Возражения супругов/близких

Необходимо уточнить у кандидата, обсуждалось ли пред­полагаемое предложение в семье и кто в ней имеет право голоса, особенно если речь идет о существенном карьер­ном росте или о неудобном графике работы, разъездах, переезде, командировках.

Задайте ему вопросы: «Как отнесутся к этому ваши близкие? Что вы будете делать, если семья против?»

  Другая ситуация возникает, если супруги работают в компаниях-конкурентах. Здесь вы должны руководство­ваться правилами, принятыми в вашей компании: в не­которых бизнесах вполне нормально воспринимаются новые сотрудники из компаний-конкурентов, а в других это строжайше запрещено.

5. Планы учебы/преподавания/ собственного бизнеса

6. Деньги и соцпакет

Не забывайте уточнять нынешний и желаемый уровень дохода при каждом контакте с кандидатом. Если вы кон­статируете слишком большой разрыв между нынешней и желаемой зарплатой, то необходимо уточнить, почему он именно таков? Как кандидат пришел именно к такой цифре? Возможно, ответ на этот вопрос добавит что-то новое к личностной характеристике кандидата. Помни­те, что за время, прошедшее между двумя интервью, его ожидания могут измениться, и порой весьма существен­но. Ваша задача — контролировать зарплатные ожидания кандидата при каждом контакте. Иногда отсутствие не­которых составляющих соцпакета становится буквально «камнем преткновения» на пути к подписанию предло­жения о работе: например, автомобиля — для тех, у кого работа связана с частыми разъездами, оплаты мобильного телефона — для тех, кто много общается с клиентами. Не­обходимо еще на стадии первого интервью сверить ожи­дания кандидата по этим параметрам с тем, что может и собирается предлагать ваша компания, и в случае суще­ственных расхождений заранее искать возможности для компромисса — либо, увы, искать другого кандидата.

7. Приостановка найма

8. Дата выхода

Если кандидат заявляет о более чем двухнедельном перио­де, необходимом ему для увольнения с нынешнего места работы, здесь есть о чем задуматься. Если представлен­ные объяснения кажутся вам не до конца убедительными, уточните у кандидата возможность сократить этот период ожидания до стандартных двух недель, либо попросите более детально объяснить, что стоит за этим требовани­ем. Слишком часто за необоснованной отсрочкой, осо­бенно если о ней зашла речь на самой финальной стадии, скрываются неприятные для будущего работодателя сюр­призы: другое предложение, иные обязательства, о кото­рых кандидат не счел нужным откровенно поговорить с вами, и даже отпуск! Очень важно наладить открытое и откровенное общение с кандидатом, просить его делиться с вами всеми сомнениями и проблемами, чтобы вместе достичь взаимовыгодного результата.

   Контрпредложение

   Встречное предложение (контрпредложение)в бизнесе— ответ возможного покупателя на полученное предложение продавца, содержащий неполное согласие с предложенными условиями и одно или несколько новых, измененных условий для заключения сделки.

    В рекрутменте — предложение нынешнего работода­теля работнику, заявившему об уходе, содержащее более привлекательные условия найма.

     Типология кандидатов по их отношению к контрпредложению

«Шантажист»— человек изначально и не собирался ме­нять работу, он использует походы по агентствам и пред­ложения других работодателей для давления на нынеш­него, с целью улучшения условий труда (позиция, деньги, полномочия и др.).

«Святой»— на протяжении всего процесса общения с рекрутером кандидат клянется, что в нынешней компании перспектив у него нет и что он твердо намерен уходить. Однако, когда ему поступает предложение от нового ра­ботодателя, случается «сюрприз» — человеку «неожидан­но» делают очень привлекательное контрпредложение.

«Реалист»— в общении с рекрутером человек может честно признать, что предполагает возможность контр­предложения, но не уверен, что компания способна ре­ально что-то улучшить. Либо говорит о теоретической возможности контрпредложения, одновременно уверяя, что все равно намерен уйти.

