IELTS — International English Language Testing System

Баллы по каждому разделу теста начисляются по шка­ле от 1 до 9, а затем выводится средний балл по четырем разделам. Самый высший балл — 9. Для учебы в универ­ситете необходимо иметь средний балл по IELTS 6,0.

9 — опытный пользователь-эксперт;

8 — очень хороший пользователь;

7—хороший пользователь;

6 — компетентный пользователь;

5—умеренный пользователь;

4 — ограниченный пользователь;

3 — чрезвычайно ограниченный пользователь;

2 — частичный пользователь;

1 — не пользователь.

  Задавая вопросы об этих или других тестах, обязатель­но уточняйте, сдавал ли кандидат официальный тест либо только прошел подготовку, в ходе которой проверял свои показатели в баллах. Также важно понять, как давно это было (результаты становятся нерелевантными через год) и с какой целью, ведь из вопросов о знании иностранного языка может возникнуть тема планируемого обучения за рубежом.

ГЛАВА 6. ПРЕЗЕНТАЦИЯ КАНДИДАТА ВНУТРЕННЕМУ КЛИЕНТУ

6.1. Подготовка кандидата и линейного руководителя к первому интервью 6.2. Подготовка кандидата ко второму (финальному) интервью

6.3. Обратная связь от кандидата после интервью

6.4. Обратная связь от линейного руководителя после интервью

    1. Подготовка кандидата и линейного руководителя к первому интервью

    Представляя позицию кандидату, мы представляем воз­можности, а представляя кандидата линейному руководи­телю, мы представляем человека с его возможностями.

    Итак, по результатам интервью вы сочли, что канди­дат отвечает требованиям позиции, и приняли решение представить его линейному руководителю. Прежде чем готовить к встрече кандидата (или представляющего его рекрутера из агентства), подготовьтесь сами и подготовь­те своего внутреннего клиента.

    Под подготовкой линейного руководителя к интервью необходимо понимать не только согласование даты и вре­мени встречи, но и следующие моменты:

— не изменилось ли что-либо в требованиях линей­ного руководителя, особенно если между предо­ставлением резюме и интервью прошло много времени;

— достаточно ли у линейного руководителя информа­ции о кандидате и его достижениях, а также о по­тенциальных несоответствиях требованиям, предъ­являемым к позиции;

— при необходимости сверить информацию и вопросы, которые руководитель собирается задать кандидату.

   Более подробно области, которые бывает полезно за­тронуть при подготовке вашего клиента к интервью, опи­саны в Приложении 6.

Готовя кандидата к первому интервью, мы ставим пе­ред ним две цели:

1) в ходе интервью понять, насколько рассматривае­мая позиция — это то, что ему нужно, углубить свое представление о компании, составить мнение о потенциальном будущем руководителе;

2) представить себя, свои достижения и навыки в мак­симально полной и корректной форме.

     Ваша задача в ходе подготовки к интервью — удостове­риться, что кандидат помнит то, о чем вы ему рассказали при вашей встрече. При необходимости еще раз опиши­те ему компанию, позицию, процесс интервьюирования. Ваша презентация компании и позиции должна быть увле­кательной, подробной, полной важных деталей о корпора­тивной культуре, ценностях и предпочтениях сотрудников. Следует подробно рассказать обо всех людях, с которыми встретится кандидат, кто, о чем будет спрашивать, как ли­нейные менеджеры обычно ведут себя на интервью.

   Многие рекрутеры опасаются, что они сами либо ка­дровое агентство «слишком хорошо» подготовят канди­дата, он даст желаемый ответ, а интервьюеры получат искаженную информацию. Это напрасное опасение, если подойти к подготовке кандидата профессионально. Не следует, конечно, буквально подсказывать кандидату, ка­кой ответ выбрать в тесте. Грамотный рекрутер поможет кандидату сориентироваться, например, таким образом: «Директора прежде всего будет интересовать ваша моти­вация. Вспомните еще раз все, о чем мы с вами говорили, почему вам интересна позиция в нашей компании, и ар­гументированно объясните это директору».

    В этом может помочь специальный формат «Подго­товки кандидата к интервью» (см. Приложение 7).

