ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ ПОРТЕРА М.

           Взаимосвязь предприятия с потребителями в современных рыночных условиях является центральной идеей разработки стратегии. Поэтому на значительных этапах разработки сратегии необходимо проанализировать ценности, создаваемые на предприятии для удовлетворения потребителей.

           Впервые эта проблема была подробно рассмотрена американским профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером. В своей книге «Конкурентные преимущества» (1985г.) он впервые установил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои ценности (прирост стоимости продукта), которые признаются и оплачиваются покупателями [10]. Компания считается прибыльной, если создаваемая предприятием стоимость выше по оценке потребителей, чем затраты на ее создание.

           М.Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируюся путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути, речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах разработки продукта, его производства, маркетинга и сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

           Прежде всего выделяются пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающих главные составляющие стоимости:

           1. Материально-техническое обеспечение (логистика);

           2. Изготовление продукции.

           3. Складыванение, доставка и распределение продукции по торговым точкам.

           4. Маркетинг и продажа.

           5. Обслуживание товаров у потребителя.

           Другая часть составляющих, из которых формируется стоимость товара, включает общие вспомогательные виды деятельности, такие, как:

           1) управленческая структура;

           2) управление персоналом;

           3) технологическое обеспечение производством;

           4) обеспечение материалами внутри предприятия.

           В то же время основная и вспомогательная деятельность объединены в единую систему (рис.4.5), которая находится в постоянном совершенстовании и стремится к повышению потребительской стоимости продукции и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов.

           На эту схему М.Портера накладывает еще один вид взаимосвязей ценностей. Он рассматривает добавление ценностей по следующим взаимосвязям:

           а) взаимосвязи с поставщиками (ценности поставщиков и материальных связей);

           б) ценности внутренних каналов взаимосвязей самого предприятия;

           в) ценности взаимосвязей предприятия с покупателями.

           Портер считает, что, разбирая процесс создания ценностей на небольших элементах предприятия с учетом множества взаимосвязей, можно прийти к созданию в наивысшей степени конкурентоспособного предприятия. Необходимо отметить, что не все ученые разделяют оптимизм Портера, так как с переходом к более подробному рассмотрению проблемы конкурентоспособности возрастает в геомерической прогрессии сложность учета меры влияния каждой связи и данная проблема становится практически неразрешимой. Еще одним слабым местом теории конкурентоспособности М.Портера является недостаточность учета субъективных факторов спроса, включая явление иррационального спроса.

Рис.4.5.

Система создания стоимости по М.Портеру путем соединения ценностей, создаваемых на разных составляющих предприятия.

ВЫБОР СТРАТЕГИИ

           После того, как будут определены приоритеты развития фирмы и будущая конкурентная позиция на рынке, необходимо приступить к строгим формулировкам стратегического поведения фирмы.

           Разрабатывается обычно общая, корпоративная стратегия предприятия. Она составляется на основе разработки функциональных стратегий в основных сферах деятельности предприятия: маркетинг, НИОКР, производство, персонал, логистика, финансы.

           Главной составляющей корпоративной стратегии является рыночно-продуктовая концепция или деловая стратегия, которая определяет положение предприятия на своих рынках. Она определяет, с одной стороны, какие виды продукции производить, в каком количестве, по какой технологии. С другой стороны, определяется концепция сбыта: куда и кому сбывать продукцию, по каким каналам и по каким ценам, как добиться превосходства над конкурентами.

           Выбрать одно из трех основных стратегических направлений развития предприятия:

           1) низкоцентратное производство;

           2) дифференциация продукции по группам потребителей;

           3) фокусирование на разных рынках, функции продукта и звеньях, накапливающих ценность продукции (по М.Портеру).                            Однако, если необходимо учитывать стадии жизненного цикла товара и наличие разнообразных условий в реальной действительности, то можно предложить десятки ситуационных стратегий. Один из вариантов модели стратегических альтернатив [10,c 16-18] предлагает следующие варианты (рис.4.6.).

           1. Начало нового бизнеса.

           2. Концентрация на единственном производстве.

           3. Интеграция.

           3.1. Вертикальная интеграция (слияние, поглощение предприятий, занятие поставкой ресурсов или распределением продуктов)

           3.1.1. Вертикальная интеграция «вперед» (в направлении распределительной сферы)

           3.1.2. Вертикальная интеграция «назад» (в направлении сферы снабжения ресурсами)

           3.2. Горизонтальная интеграция (приобретение, слияние с другими предприятиями)

           4. Рыночное развитие, углубление-увеличение доли предприятия на существующем рынке.

