Расстановка стратегических ориентиров

По критериям развития

                                           Цели (ориентиры)

                    увели- сбалан- долгосроч- кратко- рост умень-

                    чить сировать  ная прибыль срочная потен- шить

                    масш- рост                               прибыль циала уязви-

                    таб                                                                                   мость

                    пр-ва

   1          2    3                4                   5    6    7

1. Равное

развитие                                                                                          +

2. Новые

условия

окружения                                                                                      +

3. Увеличе-

ние ресур-

сов     

4. Прогресс

в технологии        +    +             +

5. Быстрый

рост

рынка         +     +          +                               +

6. Продле-

ние жиз.

цикла

товара                   +    +             +                             +

7. Дополне-

ние в связях                                                      +

8. Повторяе-

мость процедур                                               +

9. Конкурентн.

преимущества                                                 +

10. Крупномас-

штабное пр-во                                                 +

АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ

           Стратегическая позиция предприятия может быть выявлена с помощью некоторых процедур анализа. В предыдущих параграфах книги было показано, что позиция предприятия проявляется в стратегических решениях, в намерениях, реакциях. Стратегический анализ осуществляется обычно по трем направлениям: открытость, агрессивность и результативность.

           Процедура анализа стратегической позиции включает проверку соответствия характера реагирования в конкретные условия внешней среды (см.табл. 4.4.)

Таблица 4.4.

Активность предприятия

В различных условиях окружения

Характеристика Степень открытости       Уровень агрессив-

внешней среды   предприятия         ности предприятия

1. Повторяющий- отвергает перемены       стабильная,осно

ся процесс                                                 ванная на прошлой                                                                                                                  деятельности

2. Медленно из- адаптируется к                реактивная,осно

меняющийся       переменам ванная на эксперт

предсказуемый               ных знаниях

3.Нарастающие ищет шаблонных            предвидящая,

предсказуемые перемен                        основанная

изменения            на экстраполяции

4.Изменчивый,    конек относительно        исследующая,

предсказуемый новых перемен    основанная на

                                 новых ясных

                                                                                   альтернативах

5.Непостоянный поиск радикальных        Новая,основанная слабо предска- перемен                           на творческом

 зуемый                                                                                 подходе

6. Непредсказу- режим реагирования      Новая,основанная

емые турбулен- на слабые сигналы         на резких перехо тные изменения дах

           Нормальная, адекватная стратегия предусматривает наличие необходимого потенциала, обеспечивающего соответствующий способ реагирования.

           Однако на практике возможны различные варианты несоответствия. В одних случаях потенциал и характер реагирования отстают от потребностей среды. В других, когда турбулентность среды уменьшается, у предприятий могут оставаться признаки гиперреагирования (высокого уровня агрессивности). При этом проявляется «жизненная суета», напрасная растрата сил и средств. Все-таки в России чаще проявляются случаи первого типа.

           Как отметил И.Ансофф, «в быстро меняющейся обстановке способность управляющего предвидеть и вовремя реагировать на нестабильность условий становится гораздо важнее, чем глубокое знание факторов прошлой успешной деятельности. В самом деле прежний опыт и оглядки на прошлое не будут способствовать поиску реакции на новые условия. Талантливые менеджеры, очевидно, могут более эффективно действовать в совершенно незнакомой ему обстановке (в другой отрасли, на другом предприятии, в существенно изменившихся условиях), чем оставаясь на своем месте при незначительных переменах в окружении.

           Стратегический анализ проводится во всех основных сферах деятельности предприятия: НИОКР, производство, финансы, логистика, маркетинг, кадры. При анализе должны быть определены так называемые «разрывы» в желательной позиции и имеющейся. На основании обнаруживающегося разрыва руководители разрабатывают пути занятия необходимой стратегической позиции. А разработанная новая стратегическая позиция используется в процесе стратегического планирования для формирования нового набора СЗХ и основных стратегических решений в основных сферах деятельности.

           В более общем виде анализ стратегической позиции может быть проведен по четырем аспектам, как предлагает Б.Карлоф (5.с.150).

           1. Вначале изучается идеологическая основа предприятия (видение, цели, корпоративная миссия, потребительская оценка) (см.гл.1). Интервьюируя руководителя предприятия, можно установить его представления о бизнесе, предназначении предприятия, его цели. В результате рассмотрения философии взаимоотношения предприятия с окружающими (потребителями, поставщиками, конкурентами, обществом, государством) можно выяснить некоторые общие стратегические позиции предприятия.

           2. Вторым аспектом является анализ внешней эффективности предприятия (см.гл.2). Этот анализ проводится для установления позиции предприятия на рынке. Он отражает знание сруктуры потребностей и степени удовлетворения их предприятием. Определяется доля рынка, тенденции изменения спроса, изучаются новые потребности и способы их удовлетворения.

           3. Важным аспектом анализа является оценка возможностей предприятия (см.гл.3) Определить, что предприятие имеет и как это используется - задача достаточно простая. Но когда возможности рассматриваются как источник стратегического развития, ресурсы надо превратить в потенциал роста предприятия с учетом длительной перспективы. Такие расчеты очень сложны и руководители вынуждены ограничиваться прикидками и экспертными оценками.

           4. Отдельной проблемой являются управленческие возможности. В данной книге они рассмотрены весьма поверхностно, так как это не входит в данную тематику. Однако следует отметить, что эта проблема достаточно важна и заслуживает быть рассмотренной в другой специальной работе. Вопросы управления являются ключевыми и определяют как проведение стратегического анализа и разработку стратегии, так и реализацию стратегии. Поэтому объектом анализа возможностей управления являются: способность предприятия наметить цели и стратегические ориентиры, способность осуществить программы стратегического развития, способность создать кадровый потенциал и организационный климат на предприятии для успешной реализации стратегии.