Стандарт об обеспечении устойчивости работы оборудования

При хорошем построении графика производства и тщательном соблюдении технологии качество в значительной мере зависит еще от стабильной работы оборудования. Сбои в работе оборудования – это уже неизбежные, не зависящие от рабочего-технолога, нарушения технологии. Стабильная работа оборудования обеспечивается систематическим проведением хорошо подготовленных планово-предупредительных ремонтов (ППР), профилактическим осмотром и ремонтом при приемке-сдаче смен.

Для производства с круглосуточной работой оборудования предусмотренный регламентом 1 час в сутки для профилактических работ обязательно должен эффективно использоваться. Можно разбить этот час на три смены по 20, или одну по 30 и две по 15 минут, или еще как-то. Но нельзя идти по пути безостановочной работы при хороших результатах. Этот кажущийся выигрыш от экономии времени на профилактических работах обязательно обернется аварийным простоем.

Как должна происходить приемка-сдача смен и организовываться профилактика? Рабочие начинающейся смены должны прийти незадолго до конца предыдущей смены и обязательно увидеть агрегат на ходу, убедиться в его нормальной работе или увидеть какие-то неполадки, требующие устранения. Тогда, расписываясь в журнале приемки-сдачи смен, они будут представлять состояние агрегата. Конечно, главная ответственность за оценку состояния агрегата – на сдающей смене. Они должны указать, на что в первую очередь обратить внимание при пересменке, и дежурный персонал уходящей смены должен подготовить для проведения этих работ запчасти, механизмы и т.д. И если потом, в ходе следующей смены, произойдет аварийная остановка, обусловленная плохим анализом работы со стороны ушедшей на отдых смены, это не должно пройти бесследно. Но самое главное содержание профилактического ремонта – это регламентные работы, в которых должны участвовать и рабочие-технологи.

Составление регламента профилактических работ должно быть указано в стандарте как обязательное. При этом технологам можно выделить в основном работы по крепежу, смазке, уборке, проверке состояния сменного оборудования и инструмента. Дежурные слесари и электрики должны четко знать обязательный минимум работ. Составлять такой регламент – это очень кропотливая работа, но опыт показывает, что отдача окупает все труды.

Второй элемент обеспечения стабильной работы оборудования – качественная подготовка и проведение планово-предупредительных ремонтов и приемка оборудования из ремонта.

Во-первых, следует остановиться на систематичности проведения ремонтов. Нельзя допускать их отмену или перенос из-за срочного выполнения заказов. Чтобы этого избежать, надо правильно планировать сроки проведения ремонтов, потому что планировать ремонт на последние дни месяца – значит заранее поставить под сомнение его проведение. Если срывается выполнение заказов и осталось два дня до конца месяца, а в это время надо проводить планово-предупредительный ремонт, вряд ли найдется такой директор или главный инженер, который бы не отменил этот ремонт. Но за неделю до конца месяца уважающий систему ППР руководитель никогда ремонт не отменит. Значит, не надо заведомо ставить себя в ложное положение, не надо планировать ремонты на конец месяца.

Во-вторых, важна система подготовки к ремонту. В стандарте по наиболее ответственным узлам должны быть определены межремонтные сроки и составлен на год график ремонта или обязательной замены узлов. Конечно, лучше замена, чем ремонт. Всем известно, что поузловой метод ремонта значительно снижает аварийность, и руководители цехов должны требовать от своих работников составления программы действий по переходу на поузловой метод там, где его нет.

Кроме того, должен быть составлен регламент на проведение обязательных в каждом ППР работ. Какая-то часть этих работ должна выполняться рабочими-технологами. Однотипные, повторяющиеся работы, даже достаточно сложные, прекрасно могут выполнять технологи. Чем больше в объеме ремонта доля работ, выполняемых по графику и регламенту, тем меньше аварий и меньше замечаний технологов к ремонту, а значит, меньше неожиданных для ремонтников проблем.