           5. Рыночное проникновение (освоение нового рынка)

           6. Продуктное развитие (улучшение, усовершенствование продукта)

           7. Диверсификация (проникновение в новую отрасль путем изменения продукта, технологии и рынка сбыта)

           7.1. Концентрическая диверсификация (относительная, основанная на некоторой общности имеющихся и новых рынков, продуктов, технологий).

           7.2. Конгломератная диверсификация(безотносительная, основанная не на общности существующих и новых рынков, продуктов, технологий, а на интересах прибыльности).

           7.3. Горизонтальная диверсификация - сочетает элементы концентрической (рынки старые) и конглометрической (осваивается новый «безотносительный», но дополняющий, комплектующий старый продукт).

           8. Создание венчура (рискового предприятия)

           8.1. Создание внутреннего венчура.

           8.2. Создание совместного (объединенного) венчура, в т.ч. с зарубежными фирмами.

           9. «Поворот» (сокращение деятельности в неперспективной фирме, сопровождающееся переводом освобождающихся ресурсов в потенциально прибыльную сферу)

           10. Уход из сферы деятельности, «не вписавшейся» в общее поле деятельности, неперспективной для предприятия, путем продажи занятого в ней имущества.

           11. Ликвидация - быстрый уход из сферы деятельности, грозящей банкротством, путем срочной продажи занятого в ней имущества.

           Выбор стратегии зависит от самого предприятия, его состояния и положения на рынке, от складывающихся обстоятельств. Стратегия разрабатывается с целью получения и реализации конкурентных преимуществ. Если предприятие среднее, то оно обычно выбирает дифференцированную нишу или фокусирование, так как оно не может конкурировать с крупными предприятиями в области снижения издержек и масштабного выпуска продукции.

           Если рассматривать конкуренцию в какой-либо СЗХ, то обычно выделяются:

           1) «лидеры» (наиболее крупные фирмы с запасом конкурентного потенциала);

           2) «последователи» - остальные конкуренты;

           3) «новички» - новые конкуренты.

           Стратегия, выбранная предприятием, может носить наступательный или оборонительный характер. Наступательную стратегию можно разделить, в свою очередь, на два вида: «агрессивную» и «мирную». Наступательная стратегия направлена на увеличение доли рынка, вторжение в новые рынки, введение новой продукции. Оборонительная стратегия направлена на сохранение доли рынка, приверженности покупателей, получаемых прибылей. Оборонительная стратегия может быть также двух видов: «консервативная», когда проводятся незначительные изменения основной стратегии, и «активная», когда сохранение конкурентоспосбности достигается крупными изменениями в стратегии.

Рис. 4.6.

Варианты ситуационных стратегий по стадиям жизненного цикла производства) [10. c 18]

ПЕРЕХОД ОТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

ПЛАНИРОВАНИЯ К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ УПРАВЛЕНИЮ

           Стратегическое планирование приходит на смену долгосрочному планированию в России в первой половине 1990-х гг. хотя в США и других развитых странах такой переход был осуществлен в начале 1970-х гг. Это связано с переходом на рыночную экономику. Для стратегического планирования характерен:

           1) отход от экстраполирования будущего;

           2) анализ изменчивости рыночной деятельности;

           3) оценка внутренних возможностей предприятия;

           4) поиск путей наилучшего реагирования на изменение внешних условий;

           5) альтернативность плановых решений.

                                                                                          Стратегическое планирование основана на позиции предвосхищения новых задач путем разработки стратегии. Стратегические позиции предприятия могут быть сформулированы и приняты в условиях изменений, имеющих определенную тенденцию. Если же тенденция меняется, то необходимо каждый раз вырабатывать новые стратегические позиции.

           Организация управления в условиях планируемых событий входит в противоречие с окружающими изменениями. Предприятие в этом случае перестает справляться с новыми проблемами. Неожиданности в виде изменения спроса, правительственных решений, появления конкурентов, технических новинок и т.д. не позволяют предприятию выработать правильную позицию и линию поведения.

           Руководители предприятий, находящиеся в подобных условиях (в турбулентном окружении) выбирают иной принцип стратегического поведения, названный И. Ансоффом управлением путем ранжирования стратегических задач. [1, c.56].

           Система управления стратегическими задачами предусматривает несколько блоков:

           1. Выявление стратегических задач.

           2. Оценка последствий их решения и степени срочности ответной реакции.

