Методи управління конфліктами, що виділяються сучасною вітчизняною конфліктологією

Сучасна вітчизняна конфліктологія, зокрема В.М. Нагаєв, виділяє такі групи методів управління конфліктами: структурні, персональні, переговори, міжособистісні і внутрішньоособистісні. [66, с. 66]. Внутрішньоособові методи полягають в умінні правильно організувати свою власну поведінку і виражати свою точку зору, не викликаючи при цьому психологічної захисної реакції з боку опонента. Для розв’язання внутрішньоособистісних конфліктів важливо: встановити факт цього конфлікту; визначити його тип і причини; використовувати відповідний спосіб вирішення. На способах розв’язання внутрішньоособистісних конфліктів ми не зупинятимемося детально.

Структурні методи пов'язані з профілактикою і усуненням організаційних конфліктів, що виникають через неправильний розподіл повноважень, низький рівень організації праці, неякісну систему мотивації. В рамках структурних методів   виділяють такі способи управління конфліктами: пояснення вимог до роботи, використовування координуючих і інтеграційних механізмів, встановлення загальної організаційної і комплексної мети, поліпшення використовування мотиваційних механізмів. М.С. Корольчук, В.М. Крайнюк, В.М. Марченко, окрім цих способів, пропонують демократизацію стилю управління, більше використовуючи ініціативу, досвід, індивідуальні особливості працівників, довір'я [51, с. 135]. Структурні методи самі по собі є морально нейтральними і їх застосування обов'язково в будь-якій організації, що зіткнулася з проблемами неякісного управління і організації виробництва.

Персональні методи управління конфліктами акцентують увагу на можливостях суб'єкта (керівника) активно протистояти конфліктам і використовувати особистісні (персональні) стилі управління (адміністративні, соціально-психологічні та ін.) залежно від стилю управління [66, с. 73-74]. До цих методів відноситься: використовування влади, позитивних і негативних санкцій, заохочення або покарання учасників конфлікту; зміна конфліктної мотивації працівників за допомогою адміністративних методів; переконання учасників конфлікту, проведення роз'яснювальних бесід про необхідність і користь безконфліктної поведінки; зміна складу учасників конфлікту і системи їх взаємодії шляхом переміщення людей усередині організації або звільнення; входження керівника в конфлікт як експерта або арбітра і пошук мирного врегулювання, згоди шляхом спільних переговорів. Застосування цих методів матиме таке етичне забарвлення, яке вкладатимуть в нього керівники, багато в чому залежатиме від досвіду, мудрості, моральних і професійних якостей керівника. Оскільки В.М. Нагаєв,             М.С. Корольчук, В.М. Крайнюк, В.М. Марченко не приділяють цим питанням уваги, звернемося до інших вітчизняних дослідників, зокрема Ю.В. Богоявленської і Е.І. Ходаковського [6].

Ці автори підкреслюють роль керівника у розв’язанні конфліктів і в цілому в створенні сприятливого морально-психологічного клімату в колективі. Вони підкреслюють необхідність проведення керівником регулярної роз'яснювально-виховної роботи в колективі. В задачі керівника входить постійне вивчення і спрямування взаємостосунків у колективі, розвиток ділових і особистісних контактів між працівниками, формування нових традицій. «Керівник повинен враховувати і направляти духовну атмосферу колективу, яка виявляється як в стилі і в тоні взаємостосунків людей, так і в їх ставленні до спільної справи», - відзначають вказані автори [6, с. 256]. Керівник повинен як підвищувати свій авторитет в колективі, так і зближуватися з авторитетними працівниками і неформальними лідерами. Велике значення в запобіганні конфліктів має також правильний підбір і розстановка кадрів. В цій роботі керівникові необхідно використовувати знання про соціально-психологічні особливості формування і функціонування малих і великих груп, враховувати індивідуально-психологічні особливості, особливості характеру, здібностей, світогляду, ставлення до роботи різних людей. Потрібно враховувати, що кожна людина неповторна і тому одна і та ж ситуація, події, слова діють на людей по-різному. Так, якщо для одних працівників поганий настрій, сімейні або службові неприємності мало вплинуть на ефективність роботи, то в інших можуть бути причиною серйозних помилок в роботі. Складнощі в роботі і перешкоди одні сприймають як додатковий стимул, а інші – панікують. Тому керівникові, як для запобігання конфлікту, так і для ефективного розв’язання конфлікту необхідно знати індивідуально-психологічні особливості своїх працівників і виходячи з них впливати на підлеглого. Якщо імпульсивну за характером людину необхідно стримувати, не припускати поспішності і паніки, привчати її до зібраності і розсудливості, то повільну в сприйнятті, надмірно спокійну людину необхідно навчати швидкості дій і відповідей, сприяти розвитку винахідливості і ініціативи. Ю.В. Богоявленська і                Е.І. Ходаковський підкреслюють важливість доброго слова менеджера, похвали за добросовісну роботу, ми згодні, що таке щире людське ставлення створює атмосферу взаємної пошани в колективі.