«Опытный»— кандидат уже принимал контрпредло­жение в прошлом и, скорее всего, получил негативный опыт.

     Виды контрпредложений

(что может предложить нынешний работодатель?)

- Повышение в должности.

-Расширение функциональных обязанностей.

- Повышение дохода кандидата, включая льготы и блага.

- Возможность пройти обучение за счет компании.

- Демонстрация уважения и значимости сотрудника для компании.

- Давление со стороны коллег: «Одумайся, что ты дела­ешь, мы же — одна команда, столько лет вместе, как же мы завершим без тебя этот проект...».

Предпосылки для принятия контрпредложения

(почему кандидат может принять контрпредложение?)

- Длительная работа в одной компании (зона риска — свыше 5 лет).

- Надежда на то, что все изменится к лучшему, и вместе с тем нерешительный характер.

- Дружеские отношения с владельцем компании.

- Кандидат уже принимал контрпредложения и смог избежать негативных последствий.

- Кандидат допускает возможность контрпредложения от компании и не знает, как будет действовать в этой ситуации.

Приемы разъяснительной работы с кандидатом

(что может сделать рекрутер?)

Обратиться к кандидату с призывом вспомнить то, с чего вы начинали: «Причины, из-за которых вы начали поиск, никуда не исчезли».

Затем объяснить кандидату, что:

- слишком часто обещания, которые дает компания, желая удержать сотрудника, не выполняются;

- в дальнейшем руководство может оказывать давление на оставшегося работника, предъявлять к нему завы­шенные требования и особенно тщательно контроли­ровать;

- высока вероятность, что ему будут искать замену, ведь он фактически объявил о своей нелояльности;

- при сокращении он может одним из первых оказаться под ударом, а при очередном повышении зарплаты его обойдут;

- может измениться атмосфера в коллективе, а также отношение коллег и подчиненных;

- мировая статистика свидетельствует о том, что, если человек принимает контрпредложение, вероятность его ухода из компании в течение полугода чрезвычайно высока — порядка 80%;

- отныне ваша лояльность всегда будет под сомнени­ем — представьте себя на месте вашего руководителя (будете ли вы доверять сотруднику, зная, что он может повторить попытку поменять работу?);

- вы уверены, что головной офис уже одобрил бюджет, за счет которого вам прибавят зарплату или дадут повышение?

   Диагностика и профилактика контрпредложения

   Диагностику и профилактику контрпредложения необхо­димо начинать на этапе личного интервью и продолжать как в процессе подготовки к интервью с линейным руко­водителем, так и при обсуждении впечатлений кандидата от интервью. К вопросу о возможности контрпредложе­ния необходимо возвращаться постоянно, и если вы по­нимаете, что вероятность этого велика, лучше вообще не рекомендовать кандидата линейному руководителю для проведения интервью.

  После того как кандидат сообщает на прежнем ме­сте работы о своем намерении уйти, риск получения им контрпредложения значительно возрастает.

   Основной инструмент борьбы с контрпредложени­ем, кроме работы с вашим кандидатом, — это поиск другого кандидата, чтобы в случае контрпредложения одному из них у вас все же был достойный кандидат на позицию.

   Не прекращайте поиск, пока человек не вышел на ра­боту!

Если контрпредложение все-таки сделано, нужно взвесить для себя риски и ценность этого кандидата в конкурентной среде: стоит ли все же за него бороться, либо следует обратиться к другому? Бывают ситуации, когда, несмотря на высокую заинтересованность вашей компании в конкретном кандидате, все же имеет смысл дать ему возможность принять контрпредложение. Такое может произойти, если налицо все признаки неготовно­сти кандидата к смене работы, и он может принять ваше предложение буквально «под натиском» уговоров и ар­гументов. Либо если контрпредложение подтверждено реальными делами, а не просто обещаниями, и действи­тельно больше соответствует планам развития кандида­та, чем предложение от вашей компании. Сожаления о «несбывшемся» либо об оставленных на предыдущем месте друзьях и коллегах могут негативно повлиять на адаптацию и дальнейшую работу нового сотрудника.

