Области, требующие более глубокого исследования при обсуждении опыта работы

1. Причины выбора именно этой работы.

2. Возложенные на кандидата обязанности и качество их выполнения.

3. Поставленные перед кандидатом задачи и его оцен­ка результатов своей работы.

4. Аспекты работы, которые, по мнению кандидата, требуют наибольшего внимания и усилий.

5. Трудности в работе, с которыми сталкивался кан­дидат, и как он их преодолевал.

6. Пристрастия и антипатии, причины удовлетворен­ности и неудовлетворенности работой.

7. Примеры конкретных достижений в работе.

8. Причины ухода или рассмотрения новых предло­жений (также могут затрагиваться при обсуждении мотивации).

Этому вопросу необходимо уделять повышенное вни­мание при обсуждении и предыдущих мест работы: как говорят опытные рекрутеры, «поведение в прошлом про­гнозирует мотивацию в будущем». Если человек менял два предыдущих места работы исключительно ради де­нег, велика вероятность того, что и в нынешней ситуации его главным мотиватором будет материальный фактор.

Особое внимание отдельным областям может быть уделено в соответствии с требованиями вашего клиента. Например, вы заранее условились, что профессиональ­ную квалификацию кандидата линейный руководитель будет оценивать лично. Вас же он просил больше сконцен­трироваться на его личностных качествах и мотивации — соответственно, эти вопросы и будут превалировать в ва­шей беседе. Обычно после обсуждения последнего места работы обсуждаются все места работы кандидата в хроно­логическом порядке, и каждый раз выясняются причины ухода. Однако в зависимости от ваших целей и специфики опыта кандидата можно отслеживать смену мест его рабо­ты в обратном порядке, заканчивая последним местом.

3. Мотивация

Мотивация — один из ключевых параметров оценки кан­дидата. Верно поняв его мотивацию, вы сможете более точно интерпретировать поведение человека в прошлом и прогнозировать будущие поступки.

Как уже описано в главе 4 «Телефонное интервью», вопросы о мотивации начинаются со слова «почему?».

У каждого человека есть индивидуальные мотивирую­щие факторы. То, что важно для одного кандидата, имеет второстепенное значение для другого. Ваша задача, не за­давая наводящих вопросов, выяснить мотивацию каждого конкретного собеседника. Это может быть желание более быстрого карьерного роста, расширение зоны ответствен­ности, смена непосредственного руководителя, а может, и переезд компании в отдаленный район. Как правило, рекрутеры настороженно воспринимают чисто денежную мотивацию — это знак того, что человек вскоре снова легко снимется с места» ради очередной прибавки к зарплате, оборот, позитивно воспринимается желание кандидата расширять зону своей ответственности, развивать специа­лизацию, приобретать новый опыт и знания и др.

4. Критерии при выборе нового места работы

Приоритеты каждый человек расставляет по-своему, но, как правило, для многих людей важны следующие фак­торы:

1. Название позиции, обязанности, уровень ответ­ственности.

2. Карьерный и профессиональный рост.

3. Коллектив и непосредственный руководитель.

4. Желание работать самостоятельно либо в команде.

5. Зарплата и льготы.

6. Имидж и репутация компании, продукция.

7. Чувство защищенности, комфорта, условия труда.

8. Место расположения, время в пути, командировки, режим работы.

Обратите внимание на то, в каком порядке кандидат располагает важные для него критерии. Старайтесь из­бегать наводящих вопросов («будет ли для вас важен карьерный рост?»), кандидат должен самостоятельно расставить приоритеты и прокомментировать свой вы­бор. Совпадают ли приоритеты кандидата с тем, чего от него ожидает и что может ему предложить ваша компа­ния? Серьезные противоречия необходимо немедленно прояснить. Например, по телефону собеседник озвучил свою готовность к ненормированному рабочему дню, но в ходе личной беседы стало ясно, что его возможности перерабатывать и даже сама трактовка термина «ненор­мированный рабочий день» сильно отличаются от ре­жима работы, характерного для обсуждаемой позиции. Необходимо честно рассказать кандидату о реальном по­ложении дел и вместе с ним решить, готовы ли обе сто­роны к сотрудничеству с учетом вскрывшихся обстоя­тельств.

Если для вас важно уточнить, хочет ли или может ли кандидат работать сверхурочно, посменно, ездить в ко­мандировки или сменить место жительства, можно задать следующие вопросы: «Как часто вы готовы ездить в ко­мандировки?», «Какие личные обстоятельства могут по­мешать вам сменить место жительства?», «В какие части страны вам не хотелось бы переезжать?», «Как отнесется ваша семья к переезду в N?», «С кем из близких вы со­ветовались, принимая предложение о работе, на которой 80% времени вы будете проводить в командировках?»

5. Зарплатные ожидания

Разговор о нынешней и ожидаемой зарплате и соцпакете рекомендуется вести в конце интервью, когда контакт с собеседником налажен, а возможное напряжение снято. Полезно начинать эту часть беседы с уточнения данных, которые вы обсудили с кандидатом по телефону. Практика подтверждает, что как минимум в 50% случаев вы обнаруживаете отличия. Либо вы не совсем правильно поняли кандидата по телефону, либо он чего-то не дого­ворил, либо изменил ожидания в свете требований к кон­кретной позиции. Бывает всякое, поэтому в ходе личного интервью необходимо тщательно обсудить все нюансы и точные цифры как нынешней, так и ожидаемой канди­датом компенсации. Это поможет предотвратить недо­разумения, которые могут возникнуть в будущем.

6. Личные вопросы.