    Обратите внимание на то, как кандидат выглядел на первом интервью. Понял ли он, какой стиль одежды при­нят в вашей компании? Если нет, вы должны объяснить существующие у вас требования к внешнему виду со­трудников. Стоит подчеркнуть, что соблюдать эти нор­мы ему будет необходимо не только на интервью, но и во время работы в вашей компании. Эти правила должны быть приемлемы и комфортны для кандидата, ведь все люди и все компании имеют свои особенности и предпо­чтения. Например, в рекламном агентстве и банке принят очень разный стиль одежды. Кандидат, который привык ходить на работу исключительно в джинсах, может не за­хотеть менять свои привычки даже ради привлекатель­ного места в банке. Если вам неудобно сказать напрямую о необходимости откорректировать стиль одежды, опи­шите кандидату, как одеваются люди в вашей компании, и удостоверьтесь, что он принимает эти правила.

     Вспомните, как кандидат общается (вербальные и невер­бальные признаки). Знает ли, что следует ожидать от потен­циального работодателя? Не слишком ли он напряжен? Не слишком ли скрытен? Не ведет ли себя как примадонна?

    Правильные ли интонации он употребляет и в хорошем ли темпе говорит? Много ли в его речи «слов-паразитов»? Сбалансированны ли его движения и жесты, не слишком ли он суетлив?

    Понятно, что какие-то элементы поведения канди­дата изменить невозможно, да и не нужно. Вы должны обратить его внимание только на то, что может быть из­менено в лучшую сторону, и при этом не вызвать у него стресс.

    Ваша обязанность как рекрутера — сделать так, что­бы кандидат чувствовал себя уверенно как в отношении самого себя, так и в отношении предстоящего интервью. Вы должны убедить кандидата, что если он будет вести себя заинтересованно, презентуя себя и свои лучшие на­выки, то это пойдет только на пользу.

   Вам следует напомнить кандидату, что ему нечего оце­нивать и взвешивать, пока он не получил предложение о работе. Ему следует оперировать понятиями типа «Что я могу дать компании?», одновременно сопоставляя такую возможность со своими собственными ожиданиями.

   Разбор возможных вопросов и ответов

   Во время большинства интервью с линейными руководи­телями кандидат столкнется с вопросами, которые можно отнести к следующим группам:

1) «расскажите о себе»(самопрезентация). Вам следу­ет посоветовать кандидату подготовить подходящий двух- или трехминутный ответ, включающий инфор­мацию об основных, самых важных этапах его карье­ры. В большинстве случаев вопрос «расскажите о себе» подразумевает рассказ кандидата о своей квалифика­ции и ее соответствии предполагаемой работе. Обсу­дите наиболее интересные и существенные для вашего клиента моменты его биографии, на которых следует сделать акцент в ходе интервью;

2) вопросы о причинах ухода или увольнения с прежних мест работы.В любом случае кандидату следует говорить только правду, но объяснения должны быть заранее продуманными. Вернитесь к тому, как канди­дат комментировал эти причины в беседе с вами, дайте свою оценку и совет;

3) вопросы о его достижениях на предыдущей работе, целях и планах.Попросите кандидата приводить кон­кретные примеры и говорить о конкретных целях;

4) посоветуйте кандидату подготовить несколько во­просовна случай, если ему будет предложено задать их в ходе интервью. Объясните, что отсутствие во­просов обычно интерпретируется как выражение незаинтересованности, равнодушия кандидата к позиции и компании либо как поверхностность его восприятия. Объясните кандидату, что вопросы, ко­торые он задаст линейному руководителю, дадут ему уникальную возможность получить ответы из перво­источника.

    Предоставьте всю контактную информацию и убеди­тесь в том, что кандидат ее записал. Попросите его либо держать связь с рекрутинговым агентством, через которое его пригласят на следующее интервью, либо перезвонить вам по окончании встречи.

    Убедитесь, что интерес кандидата к работе в вашей компании сохранился и вы предоставляете вашему кли­енту мотивированного кандидата.

    Еще раз уточните с кандидатом до последней цифры, сколько он хочет получать, и запишите эту сумму. Если она изменилась с момента вашего последнего разгово­ра/встречи, уточните причины и сравните новые цифры с бюджетом вашей компании.

    Посоветуйте кандидату отключить мобильный теле­фон на время интервью или, в крайнем случае, извинить­ся и объяснить интервьюеру причину, по которой отклю­чить телефон не представляется возможным.

И наконец, пожелайте ему удачи!!!

   2. Подготовка кандидата ко второму (финальному) интервью

   При подготовке кандидатов ко второму (финальному) ин­тервью используется та же техника, что и при подготовке к первому интервью, но при этом больше внимания не­обходимо уделить:

1) компенсационному пакету.Его нужно еще раз обговорить в деталях. Теперь, когда вы знаете все, что важно для кандидата, вы сможете обсуждать это с линейным руководителем;

2) возможному контрпредложению и альтернативным предложениям.Разговор о возможности контрпред­ложения уже поднимался вами во время интервью с кандидатом, но его необходимо вести при каждом кон­такте с ним (см. пункт «Контрпредложение», глава 8 «Ловушки для кандидата и рекрутера»,). Что касается альтернативных предложений, то о них тоже желатель­но спрашивать после каждого интервью, обязательно интересуясь у кандидата, как меняются его оценки и приоритеты в процессе прохождения различных ста­дий интервью в вашей и других компаниях.