Подготовка к ремонту включает составление “дефектной” ведомости на основании возникших в межремонтный срок сбоев, поломок. Старший мастер на основании замечаний, изложенных в журнале приемки-сдачи смен, решений, принятых им на рапортах, и личных наблюдений должен дать свой перечень работ на ремонт механикам, электрикам. Те тоже составляют аналогичные перечни по замечаниям, предложениям своих подчиненных. Обсудив возможности выполнения намеченных работ c механиком и электриком цеха, механик и электрик агрегата, участка должны доложить старшему мастеру, что из намеченного им объема они готовы выполнить. Только с согласия старшего мастера из намеченного им перечня могут быть исключены какие-то работы. Чем лучше продуманы межремонтные сроки и годовой график, чем лучше продуман и выполняется регламентный объем работ, тем меньше будет перечень старшего мастера, т.е. перечень работ, выполнение которых требует аварийной подготовки. Хорошо, если объем таких незапланированных работ не превышает 20-30% от общего количества. На предремонтном совещании должны быть четко оговорены сроки начала и окончания работ по службам. Окончание ремонта означает начало изготовления продукции, поэтому запуск нужно включать в ремонтное время.

Желательно, чтобы после предремонтной оперативки участники завтрашнего ремонта познакомили своих рабочих с конкретным заданием, чтобы были заранее подготовлены наряды-допуски. Самое важное в качественном проведении ремонта – организованное начало. Если час-полтора потратить на раскачку, пока мастер пишет наряд-допуск, потом идет показывать работу, потом рабочие идут за инструментом и т.п., – уже потерян настрой. Желательно, чтобы ровно точно в начало смены все дружно приступили к работе, чтобы инженерно-технические работники не сидели по конторкам, а находились тут же в цехе, на заранее известном рабочем месте. В этот день не должно быть никаких совещаний, вызовов к начальству участников ремонта. Все, кому нужен кто-то из участников ремонта, должны прийти к нему в цех. Вот тогда ремонт пройдет с пользой.

Следует обратить внимание на участие в ремонте рабочих-технологов. Оно часто бывает неправильным – превращают высококвалифицированных специалистов в подсобных рабочих. А уж когда подготовка оборудования к ремонту закончена, надо обязательно использовать старших рабочих агрегата для участия в организации ремонта и контроля за качеством выполнения работ. Есть такой опыт в одном из цехов металлургического завода. В свое время в этом цехе были справедливые претензии со стороны рабочих-технологов на низкое качество ремонта, особенно по работам, выполняемым подрядчиками – Центрометаллургремонтом и Центродом-норемонтом. Установили порядок, при котором старшие рабочие-технологи получали перечень намеченных ремонтных работ и следили за качеством исполнения. Если старший рабочий считает, что работа выполняется некачественно, он заявляет об этом бригадиру или мастеру исполнителей и предупреждает, что он не подпишет ведомость выполненных работ. Без подписи старшего рабочий ни старший мастер, ни механик стана не подпишут подрядчикам документы на оплату, тем более с хорошей оценкой. Дав в руки старших рабочий большие полномочия, выиграли сразу по двум направлениям – с одной стороны, действительно повысилось качество ремонта, с другой – прекратились необоснованные жалобы технологов, ведь они сами теперь проверяли выполнение работ.

Остальные рабочие-технологи должны на ремонте работать на каких-то заранее ими освоенных узлах как ремонтники, а не подсобники.

Следующий важный момент ремонта – это его организованное окончание. Очень часто бывает так, что уже все готово, а агрегат стоит. Каждый думает, что другой еще не готов, и не торопится. Необходимо, чтобы начальник ремонта выступал в роли дирижера. Ведь ремонт может протекать без осложнений, и можно запустить агрегат на 1-1,5 часа раньше намеченного срока. Это видно уже примерно в середине ремонта. Но если вовремя не дать команду, то металл, допустим, не посадят заранее в печи, и готовый стан будет простаивать в ожидании нагрева металла. А в другой раз может выявиться по ходу ремонта какой-то неизвестный заранее дефект, из-за этого принципиального узла произойдет задержка ремонта. Можно и нужно в этом случае организованно, с разрешения руководства цеха и завода, перенести пуск на 1,5-2 часа, известив об этом всех участников ремонта, чтобы они это время использовали на выполнение каких-то дополнительных работ.

Наконец, на следующий после ремонта день необходимо провести тщательный разбор результатов ремонта. Кого-то отметить как положительный пример, а иногда и подготовить распоряжение о поощрении. Если были ошибки, обязательно указать на них. Самое страшное зло – безнаказанность. Даже устная отрицательная оценка на совещании иногда может быть вполне достаточным наказанием за упущение. Но если это не сделано, можно не сомневаться, что повторится подобное упущение и в следующий раз. Проведя разбор ремонта, убедившись в стабильной работе оборудования, можно считать, что условия для высокого качества продукции с точки зрения устойчивой работы оборудования созданы.

Все эти вопросы должны быть изложены в стандарте с указанием конкретных исполнителей по каждому пункту и сроков.