Занятия в свободное время

Занятия в свободное время, хобби и интересы кандида­та могут предоставить дополнительную информацию о его способностях, мотивации и личности. Следует иметь в виду, что хобби могут вступать в потенциальный кон­фликт с основной трудовой деятельностью и поэтому требуют дополнительного исследования.

К примеру, работа в общественной организации мо­жет свидетельствовать об организаторских способностях и общительности, а увлечение парашютным спортом —о склонности к риску.

Частная жизнь

Ситуация в семье и отношения с близкими могут повлиять как на решение кандидата принять предложение о работе, так и на качество ее выполнения впоследствии. Поэтому крайне важно убедиться в том, что характер предполагае­мой работы не вступает в противоречие со стилем жизни, отношениями с друзьями и родственниками. Особенно внимательно к мнению семьи и близких стоит отнестись при обсуждении с кандидатом вопросов переезда, пере­работок, частых командировок.

  Иногда разговор о друзьях или отношениях с род­ственниками дает весьма ценную информацию о лично­сти кандидата, стиле его общения, жизненных приорите­тах, стрессоустойчивости и других качествах и навыках.

  Все вопросы, касающиеся личной жизни кандидата, нужно задавать в высшей степени аккуратно и корректно, чтобы случайно не обидеть человека.

Здоровье

Беседуя с кандидатом на эту тему, можно осведомиться об общем состоянии здоровья, уделяя внимание тем аспек­там, которые потенциально могли бы повлиять на способ­ность выполнять работу.

Вопросы о состоянии здоровья достаточно редко об­суждается на интервью, но если работа подразумевает физическую нагрузку, то они становятся очень важными. Даже если кандидат должен будет предоставить справку о состоянии здоровья, прежде чем ему сделают предложе­ние о работе, лучше предупредить возможные проблемы на раннем этапе. Например, обсуждая работу, связанную с большой нагрузкой на глаза при использовании компьютера, стоит поинтересоваться возможной индивиду­альной непереносимостью и рисками для зрения, особен­но если кандидат носит очки.

7. Рассказ о позиции и получение обратной связи от кандидата

Проводя интервью, в определенный момент вы прини­маете решение рассказать кандидату о позиции и вашей компании, а также ответить на его вопросы. Оптимальный вариант — это делать после обсуждения его опыта, что­бы избежать осознанного или неосознанного стремления «подстроить» свой опыт под вакансию.

Профессиональный рекрутер постарается создать у собеседника максимально позитивное впечатление о по­зиции и потенциальном руководителе, опишет достиже­ния компании, особенности ее корпоративной культуры и расскажет о коллективе.

Будьте особенно точны и корректны, описывая пер­спективы данной позиции и меру ответственности в на­стоящий момент, руководствуясь вашими договоренно­стями с линейным руководителем. Расскажите о том, кто будет подчиняться данному человеку, перед кем он будет отчитываться или с кем постоянно взаимодействовать.

Предложите кандидату задать свои вопросы и давайте продуманные ответы. Наличие у кандидата вопросов и их характер отражает его мотивацию и понимание ска­занного вами. Убедитесь по окончании обсуждения, что у собеседника сложилось действительно верное впечат­ление о планах вашей компании, позиции, требованиях и перспективах. Полезным бывает в случае подтверждения кандидатом интереса к позиции попросить его резюми­ровать: что конкретно кажется ему привлекательным и какой видится будущая работа. Это поможет убедиться в адекватности взаимных ожиданий и подтвердить взаимо­понимание.

8. История поиска работы. Альтернативные и контрпредложения

Для того чтобы в самый неподходящий момент избежать возможных неприятных сюрпризов, необходимо выяс­нить у кандидата, какие еще варианты он рассматривает, на какой стадии находятся переговоры, и попросить его проранжировать возможные предложения о работе по от­ношению к позиции в вашей компании. Полезными могут быть следующие вопросы:

1. Как давно вы ищете работу? Какими методами? Ка­кие вакансии рассматривали?

Если кандидат не ищет работу, а был специально найден прямым поиском и приглашен на беседу, ни в коем случае нельзя формулировать вопрос именно так. Лучше спросить: ради каких профес­сиональных возможностей вы бы сейчас ушли из своей компании?

2. Каковы были результаты интервью?

3. Были ли у вас какие-нибудь предложения? Если да, расскажите о них поподробнее. (Иногда кандидат готов называть других потенциальных работода­телей, а иногда может дать лишь общую характе­ристику.) Почему вы не приняли это предложение? Что вам в нем нравилось, а что смущало?

4.  Какие еще предложения вы рассматриваете в насто­ящее время? В какие сроки вы должны дать ответ?

Узнав о том, какие предложения рассматривает кан­дидат, и услышав его мнение о них, вы можете оценить реалистичность и привлекательность заказа, над которым работаете в настоящее время, в глазах кандидата, а так­же спрогнозировать вероятность принятия кандидатом предложения от вашей компании.

На этом этапе вы также должны обсудить с канди­датом возможность контрпредложения от нынешнего работодателя, спросив, как высоко он оценивает вероятность того, что, в случае если он решит уволиться, ему будет сделано контрпредложение, и попросить его рас­сказать о том, как он поступит в этой ситуации. Можно предложить кандидату представить себе, в чем именно это предложение будет заключаться, чтобы заставить его остаться на прежнем месте работы. На этом этапе очень важно еще раз обсудить вместе с кандидатом те причи­ны, по которым он готов рассматривать предложения, — к этому вопросу можно будет вернуться, если ему дей­ствительно сделают контрпредложение.

  Подробнее о его профилактике рассказано в пункте «Контрпредложение» (см. главу 8 «Ловушки для кандидата и рекрутера»).

Завершение интервью

   Окончание интервью не менее значимо, чем его начало.