   Часто финальное интервью воспринимается как фор­мальное. Нужно не дать кандидату расслабиться. Важно предупредить его: «Каждый следующий человек, с кото­рым вы встречаетесь в компании, не менее важен, чем предыдущий, и его мнение при встрече с вами формиру­ется с нуля». К каждому интервью кандидата нужно гото­вить как к первому.

  Главное, чтобы кандидат оставался самим собой, но раскрылся перед интервьюером с лучшей стороны.

   Ключевой вопрос кандидату:«Если по результатам интервью компания сделает вам предложение на (таких-то) условиях, вы примете его?»

   Если кандидат скажет: «Я возьму время на размышле­ние», уточните причины. Порой выясняется, что интер­вью следует отменить или перенести, и лучше знать об этом заранее, нежели потратить время впустую и разоча­ровать вашего внутреннего клиента.

    Парадокс: первое интервью — самое важное, потому что второго может и не быть, однако каждое следующее интервью важнее предыдущего.

   3. Обратная связь от кандидата после интервью

   Получать обратную связь от кандидата необходимо как можно скорее. Попросите его или кадровое агентство перезвонить вам сразу по окончании интервью — таким образом, к моменту получения обратной связи от линей­ного руководителя вы уже будете знать мнение кандидата. К тому же звонок в условленное время для установления обратной связи — дополнительное подтверждение моти­вации и обязательности кандидата.

     Возможные вопросы кандидату после интервью с линейным руководителем

1. Как прошло интервью? (Очень важно записать самую первую реакцию кандидата, первые слова, которыми он охарактеризует свои впечатления.)

2. Сколько времени оно продолжалось?

3. Какое впечатление произвел на вас руководитель? Это очень важно — в конечном счете, кандидаты идут работать не только в компанию, но и к определенным людям. То, какое впечатление работодатель произвел на кандидата (та самая пресловутая «химия»), может стать решающим фактором в принятии кандидатом предложения.

4. Как вам описывали позицию? Что руководитель ждет от сотрудника на этой позиции?

Это очень важный вопрос. Вы сможете сравнить ваше представление о позиции и представление о ней клиента, а также ее восприятие кандидатом.

5. Какие вопросы вам задавали?

6. Был ли какой-либо вопрос во время интервью, который вызвал у вас затруднение? Как вы на него ответили?

7. Есть ли в этой позиции нечто такое, что вызывает у вас сомнения?

Это обязательный вопрос, так как многие кандидаты стараются не заострять внимание на негативных мо­ментах. Однако на заключительном этапе эти «мелочи» могут стать непреодолимой преградой.

8. Если вы сейчас рассматриваете еще какие-нибудь пред­ложения, то какое место среди них занимает данное?

9. Чем закончилась ваша встреча с линейным руководителем?

10. Вы обсуждали денежный вопрос?

11. Есть ли в вашей жизни обстоятельства (например, что-то личное или дела на нынешней работе), которые могут помешать вам или затормозить процесс приня­тия решения?

12. Если кандидат говорит, что готов принять ваше пред­ложение, но при таких-то условиях (называет зарпла­ту выше, чем ожидаемый минимум, или ниже, чем ожидаемый минимум, либо высказывает пожелания по изменению названия или статуса позиции), обяза­тельно подробно обсудите с ним детали и примите со­вместное решение о дальнейших шагах.

   Если по объективным причинам у вас нет возмож­ности подробно расспросить о впечатлениях кандидата, ваша задача — узнать у него три самые важные вещи:

- справится ли он с этой работой?

- хочет ли он получить эту работу?

- если ему будет сделано предложение, примет ли он его?

  Пример формы для получения обратной связи от кандидата находится в Приложении 8.

  4. Обратная связь от линейного руководителя после интервью

  Получать обратную связь от внутреннего клиента жела­тельно после разговора с кандидатом. Таким образом, вы сможете предоставить линейному руководителю необхо­димую информацию о впечатлениях и реакции кандидата, а также дать свои комментарии услышанному.

   В подготовке к разговору с внутренним клиентом вам поможет «Форма для получения обратной связи от ли­нейного руководителя» из Приложения 9.

