СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ГИБКОСТЬ И УЯЗВИМОСТЬ

           Тенденции развития рынка и достижение фаз жизненного цикла не всегда поддаются анализу. Поэтому возможны затруднения с выработкой адекватной стратегии. В этой связи используется другая процедура балансирования возможностей предприятия, основанная на создании гибкого потенциала.

           Специалисты по стратегическому развитию еще в начале 80-х годов пришли к однозначному выводу, что частота неожиданного возникновения проблем стратегического характера неуклонно возрастает. Большинством руководителей это воспринимается как превратности судьбы, фатальная неизбежность. Это обстоятельство заставляет задуматься над проблемой стратегической уязвимости предприятий, над поиском средств самозащиты.

           Неожиданность всегда внезапна и трудно прогнозируемая. Как же лучше к ней подготовиться? Ответом является процедура балансирования между внешними опасностями и внутренними возможностями, названная «стратегической гибкостью».

           Внешней опасностью для предприятия является создание сильной зависимости от кого-либо среди поставщиков, среди потребителей, влиятельных сил общественности и других сегментов окружения. Другого рода опасности заключаются во воздействии неблагоприятных стратегических изменений на множество внешних связей. К примеру, снабжение осуществляется от разных поставщиков, но они все могут попасть в зависимость от равного для всех обстоятельства. Значит, это обстоятельство повлияет со всей силой на данное предприятие. Поэтому, например, Германия покупает газ из Норвегии, Алжира, России и Британии.

           Проблему стратегической уязвимости можно решить, выбирая те СЗХ, которые связаны с элементами внешней среды, составляющими относительно независимые звенья для неожиданных изменений.

           Достижение стратегической гибкости может осуществляться также путем освоения новых СЗХ, которые сулят новые возможности развития. Хотя все новые СЗХ связаны с определенным риском. Но в СЗХ, находящихся в фазах зрелости, риск практически отсутствует. Поэтому гибкость достигается путем уравновешивания рискованных СЗХ с устоявшимися, безрисковыми СЗХ.

           Внутренние возможности также являются предметом поиска средств стратегической гибкости. Гибкость проявляется в координации действий подразделений, при которой ресурсы могут легко быть перераспределены между ними. Оборудование, людские профессиональные ресурсы, материальные ресурсы обладают свойствами, которые нельзя отнести к особо мобильным. Поэтому проблему перераспределения этих ресурсов можно решить лишь за некоторый период времени. Наиболее гибким к мобильным ресурсом являются деньги.

           Балансирование опасностей и возможностей заключается в создании той меры гибкости в подразделениях, которая может успешно противостоять надвигающимся опасностям.

           Оценка уязвимости предприятия может быть осуществлена по показателям концентрации результативности. Если показатели доли продаж, доли прибылей, доли притока денег и доли капвложений сконцентрированы в одной или двух СЗХ, то это свидетельствует о высокой уязвимости. Если же результаты распределены по СЗХ более-менее равномерно, то уязвимость будет меньше.

           Одним из более употребительных является процесс оценки уязвимости, предложенный американским профессором И. Ансоффом [1,c.21]. Он называется «анализ воздействия» и предусматривает 5 шагов проверки стратегической уязвимости (см.табл.4.1):

           1. Определите наиболее вероятные и существенные для предприятия неожиданности, которые могут случиться в ближайшие 2-3 года. Это могут быть: политические изменения, изменения налоговой системы, стагфляция, новые технологии, культурные изменения в обществе и другие изменения более конкретного характера. Напишите их в 1-й колонке табл. 4.1.

           2. Оцените потенциальное влияние каждой неожиданности по двум направлениям: новые возможности и угрожающие опасности. Оценивается влияние экспертами по шкале от 1 до 10. Одновременно определяется вероятность влияния и время.

           3. Оцените уязвимость по каждой СЗХ путем подведения итогов по столбцам 2,3,4,5,6,7 табл.4.1.