Кандидат должен уйти с позитивными чувствами по отно­шению к вам и к вашей компании. У него должно остаться ощущение, что он был выслушан, что его опыт интересен, и обязательно получить от вас обратную связь, пусть даже промежуточную.

Самая типичная жалоба кандидатов — на то, что рекрутер не дает ему обратную связь после интервью.

Рис. 9. Варианты завершения интерьвью

    Позитивное завершение интервью

    Если по результатам интервью вы уверены, что будете представлять кандидата своему внутреннему клиенту, то вам необходимо:

1) обозначить факт представления резюме кандидата линейному менеджеру и примерный период ожи­дания ответа;

2) кратко рассказать о том, чего следует ожидать от следующего интервью;

3) если кандидат представлен агентством, предложить ему, либо общаться с вами, но держать агентство в курсе, либо осуществлять обратную связь через агентство;

4) уточнить контакты и временные предпочтения кандидата;

5) если для вас это приемлемо, предложить кандидату звонить вам в случае возникновения вопросов;

6) если в ходе завершения интервью у вас есть сомне­ния в интересе кандидата к данной позиции, это шанс еще раз обсудить с ним, в чем заключается этот интерес, обговорить детали и ответить на вопросы.

     Отказ как завершение интервью

     Будьте честны, если вы уверены, что не станете представ­лять кандидата линейному руководителю. Обоснуйте отказ профессиональной или технической причиной, неожиданным препятствием или несоответ­ствием требованиям внутреннего клиента, объяснив, что эти обстоятельства выяснились только в ходе интервью, а во время предварительного телефонного разговора были неочевидны.

     Полезно сразу же обозначить следующие шаги — если линейный менеджер снизит жесткие требования (например, к уровню английского языка) либо возникнет новая вакансия без этих ограничений, вы сообщите об этом кандидату. Если вы обнаруживаете несоответствие по каким-то сугубо личностным параметрам, нельзя гово­рить ничего обидного для человека, лучше сказать что-то нейтральное. С пониманием воспринимается ссылка на то, что уже признал в качестве недостатка сам кандидат. Например: «Как вы сами упомянули, столь долгий пере­рыв в использовании английского языка может поставить вас в невыгодное положение по сравнению с другими кандидатами». Важно подчеркнуть ценность встречи и поблагодарить кандидата за время, обозначив возможное сотрудничество в будущем.

      Пауза как завершение интервью

      Паузу по результатам интервью может взять как рекрутер, так и кандидат. Будьте честны в отношении недостатков и еще раз ре­зюмируйте достоинства и достижения кандидата. Откро­венно поделитесь своими сомнениями и объясните, по какой причине вы берете время на принятие решения и его согласование с линейным руководителем.

1. Подведите итоги. Если кандидат сам берет время на раздумья, уточните: почему, как надолго и над чем конкретно он будет размышлять. Ваша задача — усугубить или развеять его сомнения в зависимо­сти от ваших впечатлений.

2. Если вы сами хотите взять паузу, вам необходимо:

— обозначить техническую, а не личностную при­чину, и объяснить длительность паузы;

— сослаться на требования внутреннего клиента и пообещать уточнить, возможно ли их изменить;

— привести в качестве довода то, что кандидат сам признал как недостаточный опыт, и убедиться, что он понимает, почему это стало для вас причиной взять паузу.

  Никогда не обещайте того, что не сможете выполнить, но если обещаете — выполняйте. Относитесь к кандидату так, как вы хотели бы, чтобы интервьюер относился к вам. В любом случае при завершении интервью убедитесь, что кандидат правильно вас понял.

    Процесс принятия решения

     Для того чтобы выбрать любой из описанных выше ва­риантов завершения интервью, вам необходимо подвести итоги встречи, сопоставить полученную информацию и ваши наблюдения с требованиями клиента и принять ре­шение: представлять ли кандидата линейному руководи­телю.

     Основные параметры, которые рекомендуется при­нять в расчет в первую очередь, — это соответствие про­фессионального опыта, личностных качеств и мотивации кандидата требованиям вашего клиента. Конечно, можно увеличить количество параметров, но это повлечет за со­бой усложнение процесса принятия решения, при этом не обязательно сделает его более эффективным. В пред­лагаемой таблице 5 рассматриваются типовые комбинации упомянутых трех параметров. Ниже дан комментарий о вариантах действий в каждом случае.

Таблица 5 

Типовые комбинации параметров кандидата

1.По результатам интервью у вас нет сомнений ни по одному из параметров, и вы будете представлять кан­дидата линейному руководителю.

2. По результатам интервью у вас больше сомнений, чем уверенности в профессиональном опыте, личностных качествах и мотивации кандидата. Вы уверены, что от­ветите ему отказом.

3. Кандидат производит впечатление сильного профес­сионала, и он очень заинтересован в позиции, пред­лагаемой вашей компанией. Вас смущают некоторые личностные аспекты. Стоит посоветоваться с линей­ным руководителем, представив ему кандидата.

4. Кандидат — прекрасный человек, и он очень заинтере­сован в работе в вашей компании. Вас смущает явная нехватка профессионального опыта. Решение зави­сит от специфики и уровня позиции — на стартовые должности такого кандидата скорее всего рассмотрят, на профессиональные — большой вопрос. Обсудите с линейным руководителем.

5. У кандидата убедительный профессиональный опыт, он приятный человек, однако не проявляет заинте­ресованности в смене работы в целом либо в работе именно в вашей компании. Представьте кандидата ли­нейному руководителю и обсудите возможности по­высить интерес кандидата к работе в вашей компании на обсуждаемой или иной позиции.

6. У кандидата неубедительный профессиональный опыт, нет явной мотивации, хотя человек приятный. Вряд ли стоит тратить время линейного руководителя, хотя для стартовых позиций возможны исключения — если проявится мотивация.