  Возможные аргументы для кандидатов, которым уже сделано контрпредложение

Если это «опытный» кандидат, можно спросить: «Каково ваше мнение о принятом в прошлый раз контрпредложе­нии, как сейчас вы оцениваете это решение?». Скорее все­го, в его ответе мы найдем «зацепки», которые позволят поработать с кандидатом во избежание повторения такой ситуации.

Если кандидата и нынешнего работодателя связывают дружеские отношения, опасения кандидата в основном могут крыться в эмоциональной области: боязни разрушить многолетнюю дружбу. Как правило, это непреодолимое препятствие — найти работу все же легче, чем настоящих друзей. Но если кандидат разделяет теорию о том, что с друзьями и родственниками лучше не иметь рабочих отношений, риск принятия контрпредложения сильно сни­жается.

    Если опасность контрпредложения кроется в долго­срочности работы кандидата на нынешнем месте (ему просто морально нелегко думать об уходе), необходимо еще раз детально обсудить его мотивацию и готовность к смене места работы — возможно, это лишь мечты о чем-то новом, вызванные мелкими неурядицами, кото­рые пройдут, и человек счастливо продолжит работать на нынешнем месте. Если, тем не менее, кандидат обознача­ет серьезную готовность «сняться с якоря», нужно обяза­тельно услышать от него и понять для себя конкретные причины и аргументы в пользу этого решения.

   Если склонность к принятию контрпредложения кро­ется в деньгах, значит, мы плохо провели диагностику мотивации. Это не могло не звучать в самом начале на­шего общения с кандидатом, если мы внимательно его слушали и отмечали тревожные признаки.

    Ваши действия

    Согласовать точное время, когда кандидат пойдет подавать заявление об увольнении с нынешнего места работы, и до­говориться о том, что после этого он вам позвонит.

1. Рассказать кандидату о трех возможных моделях пове­дения работодателя:

— тот может попрощаться, пожелав удачи и поблагодарив за работу;

— потребовать, чтобы кандидат немедленно забирал вещи и уходил;

— попросить кандидата не торопиться и подумать пару дней.

2. Обсудить с линейным руководителем, что может сде­лать компания, чтобы не потерять кандидата.

3. Объяснить кандидату, почему не рекомендуется прини­мать контрпредложение.

    Люди ведут себя в соответствии со своими представ­лениями о том, как им следует себя вести, а не в соответ­ствии с нашими.

      Как быть более убедительным в глазах кандидата?

- Пользоваться доверием и уважением кандидата, хоро­шо понимать мотивы, которыми он руководствуется.

- Иметь самую полную информацию о кандидате.

- Быть профессионалом!

Итак, как мы должны контролировать кандидата на протяжении всего проекта?

На стадии вашего телефонного и личного интервью с кандидатом

- контролируйте ход, содержание и длительность интер­вью, предоставьте кандидату максимально полную и привлекательную информацию о вашей компании и обсуждаемой позиции;

- старайтесь повлиять на карьерные и компенсационные ожидания кандидата, сделав их более реалистичными;

- старайтесь добиваться открытости и кооперативности кандидата в течение всего проекта;

- спрашивайте уже на этой стадии про альтернативные предложения и контрпредложения.

На стадии интервью с линейным руководителем

- помогите кандидату в подготовке и прохождении ин­тервью с линейным руководителем;

- сами дозванивайтесь кандидату, чтобы организовать или подтвердить встречи с линейным руководителем;

- договоритесь с кандидатом, чтобы он перезвонил вам сразу же после интервью. Отслеживайте, соблюдает ли он договоренности, — это отражение его мотивации;

- получите обратную связь от линейного руководителя и обязательно проинформируйте кандидата.