           3. Планирование и организация решения стратегических задач.

           5. Контроль за выполнением и оценка реагирования.

           Стратегические задачи формируются как задачи по повышению конкурентных преимуществ, способствующих достижению коммерческого успеха в долгосрочной перспективе. Отличие от стратегического плана заключается в том, что стратегия не закрепляется в плане «надолго», время от времени состав стратегических задач меняется, актуальными становятся то одни, то другие задачи в среднесрочной перспективе (на год, полтора).

           Постановка стратегических задач и их постоянное обновление означают переход предприятия от стратегического планирования к стратегическому управлению. При этом система управления меняется в сторону включения процессов анализа внешней среды и оценки влияния рыночной ситуации на эффективность работы предприятия в состав постоянных функций управления.

           Стратегическое управление предусматривает осуществление следующих новых функций и задач:

           1) управление разработкой стратегии;

           2) управление реализацией стратегии;

           3) усиление аналитической работы по раннему обнаружению изменений во внешней среде;

           4) создание инструментов активного влияния на сегменты внешней среды;

           5) перемещение центра тяжести управления на создание самоорганизующихся подсистем, решающих внутренние проблемы самостоятельно;

           6) создание новой организационной культуры, способной видение перспектив превращать в реальные результаты.

           В рамках данной работы необходимо остановиться на первом пункте организационных нововведений. Управление разработкой стратегии появляется уже при разработке стратегического плана. Единая корпоративная стратегия формируется на основе анализа внешней среды по каждой сфере деятельности и по каждой СЗХ.

           Предприятие, имеющее в своем составе автономные подразделения (филиалы, дочерние компании и др.) обычно разрешает им разрабатывать свои собственные стратегии, которые должны быть согласованы в головном предприятии. При необходимости предоставляется самостоятельность даже отдельным цехам, выпускающим готовую продукцию. Для них также может быть разработана отдельная стратегия.

           Кроме того, для каждой стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) разрабатывается своя стратегическая задача.

           Следовательно, корпоративная стратегия предусматривает нахождение некоторого баланса частных и функциональных стратегий, скоординированных между собой таким образом, чтобы получить максимальную краткосрочную и долгосрочную прибыль (рис.4.7.)

           Основные задачи руководства предприятия по разработке стратегии включают:

           1. Организацию анализа и обобщения результатов оценки состояния рыночной среды по основным сегментам. Эта работа может выполняться как централизованно, так и децентрализованно самими подразделениями, но желательно осуществить сочетание того и другого.

           2. Постановку целей и вовлечение руководителей подразделений в процесс разработки стратегии. Необходимо обсуждать материалы по анализу среды, по миссии предприятия, по оценке возможностей предприятия и по альтернативным стратегиям.

           3. Координация частных и функциональных стратегий в единую корпоративнуюд стратегию балансирования интересов и стратегических решений для достижения наилучших общих ожидаемых результатов деятельности предприятия.

           4. Формирование ясных стратегических решений, доведение их до исполнителей, организация стратегического контроля за их исполнением.

Рис.4.7.

Схема формирования стратегического плана

ВЫВОДЫ

           4.1. Наличие у предприятия нескольких СЗХ, повышающее устойчивость и надежность его работы, требует проведения анализа стратегического набора. Он должен быть сбалансирован и проверен на живучесть. Процедура формирования стратегического набора включает:

           1) балансирование результатов по фазам жизненного цикла СЗХ;

           2) балансирование ресурсов по элементам цепочки изменений (характер развития потенциала);

           3) проверка на синергическую эффективность;

           4) проверка стратегической гибкости набора (уязвимость).

           4.2. Предприятие, выпускающее несколько видов продукции (товаров, услуг), стремится сохранить устойчивость в перспективах. Рыночная устойчивость предприятия заключается в недопущении снижения объема продаж и в приращении его.

           Однако известно, что колебания спроса неминуемы для предприятия. В то же время за колебаниями может стоять тенденция изменения спроса, основанная на жизненном цикле товара.

           Задача предприятия - анализировать тенденции спроса и изменения фаз жизненного цикла товара. Выполнение этой задачи наталкивает предприятие на выбор состава продукции, сбалансирования по фазам жизненного цила. Снижение результатов по одним товарам должно компенсироваться ростом результатов по другим товарам.

           Балансирование по фазам жизненного цикла - одна из главных процедур выбора стратегии.

           4.3. Неожиданные изменения внешней среды, как считают эксперты, будут усиливаться. Предприятие не может оставаться беззащитным. Одной из процедур поиска стратегии является оценка стратегической гибкости предприятия.