7. Кандидат — сильный профессионал, но не проявляет заинтересованности в работе в вашей компании, личностно вряд ли впишется в коллектив. Стоит упомя­нуть о нем в беседе с линейным руководителем. Если ваше первое впечатление о личности кандидата было ошибочным либо у него появился интерес к позиции, он может быть рассмотрен.

8. У кандидата нет ни профессионального опыта, ни личностных качеств, необходимых для сотрудника на данной позиции. Однако человек очень хочет работать в вашей компании. Вряд ли стоит тратить время ли­нейного руководителя. Однако, возможно, кандидат подойдет под другую вакансию в вашей компании?

    Сопоставляя свои впечатления и принимая решение, будьте реалистичны в оценке своих сил и навыков. Если ваши сомнения в большей степени относятся к профес­сиональной сфере, попросите линейного руководителя проверить квалификацию кандидата. Если есть сомнения в мотивации, спросите себя, все ли вопросы вы задали, чтобы составить верное впечатление о том, что движет кандидатом. Наконец, воспользуйтесь применяющимися в вашей компании профессиональными или психологи­ческими тестами, которые могут подтвердить или опро­вергнуть возникшие сомнения.

 В рамках данной главы не рассма­триваются такие методы оценки при подборе персонала, как профессиональные и психологические тесты, роле­вые игры и др. Безусловно, это весьма полезные вспо­могательные источники информации, необходимой для принятия окончательного решения.

  Главное, что стоит отметить, — любой тест должен прежде всего быть адекватен поставленной задаче и да­вать информацию о конкретных параметрах личности или опыта кандидата применительно к позиции, на ко­торую он рассматривается. Например, тестировать ско­рость машинописи или навыки письменного перевода, безусловно, необходимо при подборе на административные позиции, но совершенно бессмысленно проверять эти навыки у инженера. Тест, оценивающий лидерские качества и менеджерский потенциал, будет уместен при подборе руководителей разного уровня, но бесполезен при массовом найме кассиров.

Типы интервью

     Классификация интервью по типам может быть весьма полезной для теоретической подготовки рекрутера на этапе «первичного накопления» знаний по профессии. Однако следует признать, что разделение интервью по типам — во многом условное. Наилучший результат достигается путем комбинирования различных техник, типов и элементов интервью. Таким образом, вы выбира­ете наиболее оптимальные вопросы, формат и структуру беседы о конкретной позиции в определенных времениых, географических и ресурсных условиях. Прокомментируем самые распространенные типы ин­тервью, их особенности, преимущества и недостатки.

Теоретики и практики рекрутмента выделяют следую­щие типы интервью.

1. Биографическое интервью

Чаще всего биографическое интервью, которое по своей сути сродни анкетированию, включает в себя такие темы, как:

• опыт работы;

• образование и дополнительные курсы;

• занятия в свободное время;

• личные/семейные обстоятельства;

• здоровье;

• Цели и планы на будущее.

Примеры соответствующих вопросов приведены в Приложении 5.

2. Критериальное интервью

Главная цель критериального интервью состоит в том, чтобы кандидат привел примеры поведения,которые соответствуют критериям позиции. Ряд вопросов, которые нужно будет задать всем кандидатам для уточнения их соответствия критериям позиции, следует сформулировать до интервью и согласовать с вашим внутренним клиентом. Эти заранее заготовленные вопросы должны гармонично сочетаться с остальными уточняющими вопросами, которые будут вытекать из ответов кандидата.

   При заблаговременной подготовке вопросов, а также при оценке ответов кандидата необходимо учитывать следующее:

1) были ли у кандидата возможности продемонстри­ровать качества и навыки, соответствующие тому или иному критерию;

2) может ли он привести конкретные примеры, в которых раскрывается интересующая нас характеристика;

3) как кандидат сам оценивает наличие и проявление у себя данной характеристики. Это можно сделать, обсуждая с ним его сильные и слабые стороны, ин­тересы, какими сторонами своего характера канди­дат удовлетворен, а какими — нет;

4) как кандидат оценивает себя по интересующему нас параметру в сравнении с другими людьми (на­званными им самим);

5) как другие оценивают самого кандидата по данно­му параметру;

6) есть ли у кандидата конкретные знания в данной области для подтверждения квалификации по об­суждаемому параметру.

  По своей структуре критериальное интервью может быть аналогично биографическому интервью. Такой ме­тод проведения критериального интервью особенно ре­комендуется для первой встречи с внешним кандидатом. Интервьюер может провести некое критериальное иссле­дование по различным темам, охваченным в интервью (работа, образование, свободное время) или провести первую половину интервью с упором на биографические данные, а вторую половину посвятить исследованию по конкретному критерию.

Для второго интервью и внутренних интервью типич­на следующая структура критериального интервью:

а) вступление.Здесь важно заострить внимание кан­дидата на том, что целью интервью будет выяснение конкретной информации по определенным фактам, а не более подробный разговор по его резюме;

б) общая информация.Прежде чем более углубленно исследовать отдельные моменты, можно задать об­щий вопрос: «Расскажите о своих обязанностях на настоящем месте работы»;

в) выяснение каждого критерия.Все критерии долж­ны быть выяснены по очереди, и в каждом следует искать доказательства опыта кандидата в данной области, начиная от образования/дополнительного обучения и занятий в свободное время и заканчи­вая опытом работы.

  Цель заключается в том, чтобы получить по каж­дому критерию более чем одно доказательство и искать не только положительный, но и отрицатель­ный опыт, например: «Приведите примеры, когда вам не удавалось убедить кого-то в правильности вашей точки зрения»;

г) суммирование сказанного кандидатом после обсуж­дения каждого критерия.Прежде чем переходить к другой теме, интервьюеру следует кратко просуммиро­вать комментарии кандидата по данному критерию.