           4. Определите вероятное влияние соответствующих неожиданностей на предприятие путем суммирования соответствующих величин по всем СЗХ. При этом произведения влияния на вероятность складываются. Результат записывается в столбцы 8,9,10,11 табл.4.1.

           5. Установите ориентировочное значение уязвимости для всего набора СЗХ предприятия путем сложения итоговых величин, определенных в четвертом шаге процесса. При этом нужно выбрать ориентир для оценки.

Им может быть:

           1) максимальная доля прибыли по СЗХ с нестабильностью

           2) максимальный размер доли прибыли, которым предприятие может рисковать.

           Для разных предприятий полученные оценки уровня уязвимости будут означать различную угрозу. Конкретная оценка уязвимости может быть сделана с учетом всех обстоятельств положения предприятия. На основе конкретных оценок может быть определена необходимая стратегия предприятия.

СИНЕРГИЗМ

           «Синергизм» обозначает системное явление, когда при соединении отдельных частей в целостную систем, у системы, помимо свойств, предоставляемых частями, образуется дополнительное системное свойство, которое не имеет ни одна из частей, составляющих целое. Это явление впервые было отмечено физиологами у животных.

           Для предприятия также свойственно объединение элементов производства в систему. При этом они могут успешно дополнять и поддерживать друг друга или наоборот, мешать друг другу. Поэтому в последние годы наряду с положительной синергией, выражаемой обычно формулой «2+2=5», стали отмечать и отрицательную синергию, используя для образного выражения другую формулу «2+2<4».

           На Западе широко распространено развитие фирм путем покупки (поглощения) других фирм и так называемые слияния двух, а нередко трех и более фирм в одну мощную корпорацию. Подбор фирм-кандидатов на приобретение или слияние выполняется очень тщательно, и именно с расчетом получения синергетического эффекта. Подбирается такой новый состав корпорации, который одновременно избавил бы отдельные соединяющие фирмы от недостатков и создал бы новые взаимосвязи, создающие дополнительный потенциал, успешно реализуемый в условиях новой корпорации.

           Сущность удачного сочетания заключается в соединении сильных сторон объединяемых фирм: скажем, в области НИОКР - одной, и в области маркетинга и сбыта - другой. Могут быть найдены самые разнообразные удачные и выгодные сочетания. Однако, по свидетельству экспертов, трудности с реализацией объявленных синергетических эффектов заключаются, в основном, при внедрении проекта. Наиболее сильно преимущества синергетических корпораций проявляются в периоды спада конъюнктуры и в других напряженных ситуациях. Как правило, синергетические фирмы несут меньшие потери и быстрее преодолевают последствия спада.

           Ошибки руководства при реализации синергетического эффекта заключаются в основном в трансформации организационной культуры. Отсутствие навыков использования синергического эффекта считается «минусом» при решении вопросов слияния и поглощения.

           Синергизм как принцип стратегического планирования часто вступает в противоречие с ранее рассмотренными принципами балансирования по фазам жизненного цикла и стратегической гибкости. Противоречия возникают между следующими группами ориентиров:

           1) между долгосрочными и краткосрочными ориентирами;

           2) ориентирами рентабельности и объемов продаж;

           3) ориентирами рентабельности и гибкости;

           4) ориентирами гибкости и синергизма.

           И.Ансофф [с.126] предлагает оценивать уровень синергизма по двум направлениям: а) синергизм факторов, определяющих конкурентную стратегию; б) синергизм факторов, влияющих на потенциал фирмы. Для этого необходимо построить матрицу синергии. (см.табл.4.2.)

           «Дающая» СЗХ обычно передает «получающим» СЗХ в общий «котел» такие составляющие, как продукцию, философию, рекламу, стратегию, управление, НИОКР, ресурсы, маркетинг. Поэтому надо вначале определить экстренным путем по шкале от 0 до 10 значение уровня синергизма, который «дающая» СЗХ предлагает «получающей» в настоящее время по всему спектру составляющих (можно это сделать в отдельности по каждой составляющей). Затем подсчитать суммы по горизонталям и по вертикалям. Потом необходимо определить, какие составляющие имеют сквозные для своей фирмы синергические характеристики.

