тобто загальної вартості товарів, що покупці визначеного регіону можуть купити, скажемо, за місяць або за рік. Величина ця залежить від багатьох факторів: соціальних, національно-культурних, кліматичних, а головне – економічних, у тому числі від рівня доходів (чи заробітку) потенційних покупців, структури їхніх витрат (у тому числі сум заощаджень або інвестицій), темпів інфляції, наявності раніше куплених товарів аналогічного чи подібного призначення і т.д. Зазвичай, сам набір факторів, що враховуються, залежить від характеру об'єкта. Наприклад, якщо мова йде про впровадження нового типу верстатів, треба врахувати і структуру вже наявного верстатного парку, і зрушення в асортименті продукції, що випускається з допомогою цих верстатів, (чи буде корисний новий товар при виготовленні нової продукції покупцями).

Другий етап – оцінка потенційної суми продажів, тобто тієї частки ринку, що, в принципі, можна сподіватися захопити, і, відповідно, тієї максимальної суми реалізації, на яку можна розраховувати при наявних можливостях. В результаті такого аналізу, зрештою, визначається приблизний обсяг продажів за фіксований період часу (місяць чи рік). Але це не говорить про те, що він буде отриманий у перший же місяць роботи.

Тому потрібний третій етап, третій крок до реальної оцінки ринку – прогноз обсягів продажу. Іншими словами, на цьому етапі має бути оцінено, скільки реально можливо продати (виручити за виконані послуги) при наявних умовах діяльності, передбачуваних витратах на рекламу і рівні цін, і головне – як цей показник може змінюватися в динаміці місяць за місяцем, квартал за кварталом, та й на скільки років уперед.

Підготовка такого прогнозу теж можлива за допомогою всіляких методів, найбільш складні з яких передбачають використання великих масивів статистичної інформації, методів математичного моделювання, проведення маркетингових експериментів і вимагають відповідних витрат. Це під силу і необхідно великим підприємством, для яких помилка в оцінці ринку загрожує мільйонними збитками через низьку окупність вкладених інвестицій. У тих же випадках, коли мова йде про дрібний бізнес, цілком можливо обмежитися просто експертними прикидками, що базуються на власному професійному досвіді або досвіді фахівців, яким можна сплатити за консультацію.

   Природно, що при оцінці ринку збуту неможливо абстрагуватися від інформації про можливих конкурентів: їх товарів, якості продукції, приблизних цінах і умовах продажу.

Необхідно забезпечити собі конкурентоспроможність навіть у боротьбі з самими грізними закордонними підприємствами. У книзі Ф. Котлера „Основи маркетингу” описується цікава історія великого індійського підприємства по виробництву металовиробів. Йому зненацька довелося зштовхнутися з конкуренцією з боку японської підприємства, що почало експортувати в Індію подібну продукцію, обравши при цьому для захоплення ринку метод цінової конкуренції, а простіше говорячи, запропонувавши покупцям свої товари на 15% дешевше, ніж раніш продавали індійці. Спочатку індійська підприємство не знайшло нічого кращого, як прийняти нав'язану йому комерційну тактику, і теж знизило свої ціни на 15%, щоб не втратити клієнтів.

Але японці провели негайно нове зниження цін – ще на 15%, і цій ситуації індійське підприємство вже наздогнати їх не змогло, тому що не мало настільки ж високого рівня ефективності виробництва. Здавалося, що гру програно. Але в цей момент керівники індійського підприємства, нарешті, оговталися і почали шукати альтернативну конкурентну стратегію. Нею виявилася зовсім не цінова конкуренція, а конкуренція якості, але якості, що розуміється в широкому змісті цього слова. Справа в тому, що в індійського підприємства були дві істотних переваги перед японськими конкурентами. По-перше, воно могло здійснювати постачання вітчизняним покупцям швидше, ніж заморські виробники, що весь товар доставляли морем і, не маючи складів, були прив'язані до графіка приходу суден у порти Індії. По-друге, індійці мали змогу поставляти в межах країни які завгодно малі партії металовиробів, формуючи їх прямо на підприємствах або на власних складах. Японці ж, за відсутності складів, намагалися продавати більш великі стандартні партії, кратні вантажопідйомності суден, що доставляли їхні товари покупцям.

Виявилося, що оперативність і постачання малими партіями були настільки істотні для багатьох індійських покупців, що виправдовували для них навіть більш високий у порівнянні з японськими товарами рівень цін. Загалом індійському підприємству вдалося не тільки вистояти в конкурентній боротьбі з японськими експортерами, але і збільшити обсяги своїх продаж.

Тому, аналізуючи конкурентів, треба намагатися врахувати усі фактори, що впливають на попит покупців, не обмежуючись лише очевидними параметрами; ціною й основними якісними характеристиками. Важливо зрозуміти, що насправді цікаво для майбутніх клієнтів і як можна задовольнити ці їхні потреби за більшої вигоди для своєї справи.