Силы, которые формируют стратегию развития предприятия

В работе М. Портера[13], предназначенной специалистам, занимающимся стратегическим планированием, утверждается, что многие из них рассматривают конкуренцию слишком узко, поскольку, в основном, исходят из доли предприятия на рынке. Он показал, что конкуренция в отраслевом сегменте зависит от:

1) транзакционной силы поставщиков;

2) транзакционной силы покупателей;

3) угрозы со стороны новых участников отраслевого сегмента;

4) угрозы замещения продукта/услуги;

5) положения предприятия по отношению к традиционным внутриотраслевым конкурентам.

На рис. 1.3.1 показаны эти пять сил, влияющих на предприятие, а на рис. 1.3.2 дано их более подробное описание.

Рис.1.3.1. Силы, влияющие на конкуренцию

Рис. 1.3.2. Элементы отраслевой структуры

В таблице 1.3.1 формулируются направления использования информационных технологий для противодействия рыночным силам.

Таблица 1.3.1

Использование ИТ для противодействия рыночным силам

В колонке 1 таблицы приводятся ключевые силы, которые формируют конкуренцию в конкретном рыночном сегменте. В различных отраслях не все эти силы одинаково важны. В некоторых отраслях доминируют поставщики, в других угрозы приходят от новых участников и замещающих продуктов (таково положение в банковском и страховом деле).

В колонке 2 таблицы 1.3.1 показаны основные результаты действия конкурент­ных сил. Например, когда в установившемся отраслевом сегменте появляются новые участники, они, как правило, вводят значительные дополнительные мощности. Обычно появление новых участников вызывает снижение цен или увеличение издержек.

В колонке 3 приведены некоторые примеры того, как ИТ используются для требуемого изменения сложившейся ситуации на рынке. Например, внедрение ИТ может препятствовать появлению новых участников на рынке, создавать экономию на масштабе и увеличивать первоначальные издержки для потенциальных участников рынка, дифференцировать продукты/услуги или ограничивать доступ к основным рынкам и каналам распределения.

М. Портер описывает три стратегии для получения преимущества в отрасли: лидерство в издержках, индивидуализация продукции и концентрация.

Каждая стратегия связана с двойным выбором: 1) выбором механизма конкурен­ции — фирма может снижать издержки или дифференцировать свои продукты и услуги; 2) выбором масштаба конкуренции — фирма может стремиться к более широкому или к более узкому рынку. Стратегия лидерства в издержках и стратегия дифференциации направлены на более широкий рынок. Стратегия концентрации нацелена на снижение издержек (концентрация на издержках) или на производство продуктов и услуг узкого отраслевого сегмента (концентрация на дифференциации). Эти две стратегии требуют разных действий. Выбор и реализация нужной стратегии рассматривается как основа достижения долгосрочных конкурентных преимуществ в отрасли.

В основе концепции типовых стратегий лежат два принципа. Во-первых, целью любой стратегии является получение преимуществ в конкуренции. Во-вторых, считается, что предприятие должно решить, каких конкурентных преимуществ оно стремится достичь, и определить рамки, в которых предполагается их получить. Решение быть «всем для всех» — это путь к стратегической заурядности и к эффективности ниже среднего уровня.