           На следующем этапе эту процедуру надо повторить для оценки будущих синергических связей. На основе сопоставления существующих и перспективных важных линий синергии можно найти наиболее желательные линии синергии. Они будут служить ориентирами при выработке стратегии предприятия с точки зрения синергии.

           Выработанная стратегия должна вначале быть освоена руководителями всех подразделений и лишь только после согласования интересов синергические ориентиры станут стратегически значительными для предприятия.

МАТРИЦА РЕСУРСОВ

           Ресурсы являются источником роста предприятия. Если оно стремится не остановиться в развитии, то ресурсы должны год от года увеличиваться. Предприятие может использовать ресурсы по-разному. Результаты в этих случаях тоже будут различными.

           Ресурсы нужны, чтобы добиться каждого планируемого стратегического результата, будь то создание стратегической гибости или синергизма. Но превращение ресурсов в результаты - процесс сложный. В стратегическом планировании ожидаемым результатом является повышение потенциала предприятия. Потенциал является, в свою очередь, средством конкурентной борьбы на рынке. В итоге возросший потенциал является одновременно источником и средством получения результатов на рынке. В связи с этим возникает проблема балансирования ресурсов, затрачиваемых на развитие потенциала и на операционную деятельность.

           В планировании важно составить последовательность реализации стратегических задач. Обычно для этого разрабатываются специальные проекты (программы).

           По каждому проекту составляются варианты выполнения: «быстрый», «средний», «медленный». «Быстрый» - мобилизуются все силы на этой проект, и результаты будут достигнуты быстро. «Медленный»- когда ресурсы выделяются порциями на протяжении времени, в 3-5 раз большего, чем в «быстром» варианте. При среднесрочном варианте время выполнения проекта находится в пределах 1,5-2,5 раза больше, чем в «быстром» варианте.

           Такое вариативное планирование выполнения проектов применяется для того, чтобы при одновременном выполнении нескольких проектов результаты на каждом этапе их выполнения соответствовали общей концепции развития предприятия. В противном случае быстрое выполнение некоторых проектов и получение результатов по ним будет преждевременным, так как остальные составляющие не достигнут необходимого уровня развития (см.рис.4.3.). В результате ресурсы будут израсходованы нерационально и не дадут максимально возможного результата.

Рис.4.3.

Результативность проектов

           Для оценкки результатов осуществления той или иной программы можно применить матрицу ресурсов. Она составляется в расчете на 1 этап (обычно - год) и может определять результаты по каждому проекту в отдельности или суммарные результаты по нескольким проектам.

           В матрице ресурсов записываются экспертные оценки прироста ресурсов за один год работы при установленных затратах ресурсов по одной или несколким программам. Эти оценки затем суммируются по вертикали. Записывается также суммарная оценка затрат ресурсов.

           При сравнении затрат и ожидаемых результатов становится видна оценка возможных результатов.

           Затем осуществляется сравнение общих ожидаемых результатов и общих требуемых объемов ресурсов на начало следующего этапа развития. На этой основе можно определить ожидаемую нехватку одних ресурсов и возможный избыток других.

           Балансирование ресурсов осуществляется путем коррекции планируемых программ. Одни проекты потребуется ускорить, а другие могут быть замедлены. Иногда очевидно будет целесообразно внести изменения в сами программы. Возможно потребуется разработка дополнительных проектов.

           Таким образом, ресурсная проверка выбранной стратегии развития может дать дополнительный эффект стратегического характера.

ВЫБОР СТРАТЕГИИ

В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ

           Конкурентная борьба появляется всякий раз, когда предложение товаров на рынке превышает срос на них. Чем больше разница между предложением и спросом, тем острее конкуренция.