Важливо, що серед морально-психологічних і соціально-психологічних особливостей, які необхідно знати і використовувати керівникові, сучасні дослідники відзначають особливості психологічного сприйняття іншої людини. Так,               Ю. В. Богоявленська і Е.І. Ходаковський застерігають керівника від таких типових помилок в сприйнятті іншого, як «ефект ореола» (людина в очах керівника створила про себе позитивне або негативне враження і далі всі її вчинки оцінюються через цю призму), «ефект послідовності» ( на думку про знайому людину найбільший вплив чинить остання інформація про неї, тоді як незнайому людину оцінюють перш за все за першими відомостями), оцінка поведінки людини виходячи із стереотипу, що склався, за шаблоном, спираючись на суб'єктивні думки інших людей, свій життєвий досвід. Вони підкреслюють необхідність коректування першого враження про людину з урахуванням об'єктивної оцінки її справ і вчинків [6, с.264-265]. Соціолог А. Шюц відмічає три типи розуміння, у тому числі «типізуюче розуміння» – розуміння іншого з використанням типових інтерпретаційних моделей особи, а також «істинне розуміння», що являє собою реалізацію інтерсуб'єктивності, яке, як відзначає сам А. Шюц, завжди приблизно, оскільки строге і точне розуміння суб'єктивних значень іншого неможливе [цит. за 52, с. 241].

Важливе значення в запобіганні конфліктів має чітка постановка мети діяльності колективу, напрям діяльності колективу на виконання поставлених задач, чітке розмежування прав, обов'язків, відповідальності. Необхідно відзначити, що у викладі Ю.В. Богоявленської і Е.І. Ходаковського простежуються пропозиції як щодо використовування адміністративних, так і соціально-психологічних методів управління, у тому числі мотивації. Необхідність застосування всіх методів управління і мотивації, у тому числі й економічних, підкреслюється і Райзбергом. Ми вважаємо, що саме розумне поєднання адміністративних, соціально-економічних і морально-психологічних методів управління персоналом сприятиме запобіганню конфліктів в організації.

Переговори - універсальний метод розв’язання конфліктів будь-якого ступеня складності. Як метод розв’язання конфліктів переговори є набором тактичних прийомів, направлених на пошук взаємоприйнятних рішень для конфліктуючих сторін. Проте застосування переговорів як методу управління конфліктами вимагає високого рівня підготовки учасників. Щоб переговори стали можливими, необхідне виконання певних умов: існування взаємозалежності сторін, що беруть участь в конфлікті; відсутність значних відмінностей в можливостях у суб'єктів конфлікту; відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів; участь сторін, які реально можуть ухвалювати рішення в ситуації, що склалася.

Правильно організовані переговори проходять декілька етапів: підготовка до початку переговорів; початок переговорів і попередній вибір позиції учасників; пошук компромісного рішення; закінчення переговорів.

Серед міжособистісних методів (стилів) управління конфліктами виділяють такі: ухилення, відхід від конфлікту шляхом недопущення ситуації, яка може спровокувати конфлікт; поступка (поступливість); примушення (домінування); компроміс; співпраця.

Відхід від конфлікту, на нашу думку, можливий в деяких ситуаціях, наприклад, коли у керівника в даний момент не вистачає часу і сил для вирішення конфлікту або обстановка в колективі перенапружена. Але цей стиль доцільний лише як тимчасовий засіб для накопичення сил і обдумування ситуації. Якщо ж керівник постійно йтиме від проблем, що нагромадилися, навряд чи вони розв'язуватимуться самі собою і, можливо, назріє ще більший конфлікт. Поступка в зовнішньому прояві також припускає відхід від конфлікту, але в цьому випадку людина йде від конфлікту, свідомо жертвуючи своїми інтересами на користь інтересів іншої людини або колективу. Мотиви для цього можуть бути як суто раціональними, коли людина усвідомлює, що у неї мало шансів на перемогу, так і альтруїстськими, морально позитивними, коли людина прагне зберегти добрі відносини в колективі.

Примушення (домінування) як стиль розв’язання конфліктної ситуації може привести до того, що виникне явна протидія, або зовнішні проблеми перейдуть у внутрішнє протистояння. В межах цього стилю переважає прагнення примусити іншого прийняти свою точку зору, якою завгодно ціною. Той, хто керується цією стратегією, не цікавиться думкою інших людей і, як правило, діє агресивно. Зрозуміло, що з погляду моральних критеріїв оцінки даний стиль є негативним. Проте застосування цього стилю може бути виправдано в екстрених ситуаціях при жорсткому обмеженні часу або злісному порушенні законів.

Компроміс як стиль поведінки характеризується балансом інтересів конфліктуючих сторін на середньому рівні. В цьому випадку дії учасників направлені на пошук рішення за рахунок взаємних поступок, які задовольнятимуть обидві сторони. Небезпека застосування компромісу полягає в тому, що він може принести лише часткове вирішення проблеми, оскільки при цьому не ліквідовуються повною мірою причини виникнення конфлікту.

Співпраця припускає, що конфліктуючі сторони (або одна з них) беруть активну участь у пошуку рішення, яке задовольнятиме всіх учасників взаємодії, не забуваючи при цьому про власні інтереси. Цей стиль припускає використовування всіх вищеперелічених способів від ухилення до компромісу.

Усі основні методи та причини конфліктів, з точки зору представників різних груп дослідників, ми узагальнюючи графічно подали на рисунку 7.2.

Рис.7.2 – Причини і методи управління конфліктами