   Примеры вопросов критериального интервью по конкретному критерию

   Критерий: планирование и организация

1. Опыт: «Расскажите о вашем опыте в разработке и пла­нировании проектов».

2. Специфический опыт: «Опишите, пожалуйста, как вы рассчитывали бюджет этого проекта».

3. Самооценка: «Оцените свои сильные стороны как раз­работчика», «А в чем ваши слабые стороны?»

4. Сравнение с другими: «Как бы вы себя оценили, сравнив со своими коллегами в этой компании?»

5. Оценка: «Как и кем в последний год оценивались ваши организаторские способности?»

6. Знания: «Как вы думаете, какие критерии можно назвать главными при выполнении проекта?»

  Критерий: принятие решения

1. Опыт: «Какие решения вы уполномочены принимать на настоящем месте работы?»

2. Специфический опыт: «Опишите, пожалуйста, как вы пришли к решению о необходимости организации производства в городе N?»

3. Самооценка: «Оглядываясь назад, приняли бы вы такое же решение? Что вы вынесли для себя из описанной ситуации?»

4. Сравнение с другими: «Как бы вы оценили себя, сравнив с господином А по этому аспекту вашей работы?»

5. Оценка: «Как руководство реагировало на принятые вами решения? А подчиненные?»

6. Знания: «Как вы думаете, какие стадии можно назвать главными при принятии подобного решения?»

   Критерий: навыки общения

1. Опыт: «Какие аспекты вашей работы требуют от вас общения с людьми?»

2. Специфический опыт: «Опишите, пожалуйста, какие взаимоотношения вы установили с господином А».

3. Самооценка: «Как вы реагировали, когда люди разговаривали с вами грубо?»

4. Сравнение с другими: «Как бы вы оценили свои отношения с вашим руководителем, сравнив их с отноше­ниями между ним и другими сотрудниками?»

5. Оценка: «Как оценивают ваши сильные/слабые сторо­ны ваши клиенты?» «А коллеги?», «А подчиненные?», «А начальство?»

6. Знания: «Как вы думаете, как убедить скептически настроенного клиента выбрать вашу компанию в каче­стве поставщика?»

  Первый вопрос в каждом случае почти всегда откры­тый, что позволяет опытному рекрутеру достаточно лег­ко определить, какие аспекты необходимо исследовать глубже.

   3. Интервью, основанное на компетенциях

   В основе интервью такого типа лежат компетенции, вы­деленные линейным руководителем как абсолютно необ­ходимые для выполнения работы. В отличие от критери­ального интервью, позволяющего оценить поведенческие характеристики, интервью, основанное на компетенциях, как правило, позволяет выявить их в прошлом опыте кан­дидата, его знаниях, навыках и умениях, в его ценност­ных установках.

    Вопросы, которые используются в этом типе интер­вью, чаще всего — открытые, они начинаются обычно с формулировок: «Опишите, пожалуйста...»

     Важно, чтобы в ответах содержалось описание про­шлого опыта, а не гипотетическое представление о том, как бы кандидат стал действовать, окажись он в той или иной ситуации.

     Пример 1: «Опишите, как вам удавалось расставлять приоритеты в роли ассистента менеджеров в таком большом отделе? Как вы успевали помогать всем своим коллегам?», А НЕ: «Если бы вам пришлось работать ассистентом нескольких менеджеров, как бы вы расставляли приоритеты..?»

     Пример 2: «Опишите ситуацию, когда ваш супервайзер отказывался принимать какие-то ваши предложения или идеи. Почему он это делал? И как вам удалось изменить его позицию?», А НЕ: «Представьте себе ситуацию...»

  В интервью, основанном на компетенциях, логика вопросов выглядит следующим образом:

1) описание ситуации из прошлого или настоящего опыта работы;

2) задача: чего хотел добиться или достичь кандидат в этой ситуации;

3) какие действия предпринял для решения постав­ленной задачи;

4) с какими трудностями столкнулся;

5) каков был результат и каковы последствия его дей­ствий;

6) чему он научился и какие сделал выводы на буду­щее.

4. Свободное интервью

(Начинается с фразы «Расскажите мне о себе...»)

Интервью этого типа дает возможность кандидату рассказывать в свободной манере о своей работе, жизни, достижениях. Высокопрофессиональные интервьюеры используют этот подход, проводя отбор кандидатов на некоторые руководящие позиции, но интервьюер с не­большим опытом отбора и проведения интервью не смо­жет извлечь из общего потока ключевую информацию.

Серьезным минусом такого подхода является необходи­мость более жесткого контроля собеседника, иначе ин­тервью займет много времени и не всегда даст нужный результат.

   5. Стрессовое интервью

   Рекрутер или линейный руководитель редко изначально выбирают этот тип интервью. Оно может быть полезным в том случае, если вы интервьюируете кандидата на по­зицию, где требуется повышенная стрессоустойчивость. В таком интервью необходимо, чтобы кандидат реаги­ровал быстро, игнорируя стресс. К примеру, интервьюер может попросить кандидата отвечать на поставленные вопросы в течение пяти секунд либо задавать ему прово­кационные вопросы («Неужели вы сможете выполнить та­кой план продаж?»). Иногда используют элементы такого интервью, когда чувствуют, что кандидат неадекватен. Во время стрессового интервью следует очень щепетильно выбирать вопросы сугубо личного порядка — о семейном положении, детях, здоровье. Обязательным условием при­менения стрессовой тактики является соответствующий опыт интервьюера, иначе граница между таким интервью и неуважением к собеседнику может стереться, что при­ведет к этическим проблемам. В других случаях кандидат может перехватить инициативу и начать в стрессовой манере интервьюировать вас. В итоге никто не извлечет пользы из такого «общения».