           Несмотря на то, что конкуренция проявлялась в течение многих тысячелетий, наиболее сложный период в конкурентной борьбе начался в ХХ веке. Стремительное развитие науки и техники сделали возможным резкое увеличение производства и, следовательно, резкий рост конкуренции. Поэтому в конце 70-х годов конкуренция как важное явление рыночной экономики стала объеком крупномасштабных исследований.

           Одним из первых крупных исследователей конкуренции является американский профессор М.Портер. В 1980 г. им была опубликована книга «Конкурентная стратегия» [9], в которой нашла свое отражение одна из наиболее разработанных теорий конкуренции.

           Конкурентная борьба рассматривается как силовое поле, в котором основные силы конкуренции, находящиеся в определенной взаимосвязи, оказывают влияние на уровень прибыли в отрасли. Таких сил выделено 5:

           1) возможности покупателей;

           2) возможности поставщиков;

           3) конкуренция между компаниями на рынке;

           4) появление новых конкурентов;

           5) появление новых товаров-субститутов, производимых по иной технологии.

           Предприятия-конкуренты рассматривают состояние конкуренции в виде баланса взаимодействующих сил и вырабатывают свою стратегию. Целью ее является нарушение сложившегося баланса сил и создание его заново в свою пользу.

           Можно выделить три основных вида общей стратегии, направленных на повышение конкурентоспособности:

           а) лидерство в снижении издержек;

           б) дифференциация;

           в) фокусирование (проявление особого внимания).

           С помощью стратегии «а» предприятие будет удерживать издержки производства, а следовательно, и цену на более низком уровне, чем у конкурентов.

           Вторая стратегия («б») направлена на создание некоторого ассортимента продукции для удовлетворения потребностей нескольких сегментов рынка. Например, продукция дифференцируется на удовлетворение потребностей взрослых, детей, пожилых людей.

           Третья стратегия отвергает путь расширения ассортимента и сосредоточивает свое внимание на более полном удовлетворении потребностей одной наиболее благодарной и требовательной группы покупателей, понимающей толк в данных товарах. Так, некоторые автомобильные компании специализируются на производстве одной группы автомобилей: «Ролс-Ройс» - на роскошных, «Альфа-Ромео» - на спортивных и т.д.

           Среди факторов, определяющих характер конкуренции, можно выделить следующие способствующие росту конкуренции:

           - большое число конкурентов с равными возможностями;

           - примерный баланс сил конкуренции;

           - технологический прорыв и резкое увеличение производственных мощностей;

           - замедление роста спроса;

           - высокие выходные барьеры;

           - факторы, сдерживающие рост конкуренции;

           - ускорение роста спроса;

           - малые расходы на НИОКР;

           - высокие входные барьеры;

           - разномасштабные и разнородные конкуренты;

           - ориентация предприятий на диверсификацию производства и дифференциацию продукции;

           - высокий уровень стратегического поведения.

           Каждая стратегия наряду с положительными сторонами может нести с собой некоторый риск. Поэтому на последних этапах выработки стратегии необходимо выявить меру риска и взвесить все «за» и «против».

           При выборе стратегии «а» предприятие загоняет себя на узкое поле борьбы за снижение издержек производства. Оно вынуждено постоянно инвестировать средства в модернизацию производства, направленную на повышение производительности. Надо отметить, что в техническом перевооружении существуют предельные возможности и тупиковые направления. В то же время есть и другие опасности, такие, как переход на поздние фазы жизненного цикла, появление товаров-субститутов, технологический прорыв у конкурента.

           Риск, связанный с дифференциацией, формируется в тенденциях рынка. Предприятия покупателей могут перейти на другую продукцию, так как целостная ориентация потребителей подвижна. В периоды экономического спада - это погоня за более дешевой продукцией. Высокая информированность о свойствах товара ведет к повышению требований покупателей. Рост рекламы может вызвать изменение их вкусов.