На стадии завершения проекта

- обязательно уточняйте ожидания кандидата: как зар­платные, так и нематериальные (соответствие должно­сти, уровня ответственности, содержания работы и др.);

- снова и снова просите кандидата рассказать про любые альтернативные предложения, которые могут у него быть, и проранжировать их плюсы и минусы;

- обязательно проверяйте рекомендации на кандидата;

- контролируйте кандидата в ходе финальных перегово­ров и обсуждения возможного контрпредложения;

- помогайте кандидату в случае поступления контрпред­ложения принять верное решение;

- поддерживайте с ним регулярные контакты в период увольнения и вплоть до выхода на работу.

ГЛАВА 9. ПРЕДЛОЖЕНИЕ О РАБОТЕ

    Итак, вы получили положительную обратную связь от ли­нейного руководителя и кандидата. Кандидат заинтересо­ван в работе в вашей компании, а линейный руководитель готов сделать ему предложение.

   Необходимо помочь обеим сторонам достичь желае­мого результата. В одних компаниях предложение о ра­боте делает функциональный менеджер или генеральный директор, в других это прерогатива отдела персонала. В некоторых случаях условия озвучивают устно, а затем закрепляют в трудовом договоре, в других принято де­лать предложение письменно. Образец такого письма на­ходится в Приложении 11.

     Прежде чем закрепить достигнутые договоренности на бумаге, необходимо лично и тщательно обсудить их с кандидатом, чтобы исключить малейший риск недопо­нимания и обманутых ожиданий для обеих сторон.

      По результатам такой беседы вы должны убедиться, что кандидат действительно правильно понял все детали и нюансы компенсационного пакета и принимает все пред­ложенные условия. Особое внимание стоит уделить раз­меру и периодичности выплаты бонусов и других видов переменной части денежного вознаграждения, системе медицинского страхования и оплаты мобильной связи, а также предоставлению автомобиля либо компенсации за использование собственного авто. Если в ходе обсуждения условий возникают непредвиденные моменты (кандидат ожидал более высокой зарплаты либо предоставления медицинской страховки с первого дня работы, в то вре­мя как в вашей компании это принято после окончания испытательного срока), необходимо четко понять, в чем именно состоит проблема, и обозначить пути ее решения. Например, разъяснить, почему та или иная льгота предо­ставляется не сразу, либо взять тайм-аут для получения разрешения руководства на то или иное исключение из правил и изменения стандартных условий для конкрет­ного кандидата.

    Порой встречаются случаи не совсем корректного от­ношения к предложению о работе, причем с обеих сторон. Компании считают возможным предложить кандидату тот же или даже более низкий уровень зарплаты по срав­нению с предыдущим местом работы, искренне считая, что ради их известности и бренда человек готов перейти к ним безо всякого материального стимула. В свою очередь, кандидаты закономерно ожидают повышения зарплаты при смене места работы, но порой выдвигают абсурдные требования, раньше воспринимавшиеся как анекдот: о цвете автомобиля или дате его поставки дилером. Необ­ходимо помнить, что нынешний рынок — конечно, кан­дидатский, и избирательность людей порой принимает удивительные для работодателя формы. С одной сторо­ны, готовы ли вы из-за относительно небольшой недо­говоренности потерять специалиста, который принесет компании в сотни раз больше прибыли? С другой сторо­ны, если будущего работника больше всего интересуют марка и цвет автомобиля, тот ли это человек, которого вы искали?

  Будьте терпеливы и внимательны при подготовке предложения о работе и согласовании его со всеми во­влеченными в процесс сторонами. Одновременно с этим стоит помнить, что предложение — по сути своей всего лишь письмо о намерениях, не имеющее реальной юри­дической силы. Для большей надежности достигнутые договоренности лучше сразу закрепить в трудовом дого­воре, если это возможно.

ГЛАВА 10. ТЕХНОЛОГИЯ ОТКАЗОВ КАНДИДАТАМ

    По возможности лучше отказывать сразу и в устной фор­ме. Не забывайте при этом, что кандидат, который не под­ходит под одну позицию, может прекрасно подойти под другую, о чем ему необходимо сообщить!