Важно понять мнение линейного руководителя как о профессиональном соответствии кандидата предполагае­мой работе, так и о его личностных качествах примени­тельно к коллективу подразделения и компании в целом.

   Если это один из заключительных этапов отбора и мне­ние вашего внутреннего клиента в целом позитивное, то в ходе получения обратной связи самое время предложить проверить рекомендации на кандидата.

   Если руководитель интервьюировал нескольких кан­дидатов, попросите его сравнить их сильные стороны, не­достатки и проранжировать с точки зрения перспектив­ности работы в вашей компании.

    Результатом получения обратной связи может быть либо договоренность о следующем этапе интервью, либо совместная формулировка причин отказа или паузы, либо подготовка предложения о работе, о чем будет рас­сказано в главе 9 «Предложение о работе».

     Не все руководители осознают важность структуриро­ванной и подробной обратной связи для успеха поиска. Необходимо на практических примерах продемонстри­ровать линейным менеджерам зависимость качества и результативности поиска от детальной и своевременной обратной связи. Как можно предлагать более квалифици­рованного кандидата, если предыдущий «просто не по­нравился»?

      Не забудьте получить у руководителя обратную связь не только о кандидате, но и о проделанной вами работе. Если предстоит продолжать поиск, вы, таким образом, сможете уточнить критерии и требования. Если поиск за­кончен и кандидат найден, вам будет приятно услышать от руководителя слова благодарности за ваш труд.

ГЛАВА 7. ПРОВЕРКА РЕКОМЕНДАЦИЙ

7.1. Цели и правила проведения проверки рекомендаций

7.2. Телефонный разговор с рекомендателем

    В данном случае понятие «рекомендация» соответствует английскому термину Reference Check.

Важная стадия процесса отбора — проверка реко­мендаций. Качественно проведенная, она поможет вам убедиться в правильности выводов о достижениях и квалификации кандидата, его личностных качествах, развеет или усугубит возникшие сомнения или неясно­сти. Иногда ваш клиент просит проверить определен­ные качества кандидата, либо найти подтверждение его опыту, либо уточнить иную специфическую информа­цию — в этом также может помочь проверка рекомен­даций.

    Вопрос о том, на какой стадии работы с кандидатом проверять на него рекомендаций, в каждом случае решает­ся индивидуально. Самая распространенная практика — до или после финального интервью, но обязательно пе­ред тем как сделать кандидату предложение. Необходимо разъяснить кандидату разницу между проверкой реко­мендаций и проверкой службой безопасности, если это принято в вашей компании.

   Всегда спрашивайте разрешения своего кандидата на проверку рекомендаций.

Несоблюдение этого правила чревато самыми неожи­данными и печальными последствиями — от элементар­ной утечки информации на нынешнем месте работы до причинения человеку серьезного ущерба. Ваша задача — гарантировать кандидату конфиденциальность при рабо­те с предоставленной им информацией.

  Итак, когда вы просите кандидата предоставить име­на рекомендателей, объясните ему, что рекомендатели должны знать кандидата:

- лично;

- с профессиональной точки зрения;

- в последнее время, ведь люди развиваются и меняются.                              

   Если кандидат не может предоставить рекомендателей с нынешнего места работы — не настаивайте, попросите имена и контакты бывших коллег или бывшего руково­дителя.

  Если кандидат пытается избежать предоставления имен, предлагая письменные рекомендации, можно со­гласиться их принять, но как дополнительный инстру­мент, а не как замену устным рекомендациям. Ведь следу­ет признать, что слишком часто письменные рекоменда­ции носят формальный характер.

  Помогите кандидату составить из тех, кто может дать ему рекомендации, сбалансированный список. Например:

- два начальника (один иностранный и один российский);

- коллега (или знающий кандидата сотрудник провайде­ра, клиента);

- подчиненный (для кандидатов-руководителей).

Некоторые советы о том, как вести телефонный разговор с рекомендателем

Прежде чем звонить рекомендателю, проверьте, все ли документы у вас под рукой. Определите ответы, на какие вопросы вы хотите получить в результате звонка; от этого будет зависеть и формат вашего разговора.

Представьтесь, обозначив, что контакты собеседника были вам переданы кандидатом, и убедитесь, что собесед­ник предупрежден о звонке.

Обязательно расскажите рекомендателю о конфиден­циальности предстоящего разговора (результаты будут использованы исключительно в рамках этого конкурса на позицию и не будут переданы кому-либо, в том числе кандидату).