           Третья стратегия, направленная на удовлетворение одного или двух сегментов рынка, также несет в себе следующие риски. Изменение ценностной ориентации потребителей ввиду изменений предложения. Могут исчезнуть различия в глазах потребителей между разными группами товара ввиду имитационной деятельности конкурентов.

           Но у предприятий, не выбравших свою стратегию конкуренции или медленно ее осуществляющих, тоже есть риск остаться «в тени». Это положение вызывает снижение спроса, уменьшение доли рынка и, в конце концов, дополнительные издержки на устранение перехода к одной из стратегий конкуренции. Это положение «застрявшей на дороге» фирмы. Она уехала вперед и потерялась в дороге. На финише она будет последней.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

           Анализ предполагает проверку чего-либо на предмет недостатков и причин изучаемого явления. Стратегия как программа развития нуждается в анализе. Стратегический анализ предусматривает проверку стратегии на предмет соответствия ее складывающимся на определенный момент условиям.

           Существующая стратегия предприятия может быть проанализирована на соответствие ее изменившимся условиям. Если условия изменились, то возможно, что прежняя стратегия не даст намеченных результатов. Анализ условий позволяет, с одной стороны, выявить несоответствия и неэффективность стратегии, а с другой стороны, выдвинуть требования для разработки новой стратегии.

           Предметом стратегического анализа является логика действий в изменившихся условиях. Анализируется по сути стратегическая позиция предприятия, выраженная в суждениях, их логика, основные намерения и возможные последствия претворения в жизнь этих намерений. Стратегический анализ осуществляется одноврменнно на двух уровнях; совмещаются ли стратегия и метастратегия, а также возможности предприятия с метавозможностями.

           Стратегический анализ включает три главные плоскости изучения стратегии:

           1) агрессивность;

           2) открытость;

           3) результативность;

           Агрессивность определят намерения предприятия действовать активно и безоглядно. Активность и напористость может быть в диапазоне от очень сильной до «нулевой». Агрессивность определяется концепцией поведения среди различных конкурентов. Она задает определенный подход к занятию выгодной конкурентной позиции. В сущности агрессивность это стратегия проведения в жизнь разработанной стратегии и одновременно - часть самой стратегии.

           В определенных условиях требуется проводить в жизнь стратегию с заданной активностью. Возникает так называемая «требуемая активность». Если же в действительности активность у предприятия будет ниже, то это порождает поведение «неудачника». Если же активность выше требуемой, то действия предприятия будут преждевременными с точки зрения внешней среды.

           Вторая плоскость анализа - это открытость стратегии. Открытость определяется типом организации предприятия, его организационными реакциями на изменения среды. Открытость оценивается по трем критериям:

           а) внешней эффективности;

           б) внутренней эффективности;

           в) характером управленческого потенциала.

           Внешняя эффективность определяется экспертами как восприимчивость системы управления к изменениям и может быть измерена по шкале от 0 до 1,0.

           Внутренняя эффективность определяется экспертами как стремление к экономичности. Этот показатель может быть также измерен по шкале от 0 до 1,0.

           Характер управленческого потенциала определяется наличием склонности аппарата управления к бюрократии или к творчеству. Этот показатель может быть также измерен по такой же шкале, где за «0» - применятся степень бюрократизма (склонность к формализации деятельности), а за «1» - степень творчества (склонность к ситуационному управлению).

           По отношению к имеющемуся на предприятии функциональному (квалификационному потенциалу) открытость - есть некоторый метапотенциал, который являтся своего рода катализатором процессов реализации стратегии.

           Третья плоскость анализа стратегии называется анализом результативности, определяет точки прироста потенциала предприятия. Известно, что предприятие, реализуя ту или иную стратегию, приобретает новые ценности. Это могут быть новые профессиональные навыки персонала, прирост технической оснащенности, опыт решения специфических проблем, переход коллектива к более прогрессивным стратегиям мышления и многое другое.