   Причины отказа не должны носить личностный харак­тер, а быть связаны с сугубо профессиональными компе­тенциями либо мотивацией кандидата. Еще лучше, если кандидат, реалистично оценивая свой опыт и выслушав ваши комментарии о требованиях к позиции, откажется сам, признав несоответствия между требованиями и сво­им опытом. Если вы предпочитаете не отказывать сразу, а хотите взять паузу, чтобы понять, как будет складываться поиск, так как не можете сразу принять решение о соот­ветствии кандидата, не забудьте позвонить ему в услов­ленное время.

     Кандидат, который не подошел под вашу вакансию и получил корректный и аргументированный отказ, может вам кого-то порекомендовать, помочь советом в поиске, а впоследствии охотно и благожелательно про­должить общение при возникновении новых вакансий.

     Отказывать кандидатам приходится на всех стади­ях поиска и подбора, начиная с рассмотрения резюме и вплоть до сделанного предложения о работе, — увы, бывает и такое. На каждом этапе есть как общие основа­ния и формы для отказа, так и своя специфика. Ниже мы разберем основные стадии общения рекрутера и канди­дата и прокомментируем технологию отказов на каждой из них.

Отказ по резюме.Фактически это не отказ человеку, а отказ рассматривать его резюме. Такое решение должно приниматься очень аккуратно, так как информации у вас недостаточно и есть риск упустить достойного кандидата. Задача упрощается тем, что вам не нужно озвучивать от­каз непосредственно кандидату.

Телефонное интервью.Может добавить информацию к уже имеющейся в резюме, вскрыть неожиданные недо­статки в опыте, мотивации человека. Если обнаруженные факты явно противоречат требованиям, лучше сразу ска­зать об этом кандидату. Важно также убедиться, что собе­седник признал отсутствие необходимого навыка и понял причины отказа.

Личное интервью.Вы получаете более полное пред­ставление о личности и коммуникативных навыках кан­дидата, его мотивации и профессиональном опыте. В ходе интервью есть возможность открыто обсудить с кандида­том нехватку необходимого опыта — если человек готов это признать, он может сам отказаться от дальнейшего участия в конкурсе, и отказывать ему не придется.

   Если по каким-то причинам сразу отказать кандида­ту не представляется возможным, можно взять паузу, как это описано в пункте «Завершение интервью» главы 5 «Личное интервью».

Отказ линейного руководителя по резюме.Если вы сочли кандидата соответствующим требованиям, а вну­тренний клиент отказывает ему на основании резюме, необходимо аргументированно переубедить линейного ру­ководителя и настоять на встрече. Если же в ходе обсужде­ния вскрылись какие-либо неизвестные ранее факты, это повод для вас еще раз обсудить с внутренним клиентом требования к позиции и удостовериться в правильном их понимании.

Отказ линейного руководителя после интервью.Сле­дует проанализировать причины отказа: рациональный или эмоциональный характер они носят? При трансля­ции отказа кандидату можно сослаться на обратную связь от клиента, но очень тщательно формулируя причины и выбирая слова, чтобы у человека не создалось искажен­ного впечатления о вашем линейном менеджере и компа­нии в целом.

Отказ в ходе конкурса.Необходимость отказать кан­дидату может возникнуть в процессе сравнения с други­ми претендентами на позицию. Это решение не всегда является прямым следствием интервью, а может быть принято, например, по результатам тестирования, при подведении итогов нескольких встреч и т. п. Как прави­ло, кандидаты с пониманием относятся к тому, что это конкурс, соревнование, и победителем может быть толь­ко один.

Отказ после финального интервью.Случается редко. Как правило, это следствие некой расслабленности кан­дидата, недооценивающего важности финального этапа, либо результат неожиданных изменений в требованиях к позиции. В первом случае профилактика должна осу­ществляться на стадии подготовки внутреннего клиента и кандидата к финальному интервью (см. главу 8 «Ловуш­ки для кандидата и рекрутера»). Во втором — необходи­мо получить максимально корректную информацию от руководства, чтобы грамотно транслировать кандидату причины отказа.