Необходимо сразу же объяснить собеседнику, что кан­дидат дал вам разрешение на проверку рекомендаций и что вы только хотите подтвердить ту информацию, которую кандидат сам предоставил вам. Многие работода­тели не хотят предоставлять информацию, но ничего не имеют против того, чтобы ее подтвердить. Первые не­сколько вопросов должны быть именно подтверждаю­щими информацию. Это даст возможность собеседнику почувствовать себя комфортно.

   Расскажите о сути своего взаимодействия с кандида­том (например, рассматривается на позицию кредитного контролера).

   Старайтесь не злоупотреблять словом «рекоменда­ция» — лучше заменить его на «отзыв», «мнение», «впе­чатление» и др.

   Объясните, что у вас есть структурированный формат для разговора, и вы постараетесь рационально использо­вать время.

    Задавайте открытые вопросы.

     Вопросы не должны носить дискриминирующий ха­рактер. Нужно в первую очередь прояснять то, что не­обходимо для будущей позиции, или то, что осталось неочевидным для вас или линейного руководителя в ходе интервью с кандидатом.

    Прислушивайтесь к интонациям и паузам собеседни­ка. Иногда интонация или молчание говорят больше, чем сам ответ.

    Обязательно тщательно записывайте ответы — неко­торые детали могут быть полезны линейному руководи­телю.

    Заканчивая разговор, поблагодарите рекомендателя за уделенное вам время.

     Пример начала разговора с рекомендателем:

«Уважаемый_______, меня зовут________. Я работаю в компании <НАЗВАНИЕ> и представляю департамент по подбору персонала. Вам удобно сейчас говорить? Я звоню вам с разрешения <имя кандидата> (или ваши координаты сообщил мне <имя кандидата>), которого мы рассматриваем на позицию <название позиции>. В соответствии с правилами нашей компании (или с общепринятой практикой в бизнесе), мы проводим про­верку рекомендаций на него, и вся информация, кото­рой вы сочтете возможным со мной поделиться, оста­нется конфиденциальной, я не предоставлю ее ни <имя кандидата>, ни каким-либо третьим лицам. У меня при­готовлен список вопросов. Удобно ли вам будет отве­тить на них?»

    Дальше можно использовать форму из Приложе­ния 10, адаптировав ее под ваши нужды. Вы можете зада­вать больше уточняющих вопросов, если чувствуете, что ответ недостаточен, либо добавить вопросы, актуальные для специфической позиции или конкретного челове­ка, либо задать вопрос о поведении кандидата в опреде­ленной ситуации, где интересующее вас качество могло проявиться. Перефразируйте эти вопросы так, чтобы они звучали для вас естественно.

     Опыт показывает, что в большинстве случаев звонок рекрутера с целью проверки рекомендаций воспринима­ется с пониманием, а во многих случаях позволяет нала­дить полезные контакты.

      Очень важно не только правильно провести сам раз­говор, но и эффективно его завершить.

«Уважаемый________, спасибо за ваши время и ин­формацию. Еще раз хочу подчеркнуть, что вся информа­ция останется конфиденциальной».

  Если отзыв позитивный, можно добавить: «Если <имя кандидата> станет сотрудником нашей компании, у него будет возможность поблагодарить вас».

   Если отзыв негативный или сдержанный, сохраните ровный тон и поблагодарите собеседника.

   Необходимо помнить, что рекомендации даются чело­веком, который субъективен по своей природе. Поэтому при всей важности и ценности этого инструмента прини­мать решение только на основе рекомендаций не стоит, это лишь один из способов проверить информацию и впечатления о кандидате. Если вы получили негативные рекомендации, их стоит перепроверить, обратив внима­ние на источник информации и взвесив степень ее досто­верности. Возможно, человеком двигали неизвестные вам субъективные мотивы.

     Если вам непонятны причины ухода кандидата из ком­пании, если результаты разговора с рекомендателем вас озадачили, если недоступны те рекомендатели, которых назвал кандидат, то попросите кандидата предоставить дополнительные имена и поговорите с другими рекомен-дателями.

ГЛАВА 8.

КОНТРПРЕДЛОЖЕНИЕ

ЛОВУШКИ ДЛЯ КАНДИДАТА И РЕКРУТЕРА

8.1.Типология кандидатов по их отношению к контрпредложению

8.2. Виды контрпредложений

8.3. Диагностика и профилактика контрпредложения

Что может помешать кандидату на пути к новой работе?

Контрпредложение

На современном рынке профилактика и борьба с контрпред­ложением стала настолько актуальной, что мы посвятили им отдельный пункт «Контрпредложение» (см. ниже).