    6. Case-интервью, или ситуационное интервью

   Объектом оценки такого интервью могут быть умения и навыки, обучаемость, стрессоустойчивость, ценности и мотивация кандидата. Суть такого интервью можно выразить просьбой «продемонстрируйте», чтобы создать имитацию рабочих задач, или «расскажите, каким было бы ваше поведение в следующей ситуации...». Интервьюер описывает ситуацию, требующую действий или принятия решений, или просит кандидата оценить действия/реше­ния кого-то в описываемой ситуации.

     Предлагаемый case должен быть адекватен уровню позиции (так, директора по продажам можно попросить составить список конкурентных преимуществ для диле­ров, занимающихся продажами автомобилей, а торгового представителя — продать вам этот автомобиль).

     Вы можете предложить кандидату оценить чьи-либо действия, проверяя его этические установки, например: «Менеджер по закупкам, выбирая между двумя равны­ми поставщиками, останавливает свой выбор на том, кто готов предложить лично ему какую-либо выгоду. Как вы оцените действия этого менеджера?». Среди рекрутеров, подбирающих торговых представи­телей, очень популярна такая просьба к кандидату: «Про­дайте мне эту ручку (блокнот, стол и т. п.)».

      7. Структурированное интервью (по шаблону)

    («Пожалуйста, ответьте мне на следующие вопросы...»)

Здесь необходимо заметить, что «неструктурирован­ных» интервью в принципе не должно быть, — при любом типе беседы вы придерживаетесь определенной структуры. Интервью, которое иногда называют струк­турированным, правильнее называть «интервью по ша­блону».

    В таком интервью вы задаете всем кандидатам на по­зицию одни и те же вопросы в одном и том же порядке и обязательно записываете ответы на них. Интервью по шаблону очень полезно проводить в тех случаях, когда приходится просматривать много кандидатов на одну по­зицию. Эта техника помогает вам по окончании процесса интервью сравнить кандидатов по основным критериям, основываясь на их ответах.

   К сожалению, не все техники интервью позволяют рас­шифровать суть ответов и оставляют порой нераскрытой значительную часть информации о кандидате.

   Если какие-либо ответы показались вам недостаточно информативными или вы не получили внятного ответа на вопрос в целом, задайте новые вопросы на ту же тему, сформулировав их иначе.

    Попросите кандидата разъяснить, что он имел в виду, более развернуто изложить факты и привести примеры. Ни в коем случае не удовлетворяйтесь непонятным или неполным ответом.

    Порой начинающие рекрутеры стесняются задать уточняющий вопрос или переспросить впервые услы­шанный термин из боязни показаться непрофессиональ­ными.

     Не стоит этого опасаться — кандидаты, как правило, охотно помогают собеседнику разобраться в премудро­стях своей профессии, им приятно, когда их внимательно слушают и чему-то у них учатся. А вот сделав вид, что некая тема вам хорошо знакома, вы рискуете попасть впросак в ходе беседы с профессионалом. В этом случае ваш авторитет в глазах кандидата пострадает значительно сильнее.

    Помните, что ваша задача — контролировать процесс интервью, задавать уточняющие вопросы, воодушевляя кандидата предоставлять вам информацию для анализа и принятия решения по результатам собеседования.

 Таблица 6

Типы вопросов на интервью

  Хорошее интервью начинается с хороших вопросов.

Важно избегать вопросов, на которые кандидат может дать социально желательный ответ.

  В ходе любого выбранного вами типа интервью можно использовать различные типы вопросов. Успешные ин­тервьюеры с помощью одних вопросов уточняют опреде­ленную нужную им информацию, а с помощью других подбадривают кандидата говорить более открыто и сво­бодно о своем опыте и ожиданиях. Типы вопросов и воз­можности их использования описаны ниже.

Типы вопросов на интервью

   Открытые вопросы

   На эти вопросы кандидат отвечает развернуто, сообщая дополнительную информацию о себе, а не просто с чем-то соглашается или что-то отрицает. Открытые вопросы чаще всего начинаются со слов «кто?», «какой?», «когда?», «где?», «почему?», «зачем?» или «как?». Открытые вопро­сы типа «расскажите мне о ...» используются для начала разговора на новую тему, чтобы кандидат поподробнее на ней остановился. Однако мы не рекомендуем злоупотреб­лять открытыми вопросами слишком общего характера, например «расскажите о своем профессиональном опыте». Особенно непродуктивным такой вопрос будет, если он обращен к кандидатам с солидным трудовым стажем, — человек либо начнет добросовестно рассказывать вам о своем профессиональном пути начиная со студенческих времен, либо, заподозрив в вас неопытного интервьюера, перехватит инициативу: «Давайте я расскажу именно об этом периоде, о работе именно в этой компании». Поэтому лучше всего задавать открытые конкретные вопросы, например: «Где вы приобрели опыт финансового моде­лирования?», «В каких компаниях вам довелось работать вахтовым методом?» и по ходу беседы самому задавать уточняющие вопросы.

   Исследовательские вопросы

    Этот тип вопросов, в отличие от открытых, рассчитан на получение гораздо более глубокой и содержательной ин­формации. Исследовательские вопросы следует использо­вать, чтобы выяснить конкретные детали и сконцентри­ровать внимание кандидата на определенных моментах. Чаще всего по форме они выглядят как открытые, но, по сути, направлены на выяснение конкретной инфор­мации. Исследовательские вопросы могут выглядеть как поддержка и одобрение, например: «Это очень интересно, расскажите поподробнее», как поощрение к дальнейшему рассказу: «А что произошло потом?», либо как уточнение: «А какими конкретно были ваши обязанности в отделе?».