           Стратегическая гибкость устанавливает баланс между опасностями и внутренними возможностями предприятия по всему набору СЗХ. Если возможности предприятия выше, чем влияние опасностей, то можно говорить о наличии стратегической гибкости. Если же отрицательное влияние опасностей выше, чем возможности предприятия, то можно говорить о стратегической уязвимости.

           4.4. При выработке стратегии необходимо исходить из принципа гармонического развития на основе синергического эффекта. Не всякий состав предприятия будет обладать наивысшей эффетивностью, а лишь тот, который будет включать в состав взаимодополняющие звенья.

           Синергия оценивается по уровню соответсвия «дающих» и «принимающих» СЗХ. В перспективе может потребоваться иная линия будущих взаимосвязей.В результате сопоставления существующей и перспективной линий взаимосвязей вырабатываются ориентиры перехода на другой тип синергии.

           4.5. Предприятие для своего развития использует все имеющиеся ресурсы. В стратегическом планировании ставится задача повышения потенциала предприятия для осуществления успешной конкуренции. Основу потенциала составляют те самые ресурсы, которые использует предприятие.

           Наличные ресурсы предприятия могут быть использованы с разной результативностью. Необходимо проводить предварительную проверку результативности намечаемых проектов (программ) развития. Предлагается для проверки использовать матрицу ресурсов, которая позволяет экспертным путем установить несбалансированность ресурсов на каждом этапе и внести своевременно коррективы в стратегическом плане.

           4.6. Конкуренция всякий раз заставляет предприятия искать новые направления своего развития. Отказаться от конуренции - значить повернуть вспять, встать на путь самоликвидации.

           Конуренция осуществляется в поле действия пяти основных сил:

           1) возможность покупателей;

           2) возможность поставщиков;

           3) поведение конкурентов;

           4) появление новых конкурентов;

           5) появление новых товаров-субститутов.

           Выбор варианта стратегии может быть осуществлен в рамках трех основных направлений:

           1) снижение издержек;

           2) дифференциация выпускаемой продукции;

           3) фокусирование на удовлетворении потребностей предпочтительной группы покупателей.

           4.7. Стратегический анализ предполагает исследование стратегии на предмет соответствия изменившимся условиям. Исследуются три главных плоскости разработки и реализации стратегии:

           1) агрессивность;

           2) открытость;

           3) результативность.

           Стратегический анализ включает все элементы анализа: внешнюю среду, возможности предприятия, стратегическую сбалансированность, а также собственно анализ стратегической позиции предприятия, ее логику и результативность.

           4.8. Стратегическая позиция предприятия вырабатывается в процессе оценки отдельных СЗХ, комплектования их в эффективные наборы. Она подразумевает разработку общих целей предприятия и конкретных решений по СЗХ и путем развития предприятия. Цели предприятия формируются в виде ориентиров развития по шести направлениям.

           4.9. В различных внешних условиях предприятие должно проявлять разную активность. Недостаток активности также плох, как и чрезмерная активность. Анализ стратегической позиции ставит своей целью определить основные показатели активности, вскрыть несоответствия и их причины.

           Анализ стратегической позиции может быть проведен по схеме, состоящей из четырех звеньев:

           1) идеологическая основа стратегии;

           2) внешняя эффективность предприятия;

           3) ресурсные возможности предприятия;

           4) управленческие возможности.

           4.10. Результативность стратегии заключается, с одной стороны, в приросте ресурсного потенциала, с другой стороны, в приросте потребительской стоимости производимой продукции.

           Эта вторая сторона была основательно исследована американским профессором М.Портером. Он разработал теорию создания стоимости путем соединения ценностей, создаваемых на разных составляющих предприятия, таких, как основные составляющие (этапы) хозяйствования, (снижение, производство, распределение, маркетинг, обслуживание), общие вспомогательные составляющие (управленческая структура, кадровый потенциал, технологическое обеспечение, внутреннее материальное обеспечение); взаимосвязи с поставщиками, с внутрихозяйственными потребителями.

           4.11. Стратегия формируется на основе анализа внешней рыночной среды и оценки возможностей предприятия. Варианты возможных стратегий выбираются в рамках трех стратегических направлений развития предприятия: ресурсно-сберегающая, дифференцирование рынка, фокусирование выгодного аспекта деятельности. Однако следует учитывать стадию жизненного цикла производства и характер конкуренции. На этой основе можно принять одну из многочисленных ситуационных стратегий развития предприятия в конкретных условиях. Критерием выбора является либо получение прибыли, либо приобретение конкурентных преимуществ.