Проверка рекомендаций/служба безопасности.Как правило, при получении на кандидата негативных ре­комендаций либо отказе со стороны службы безопасно­сти причины отклонения детально не озвучиваются. Но если к отказу без объяснения причин со стороны служб безопасности (общеизвестно, что они свои решения не комментируют) почти все относятся с пониманием, то с рекомендациями ситуация более щепетильная. Не стоит говорить кандидату, что указанный им же человек дал ему негативную характеристику, лучше аргументиро­вать отказ реальной технической причиной без ссылки на рекомендателя. Отказ на этой стадии является весь­ма болезненным для кандидата. Представьте себя на его месте — как правило, просьба предоставить имена рекомендателей воспринимается кандидатом как 99% успеха, и он ждет предложения о работе, а не отказа.

Отказ после уже сделанного предложения.К счастью, случается крайне редко, и каждый раз означает форс-мажорную ситуацию. Как правило, это свидетельство не­дочетов и недоговоренностей на более ранних стадиях — не полученного вовремя одобрения из головного офиса, несвоевременного рассмотрения внутренних кандидатов, которые обычно предпочтительнее внешних, несогла­сованности в бюджете, системе подчиненности. Самые драматичные случаи связаны с утечкой информации или небрежным к ней отношением. Например, некорректно проведенная проверка службой безопасности, в результа­те которой на текущем месте работы кандидата становит­ся известно о рассмотрении им новых вариантов, в то вре­мя как человек еще не написал заявления об увольнении и не дал своего положительного ответа потенциальному работодателю. А на предполагаемом новом месте рабо­ты не хотели бы обострять отношения с компанией, где сейчас работает кандидат, и отзывают свое предложение. Безусловно, это недопустимо, и внутренний рекрутер должен на всех стадиях контролировать использование информации, обеспечивая конфиденциальность работы с кандидатом.

    Таким образом, на какой бы стадии вы ни отказывали кандидату, раз это сделать необходимо, делайте это акку­ратно, тщательно взвешивая формулировки и подбирая аргументы.

ГЛАВА 11. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ, КОТОРЫЕ ДЕЛАЮТ РЕКРУТЕРЫ

  1. При работе с кандидатами

— Не «очаровывайтесь» информацией, представлен­ной на бумаге и не следуйте стереотипам и шаблонам. Не верьте только резюме, всегда проверьте свои впечат­ления, используя как технологию, так и свою интуицию. Примеры стереотипов: если человек окончил не столич­ный вуз, уровень его образования невысок, или работа в российской компании наверняка свидетельствует о том, что у кандидата нет профессиональных компетенций, соответствующих современным международным стан­дартам.

— Не пытайтесь стать благодетелем кандидата. Не попа­дайте под влияние харизматичной и приятной личности. Все мы субъективны, но это необходимо минимизиро­вать. Хороший человек — это не профессия!

— Посоветуйтесь с линейным руководителем, если у вас больше сомнений, чем уверенности. Не берите на себя повышенную ответственность, отвергая кандидата либо назначая интервью, если вы не убеждены в правильности своего решения.

— Не прекращайте поиск, даже если отобран финальный кандидат, — ведь он еще не принял предложение и не вы­шел на работу.

— Не настаивайте на том, чтобы кандидат пошел на ин­тервью, если он сомневается. Не давите на него! Выясни­те и проанализируйте вместе с ним причины сомнений и посоветуйте оптимальный путь их разрешения.

— Избегайте самоидентификации, когда кандидат, похо­жий на вас самих, нравится больше. Стремитесь к объ­ективности, помните, на какую позицию рассматривается кандидат и с какими людьми ему предстоит работать.

— Остерегайтесь идентификации, когда кандидат вам кого-то напоминает, и этот факт определяет ваше вос­приятие и вашу оценку.

— Избегайте обобщенного восприятия, когда оценка дела­ется на основе общего восприятия, а детали кажутся не столь важными, но впоследствии превращаются в ловушки.