      Примеры исследовательских вопросов

«И тогда я решил, что пора менять место работы».

ВОПРОС: «А почему вы так решили?»

«У меня были некоторые проблемы с руководителем».

ВОПРОС: «Какие именно?»

«Я чувствую в себе организаторские способности, у меня хорошо получается работать с людьми».

ВОПРОС: «А в чем конкретно это выражается?», «Приведите, пожалуйста, пример».

     Интервью нужно построить так, чтобы, переходя от открытых вопросов к исследовательским и далее, рекрутер в конце концов получил максимально точное подтверждение опыта кандидата в определенной области или какую-то ценную информацию. Если открытые вопросы не сочетать с исследовательскими, это приведет к тому, что вы будете обладать большим количеством информа­ции о кандидате в целом, но не знать о нем ничего опреде­ленного. Переход от общих вопросов к более конкретным называется «принципом воронки».

 Например:

Рис. 10. Принцип воронки

    Сопоставительные вопросы

Это наиболее экономные по форме вопросы, позволяющие интервьюеру уточнить ключевые различия между теми или иными обязанностями кандидата, его навыками и пр. Они также строятся в форме открытых вопросов.

    Примеры сопоставительных вопросов

«Какие операции вы выполняли сами, а какие были авто­матизированы?»

«Чем отличаются ваши обязанности на настоящем месте работы от ваших обязанностей на предыдущем месте?»

    Закрытые вопросы

     Это вопросы, требующие ответа «да» или «нет». Чаще все­го они начинаются со слов: «Раньше вы..?», «Сейчас вы..?». Такие вопросы могут быть полезными для подтверждения конкретных фактов и уточнения определенной информа­ции, в особенности, если от кандидата тяжело добиться чет­ких ответов. Например: «Был ли у вас опыт прямых про­даж?», «Вы когда-нибудь проводили презентацию перед большой аудиторией?». Однако не следует использовать закрытые вопросы слишком часто, так как они позволя­ют получить слишком ограниченную информацию. Осо­бенно следует их избегать, если интервьюеру необходимо найти доказательства проблем или трудностей, с которы­ми сталкивался кандидат. В таких случаях лучше задавать открытые вопросы, например: «Какие проблемы были у вас с этим проектом?», чем «Были ли у вас проблемы с этим проектом?»

      Как правило, после закрытого вопроса мы задаем уточ­няющий, используя закрытый вопрос, чтобы перейти к новой теме либо взять паузу, во время которой можно подумать о том, как сформулировать следующий вопрос.

     Анкетные вопросы

«Кому вы подчинялись?», «По каким предметам у вас былисамые высокие оценки?», «Назовите дату вашего рождения» - это специфический тип закрытых вопросов. Они позволяют получить точную и ясную информацию, но слишком частое их использование приведет к тому, что интервью превратится в допрос, а это может обескуражить кандидата, в особенности если ответы на эти вопросы уже содержались в его резюме. Как любил повторять один опытный психолог, «интервью — и так порой не слишком приятная процедура для кандидата, и без нужды усугуб­лять это ощущение не стоит».

     Вопросы, которых следует избегать

     Гипотетические вопросы

     Задавать кандидату вопросы о гипотетической ситуации, например: «Что бы вы сделали, столкнувшись с трудным клиентом?» — частый и довольно неэффективный способ, используемый в ходе интервью для получения информа­ции о возможном поведении кандидата на будущей работе. Кандидат будет стараться дать тот ответ, который, по его мнению, от него ждут, а не тот, который ему ближе. Кро­ме тех случаев, когда гипотетический вопрос задается всем кандидатам, их ответы записываются, а затем сравнивают­ся с заранее подготовленным шаблоном (см. подпункт 6 «Case-интервью, или ситуационное интервью», пункт «Типы интервью», глава 5 «Личное интервью»), такой тип вопросов — не самый результативный. В некоторых слу­чаях, когда интервьюера может интересовать способность кандидата рассуждать вслух или быстро и аргументиро­ванно отвечать на гипотетические вопросы, возможно, они окажутся полезными. В последнее время  такой тип вопросов довольно ча­сто используется для диагностики воз­можного контрпредложения (см. пункт «Контрпредложе­ние», глава 8 «Ловушки для кандидата и рекрутера»).

   Наводящие вопросы

   Это вопросы, содержащие в себе ответы или предполо­жения, — они наводят кандидата на единственно подходящий ответ. К примеру: «Как вы думаете, насколько для руководителя важно умение общаться?» или «Нравилось ли вам учиться в университете?». Ответ на такой вопрос, скорее всего, будет предвзятым, и таких вопросов следует по возможности избегать. Ответы именно на такого рода вопросы впоследствии меняются — если вы задали их в телефонном разговоре, будьте готовы к тому, что при лич­ной беседе кандидат может изменить свое мнение.

    Вопросы, предполагающие выбор

    Вопросы, предлагающие кандидату два или более вариан­тов ответа, в большинстве случаев тоже неэффективны. К примеру: «Вы ушли с работы из-за низкой зарплаты или вам просто надоело?» Вопрос такого типа неэффективен, потому что ответы, предложенные интервьюером, редко исчерпывают возможные варианты. Такие вопросы остав­ляют кандидату ограниченные возможности выбора, но иногда могут быть полезны для выяснения очень конкрет­ной информации. Например, при уточнении готовности кандидата к переезду рекрутер может спросить: «При про­чих равных условиях для вас предпочтительнее работать в Москве или Петербурге?»