           4.12. Выработка стратегии предприятия может осуществляться как в форме стратегического плана, так и в более гибких формах в виде установления стратегических позиций или стратегических задач. Стратегическое управление отличается от стратегического планирования тем, что новые функции стратегического анализа и гибкого реагирования встраиваются в систему управления. Но уже в начале работы по разработке стратегии необходимо установить порядок разработки стратегии, распределить полномочия и ответственность исполнителей, осуществив подготовку кадров в данной области. Целесообразно использовать на первоначальном этапе рекомендации управленческих консультантов, их опыт работы, включая «ноу-хау».

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

           1. Какие модели используются для выбора стратегии?

           2. Что такое стратегический набор?

           3. Как осуществляется стратегическое балансирование по фазам жизненного цикла спроса?

           4. Как оценить стратегическую гибкость?

           5. Что такое «синергизм»?

           6. Как подходить к множественности ориентиров стратегии?

           7. Как оценить приоритеты при распределении ресурсов по фазам хозяйственной деятельности?

           8. Что такое «агрессивность стратегии»?

           9. Что такое «портфельная стратегия»?

           10. Каковы предпосылки слияний и приобретений?

           11. Как спланировать конкурентоспособную стратегическую позицию?

           12. В чем заключается стратегический анализ?

           13. Какие могут быть выдвинуты стратегические задачи?

           14. Что такое результативность стратегии?

           15. Что необходимо предусмотреть для успешной реализации стратегии?

           16. Что означает реализовать стратегичесий план?

           17. Что понимается под «управлением стратегическим задачами»?

                                           Библиографический список         

           1. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. М.:Прогресс, 1989. 519с.

           2. Болотов С.П.Развитие управления - фактор обновления. Сыктывкар:Коми книжное издательство, 1992. 200с.

           3. Грюнинг Р. Методы и средства стратегического планирования на фирме // Проблемы теории и практики у правления. N 3.1993.52-57.

           4. Карлоф Б.Деловая стратегия / Пер. с англ. М.:Экономика, 1991. 239с.

           5. Кинг В., Клиланд О. Стратегическое планирование и хозяйственная политика / Пер. с англ. М.:Прогресс,1982.399с.

           6. Киселев Б.Н., Алешина И.В. Основы стратегического управления: Уч.пособие.М., 1993. 47с.

           7. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990. 736с.

           8.Лиувиль Ж.Стратегия предприятия и рентабельность //Проблемы теории и практики управления. 1993 N 3. С.58-61.

           9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1992. 701с. (Гл. 9).

           10. Семенов А.Стратегия фирмы // Вопросы экономики. N5.1991. С.75-81.

           11. Стерлин А.Р., Тулин И.В.Стратегическое планирование в промышленных корпорациях. (опыт развития и новые явления) М.:Наука,1990.199с.

           12. Питерс Т., Уотермен Р.В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) / Пер.с англ. М.:Прогресс, 1986.423с.

           13. Уотермен Р. Фактор обновления (Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании) / Пер.с англ. М.:Прогресс, 1993. 363с.

           14. Хентце Й. Основные идеи стратегического менеджмента // Проблемы теории и практии управления. 1989. N 2. С.34-38.

           15. Barnett J.H. Wilsted W.D. Strategic Management: Concepts and cases. Boston:PWS-KENT,1988. 930p.

           16. Campbell A.,Yenng S. Guating a Sence of Mission // Long Range Planning. 1991. V 24. N 4. P.10-20.

           17.Grennley G.E. Strategic Management. N.Y.ctc.Prentice Hall, 1989. 405.

           18. Hay M., Williamson P. Strategic Staircases: Planning,1991. Vol.24. N 4. P.36-43.

           19.McKee D.Analytic Approaches to Strategic Marketing Planning for Area Economic Development // Journal of Macromarketing.1989.V9. N 2. P.32-43.

           20. Porter M.E.Competitive Strategy: Technignes for Analising Industries and Competitors. N.Y.: Free Press,1980.

           21.Perter M.E. Competitive Advantage. N.Y.:Free Press;1985.

           22. Reimann B.C. Corporate Strategies That Work // Planning Review. 1992. V. 20. N 1. P.42-44.

            23. Ramanujam V., Venkatraman N. Eight Half-Truths of Strategic Planning: A Fresh look // Planning Review. 1985. V. 13. N 1. P.22.

Приложение 1