Роль ИТ в последовательности технологических операций, которые доводят продукт или услугу до потребителя

Эффективный способ поиска потенциальных возможностей ИТ заключается в систематическом анализе технологических стадий изготовления продукта, или цепочек создания стоимости, которые доводят продукт или услугу до потребителя. На рис. 1.3.3 показана типичная цепочка формирования стоимости продукта, а ниже на конкретных примерах проиллюстрировано, как ИТ влияют на выполнение технологических опе­раций, иногда просто повышая их эффективность, иногда фундаментально изменяя их.

Логистика на входе компании

< Крупная компания — дистрибьютор бытовой техники установила сотни термина­лов в зданиях поставщиков, чтобы использовать систему just-in-time и встроенную в нее систему заказов. Компания требовала от своих поставщиков, чтобы те имели необходимые ей запасы и обеспечивали доступ к текущей информации об их уровне. Эта система дала возможность сократить объем материалов на складах и снизить сбои, связанные с дефицитом запасов. Необходимость обеспечения должного уровня запасов и соответствующие издержки были переложены на поставщиков. ИС позволила покупателю быстро просматривать базы данных сразу нескольких поставщиков и делать закупки по самой низкой цене.

Рис. 1.3.3. Цепочки формирования стоимости продукции[14]

Операционная (производственная) деятельность

< Фирма, производящая тонкую прозрачную пленку, завершила период инвестирования в новые производственные мощности, управляемые информационной системой. Время выполнения заказа сократилось с 10 недель до двух дней и одновременно повысилось качество продукции.

< Финансовая фирма, работающая с частными инвесторами, ввела ИС, которая позволила ее инвесторам свободно перемещать их средства между акциями и другими финансовыми продуктами. Компания, первая предложившая эту услугу, захватила громадный внутренний рынок акций, который удерживала несколько лет за счет постоянного совершенствования своего информационного продукта. В первые два года компания увеличила объем операций в шесть раз больше, чем ближайший конкурент. Пять лет спустя у нее все еще оставалось 70% рынка.

Маркетинг и реализация

< Фармацевтическая компания предложила клиентам автоматизированную систему заказов на свои продукты и продукты других фирм, не являющихся ее конкурентами. Эта мера оказалась очень успешной — потребители активно пользовались новой услугой, и доля фирмы на рынке увеличилась.

< Крупная фирма в отрасли промышленных кондиционеров внедрила ИС, помогаю­щую архитекторам моделировать требования к системе обогрева и охлаждения. ИС помогла архитекторам более эффективно решать поставленные перед ними задачи, экономить время и заставила многих потребителей более благосклонно относиться к продукции компании.

< Компания, специализирующаяся в сельхозхимии, предложила своим потребителям новую услугу. Используя телекоммуникации, фермеры получили доступ к базе данных, содержащей цены на их продукцию и на различные химикаты. Они смогли обращаться к системе информационной поддержки решений, приспосабливая ее к своим личным потребностям в целях анализа результатов ротации урожая, времени посадки и обработки растений, рационального выбора удобрений и химикатов, сгруппировав их в крупные блоки, чтобы получить при покупке максимальную скидку.

Послепродажное обслуживание

< Компания, производящая подъемники, установила на новом типе подъемников встроенные устройства диагностики, которые выявляют потенциальные неисправности, что позволяет представителям фирмы обслужить подъемник до того, как он сломается.

< Крупный производитель промышленного оборудования использовал экспертную систему в своем офисе. Когда происходит поломка оборудования у потребителя, сведения передаются в экспертную систему, которая проводит анализ проблемы и дает инструкции по устранению неисправностей, передаваемые пользователю. Выезды ремонтных служб сократились на 50%, что одинаково удобно и фирме, и потребителю.

Корпоративная инфраструктура

< Крупное транспортное агентство связано сетью со своими мелкими офисами, расположенными вблизи потребителей, что обеспечивает их оперативный доступ к мощностям головного офиса. Такая децентрализация организационной структуры привела к увеличению реализации на 27%.

Управленческий контроль

< Фирма выплачивала комиссионные своим агентам за каждый проданный продукт. Поэтому ее агенты стремились реализовать продукцию, но не имели стимулов для оказания последующих услуг потребителю и, тем самым, для сохранения его связей с фирмой. Используя современную интегрированную базу данных, компания внедрила новую структуру комиссионных, вознаграждая агентов как за первоначальную продажу, так и за сохранение потребителя и рост активов. Такой подход, ставший возможным благодаря новой технологии, оказался весьма эффективным и позволил фирме расширить свою клиентуру.

Управление персоналом

< Нефтяная компания, чтобы облегчить принятие решений в области управления персоналом, обеспечила всем членам своего корпоративного управленческого комитета доступ к персональным файлам четырехсот ведущих членов корпорации. База данных содержала сведения о работе сотрудников за 5 лет, их фотографии, перечень должностей, на которые каждый из них может претендовать. Создание базы данных облегчило компании принятие важных решений в области управления персоналом.

Технологическое развитие

< Нефтяная компания, прежде чем начать бурение скважины, обрабатывает большое количество данных, поступающих со спутника. Компания использует эту информацию для принятия решения о целесообразности бурения. Внедрение САПР (системы автоматизированного проектирования) фундаментально изменило анализ информации о нефтеносных полях, увеличило скорость, с которой компания может создавать платформы для бурения, и само их качество.