   Сдвоенные вопросы

   Соединение двух вопросов в одном, например: «Как вы думаете, что было причиной этой проблемы, и какие ее решения вы рассматривали?», может запутать кандидата, поэтому вопросы такого типа считаются неэффективны­ми. Попробуйте их использовать сами, а потом проана­лизируйте результат — в большинстве случаев один из вопросов останется без ответа, и вам все равно придется снова его задать.

     Длинные вопросы

      Вопросы в любом случае должны быть краткими, емки­ми и касаться самого главного. Длинные вопросы интервьюера могут привести к тому, что он будет говорить не меньше, — если не больше, — чем кандидат, а кандидату окажется непросто выявить суть вопроса.

     Двусмысленные вопросы

     Интервьюеру следует задавать максимально ясные и не­двусмысленные вопросы, за исключением тех случаев, когда таким способом он хочет получить от кандидата определенную информацию или проверить его понима­ние сложившейся обстановки. Примером двусмысленных вопросов могут быть такие: «Расскажите мне о вашей си­туации» или «Каковы ваши личные планы на будущее?».

      «Лирические» вопросы

      В целом все вопросы, кроме тех, которые должны расслаб­лять и располагать к разговору, направлены на получение информации, необходимой для сопоставления с требова­ниями к позиции и выяснения квалификации кандидата. К примеру, если его спрашивают о том, какое у него хоб­би, интересуется ли он театром или что думает по пово­ду только что вышедшей картины, то это вряд ли имеет отношение к предлагаемой позиции. Однако искренние ответы на такие вопросы помогут интервьюеру составить представление о личности кандидата, его мотивации.

      Критикующие вопросы

      Интервьюеру не следует задавать вопросы, в которых за­ложено критическое отношение к кандидату, так как это может расстроить его или вызвать агрессивную защитную реакцию. Лучше спросить: «Как вы добились таких вы­соких результатов продаж?», чем «Судя по всему, своих высоких результатов вы добились с большим трудом, — видимо, продажи вам даются нелегко». Или вместо того чтобы сделать замечание: «Вы написали, что свободно вла­деете английским языком, а не смогли ответить на мой во­прос!», тактично сказать: «Да, чувствуется, что у вас была сильная база, но нужно ее освежить».

     Дискриминирующие вопросы

     Дискриминационных по своей природе вопросов, напри­мер, о том, как женщины-кандидаты собираются решать проблемы, связанные с детьми, также следует избегать.

      Однако порой бывает крайне важно выяснить персо­нальную информацию о кандидате, находящуюся бук­вально на грани с дискриминацией, и здесь рекрутер не­пременно должен проявить тактичность. Вопросы о возрасте, семейном положении и наличии детей лучше задавать ближе к концу беседы, когда контакт уже налажен и кандидат охотно делится информацией. Вопро­сы такого рода нужно стараться задавать нейтральным то­ном, чтобы собеседник не усмотрел специального интере­са или дискриминации. Например, вопрос о возрасте можно задать в такой форме: «Пожалуйста, сообщите полную дату вашего рождения, так как наша база данных воспринимает только полную информацию».

    Проверка знания английского языка

    Обычно кандидат сам определяет свой уровень английско­го языка в резюме или беседе. Но рекрутеру обязательно следует выяснить, что он подразумевает под такими по­нятиями, как fluent, good, conversational, average, passive, technical, basic (свободный, хороший, разговорный, сред­ний, пассивный, технический, базовый). Порой люди завышают или занижают самооценку либо вкладывают в то же самое понятие иной смысл, чем вы. Невзирая на самооценку кандидата, вы обязательно должны составить собственное мнение о его уровне владения языком.

     Если вы уверенно владеете английским или другим иностранным языком, проверить его уровень у кандида­та несложно: просто поговорите с ним по телефону или в ходе личного интервью. Самое эффективное — следовать заранее намеченному плану беседы, а в нужный момент, предупредив кандидата и заручившись его согласием, перейти на английский. Таким образом, вы сможете сэко­номить время, проконтролировать общий ход интервью, а также послушать высказывания кандидата как на про­фессиональные, так и на личные темы на иностранном языке. Порой знания профессиональной терминологии и бытовой лексики сильно разнятся.

На что необходимо обращать внимание во время беседы на иностранном языке?

- Охотно ли, бегло ли говорит кандидат либо это требует от него напряженных усилий,

- Богатство/бедность лексики.

- Грамматику.

- Понимание сказанного собеседником.

- Богатство интонаций либо монотонность.

- Акцент/произношение.

  Если для вас затруднительно самому поговорить с кан­дидатом на английском, можно воспользоваться вопро­сами, ответы на которые помогут вам создать чуть более точное представление об уровне владения им иностран­ным языком, хотя и не дадут полной картины.

  Например, показательной бывает реакция на вопрос «Пройдете ли вы интервью с экспатом?». Человек тут же пред­ставляет себя беседующим с иностранцем и порой меняет самооценку, озвученную ранее. Очень популярна и полезна условная шкала от 0 до 10, где 0—это незнание языка, а 10— уровень носителя. Предложите кандидату оценить себя и по возможности сравните его мнение с собственной оценкой — вы получите информацию не только об уровне владения ан­глийским, но и о личности, самооценке человека.

   Если в силу требований к позиции необходимо проверить и навыки письма/перевода, можно воспользоваться специ­альными тестами, предложить перевести текст, связанный с тематикой предлагаемой работы, либо дать кандидату иное задание по требованию вашего внутреннего клиента.

  Что еще может помочь при оценке уровня анг­лийского?

Если кандидат не более года назад сдавал официаль­ный экзамен TOEFL или IELTS, поинтересуйтесь его ре­зультатами.