   2. При работе с внутренними клиентами

— Не стесняйтесь переспросить и уточнить. Не бывает глупых вопросов, бывают неверные шаги как результат неуточненной информации.

— Будьте настойчивее при организации интервью: ру­ководители всегда заняты, но и ценные кандидаты могут получить и принять за время ожидания встречи другие предложения.

— Обязательно обсуждайте с линейным руководителем полученные в ходе поиска факты, которые противоречат изначально сформулированным требованиям к пози­ции или делают проблематичным нахождение человека с определенным опытом: возможно, вы вместе решите что-то изменить в критериях поиска.

— Берите на себя только ту меру ответственности, при которой вы точно сможете гарантировать результат. Если вы отвергаете кандидата, даже не упоминая о нем линей­ному руководителю, то должны быть уверены, что може­те брать на себя такую ответственность, и права на ошиб­ку у вас нет.

3. При работе с агентствами

— Мнение «Агентству достаточно описания позиции и моих комментариев» неверно! Для квалифицированного поиска возможность контакта с линейным руководите­лем — основа успеха.

— Утверждение «Чем больше агентств я привлеку, тем ско­рее и качественнее будет результат» верно далеко не всегда. Работа одного-двух агентств, глубоко знающих специфику той или иной позиции и вашей отрасли, даст наилучший эффект. Соревнование большого количества провайде­ров ведет к многократному дублированию информации, создает для вас ненужную дополнительную работу и уве­личивает риск конфликтов по поводу того, «кто первый представил кандидата?». Зачастую многочисленные звонки кандидату от нескольких агентств с предложением той же самой позиции создают у человека ощущение долгого и несколько суетливого поиска. Особенно на это обращают внимание кандидаты на руководящие позиции.

— «Если агентство допустило ошибку, займу жесткую позицию. Обязанность внешних рекрутеров — предо­ставлять сервис, провайдеров много», — думая так, вы не построите партнерских отношений, при которых у обеих сторон есть согласованные и принимаемые ими параме­тры сотрудничества, взаимные обязательства, история совместных успехов и преодоленных трудностей. Про­вайдеров менять, конечно, можно, но надежных партнеров нужно беречь.

ГЛАВА 12. ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ

  Рассмотрим несколько тем, ко­торые нельзя отнести непосредственно к технологиче­скому процессу, однако они вызывают постоянный и живой интерес у рекрутеров и специалистов по подбору персонала, работающих как в агентствах, так и в компа­ниях.

   1. Что лучше выбрать — работу рекрутером в компании или в агентстве?

  Вопрос, безусловно, риторический, так как все зависит от личных пристрастий и мотивации каждого конкретного человека. И в том, и в другом варианте вы найдете для себя как привлекательные моменты, так и определенные сложности. Этот «баланс сил», основанный на мнениях и комментариях людей, выбирающих профессию рекрутера, отражен в таблице 7. Как мы видим, фактически любой плюс может обер­нуться минусом, и наоборот. Поэтому выбирайте то, что ближе именно вам.

Таблица 7

2. Существуют ли цифровые показатели, гарантирующие качественный результат работы рекрутера?

   Есть много цифровых показателей, опираясь на которые можно прогнозировать результат работы рекрутера, но большинство из них индивидуальны для определенных по­зиций, отраслей, технологий поиска.    Тем не менее, можно привести некоторые примеры для разных этапов работы.

Телефонное интервью

Если в ваши функции входят поиск и обзвон кандидатов на профессиональные позиции, возможно, вы согласитесь, что максимум результативных телефонных интервью в день — 10-12 (время уходит на сам поиск, дозвон, воз­вращение звонков, личные интервью и выполнение дру­гих обязанностей).

Личное интервью

Проверено на практике, что больше шести интервью в день на профессиональные позиции проводить пробле­матично, — вы становитесь менее эффективны. Однако при интервьюировании на стартовые позиции или при массовом наборе количество встреч может быть 15-20 и больше.