           Эксперты могут выявить влияние реализации некоторой стратегии на прирост тех или других ценностей предприятия. Оценки могут быть выражены по шкале от 0 до 10 применительно к каждой составляющей предприятия (маркетинг, персонал, НИОКР и т.д.)

           Сущность результативности как эффекта прироста потенциала предприятия тоже может быть определена как метаэффективность, поскольку эти результаты формируют будущую эффективность.

ПЛАНИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ

           Для стратегического планирования важно установить прежде всего, какие потенциальные результаты могут быть достигнуты в будущем. Однако это будет верхним пределом, максимально возможным результатом в рамках существующих СЗХ.

           Планирование стратегических позиций заключается в сопоставлении ограничений и возможностей на каждом этапе движения к максимальному ориентиру. Собственно позиция предприятия представляет из себя ясное представление собственных решений на каждом этапе в условиях действующих ограничений (опасностей и возможностей). Стратегичская направленность этих позиций заключается в том, что каждый раз решения направлены на расширение собственных возможностей и успех в конкурентной борьбе.

           Основным вопросом стратегического планирования является определение набора СЗХ. Одновременно должны быть определены ориентиры развития предприятия, как оценочные факторы для принятия стратегических решений. Такие ориентиры следует определить по шести направлениям:

           1. Краткосрочные перспективы роста.

           2. Долгосрочные перспективы развития.

           3. Рентабельность в ближайшие годы.

           4. Будущая рентабельность.

           5. Стратегическая гибкость.

           6. Синергетический эффект.

           Ориентиры позволяют устанавливать определенные границы, в которых предприятие хотело бы работать. Такие ориентиры устанавливаются по особой процедуре вначале отдельно по каждой СЗХ, а затем в целом по набору (см.рис.4.4).

           Предприятие должно определить свои позиции в области развития управленческих и ресурсных возможностей для развития по намеченным ориентирам. Поэтому должна быть принята программа развития управленческого потенциала и ресурсных возможностей.

           Общая последовательность планирования стратегической позиции предприятия включает следующие шаги.

           1. Оценка состояния рынков и СЗХ, в которых работает предприятие.

           2. Определение тенденций развития отрасли.

           3. Разработка ориентиров, указывающих границы эффективной деятельности.

           4. Установление приоритетности СЗХ и предварительного их набора для предприятия.

           5. Распределение ограниченных ресурсов среди СЗХ.

           6. Определение параметров новых перспектив СЗХ для предприятия.

           7. Определение требуемых ресурсов и потенциала управления для освоения новых СЗХ.

           8. Разработка обеспечивающих программ стратегического развития предприятия (ресурсы и потенциал управления).

           Исследуя перспективы развития, предприятие будет оценивать СЗХ на предмет их включения в свой набор. Трудности такой оценки заключаются в том, что нужно не упускать все важные преимущества СЗХ и не пропустить их главные недостатки.

           Одной из процедур, применяемых в процессе стратегического планирования, является сопоставление основных целей предприятия с критериями стратегических изменений. Каждая СЗХ имеет некоторые стратегически значимые тенденции изменений. Важно определить, как эти изменения повлияют на достижение целей предприятия по главным ориентирам (см.табл.4.3).

           Таблица 4.3. заполняется экспертами. Знак «+» свидетельствует, что данный критерий обеспечивает достижение соответствующей цели. Например, продление жизненного цикла товара означает, что в данной СЗХ имеется тенденция увеличения спроса, хотя в большинстве других СЗХ (старые рынки сбыта) идет замедление спроса. Эта тенденция является важной характеристикой СЗХ и становится стратегическим критерием, по которому осуществляется отбор СЗХ. Рост спроса обеспечивает достижение следующих целей: обеспечивает увеличение масштаба производства, влияет на сбалансированность роста продаж, обеспечивает рост потенциала, применительно к данной СЗХ, и даст прибыль в долгосрочной перспективе.

Таблица 4.3