Совмещение коуча или наставника и ученика

Когда программа была распространена на весь коллектив и коман­да менеджеров начала работать с другими людьми, возникла необхо­димость совместить коучей/наставников (то есть менеджерскую ко­манду) и их будущих учеников. Составление пар происходило в ходе дискуссии. На общем собрании все менеджеры договорились о том, кто с каким учеником будет работать. До сведения учеников довели информацию о том, кто может стать их коучем-наставником, и предо­ставили возможность отклонить это предложение, если возникает та­кая потребность. Никто этой возможностью не воспользовался. Дай­ана почувствовала, что этот результат обусловлен тщательным обду­мыванием, предпринятым топ-менеджерам и при формировании пар наставник—ученик. Вот как она объясняет критерии, использованные при принятии решения о совместимости:

Критерий совместимости — «наилучшее соответствие»... личностей, раз­личных ролей... Мы (управленческая команда) тщательно подбирали каж­дого участника... Все коучи/наставники занимали более высокое место в организационной иерархии, чем ученики... Мы вовсе не стремились объ­единять в пары людей с похожими характерами. Главным было исключить случаи, когда личности полностью противоречат друг другу; как, напри­мер, если бы один человек в паре был совершенным экстравертом, а вто­рой — интровертом с очень тонким рефлексивным мышлением. Все коу­чи/наставники сначала прошли обследование по методике Майерса— Бриггса, это делалось для того, чтобы они могли лучше понять самих себя. Что касается ролей, мы пытались охватить кросс-функциональные роли, потому что нам было необходимо, чтобы в условиях реальной работы воз­никло максимально полное взаимопонимание.

Формат

Коучи/наставники встречались со своими учениками в среднем в течение одного часа один раз в месяц. Детальный распорядок и план проведения встреч оставили на усмотрение пар. Некоторые пары, чле­ны которых работали далеко друг от друга, предпочитали встречаться реже, но увеличивать время встречи (например, двухчасовая встреча раз в два месяца), в промежутке между ними связываясь по телефону;

116 ■ Глава 4. Наставничество: слияние теории и практики

кому-то было удобно каждые три недели проводить более короткие занятия. «Все определяется потребностями индивида. Нам было важ­но избежать принудительного навязывания всем какого-либо одного формата».

Встречи коуча/наставника и ученика протекали по некоему схо­жему сценарию, основанному на системе СМАЙЛ. «У каждого есть структура, с которой он должен работать, но в ней заключен элемент гибкости, так как ученик может сам выбирать, о чем ему поговорить сегодня». Производится анализ действий ученика, он разрабатывает план и график работы, проводится обсуждение какого-либо события, произошедшего между сессиями, а также рефлексия и осмысление этого опыта:

Формат СМАЙЛ выступает здесь как инструмент. Если вы заставите лю­дей следовать этой системе, она превратится в рутину, а это не то, чего я хотела достичь. Я хотела бы, чтобы коучинг и наставничество стали сти­лем жизни.

Дайана сама работала с четырьмя учениками, и эта работа продол­жалась в течение девяти месяцев. Поначалу ее сессии следовали не­кой установленной структуре — производилась проработка модулей программы СМАЙЛ. Со временем стали более очевидными специфи­ческие потребности учеников и фокус встреч стал смещаться с уче­том этих потребностей.

Дайана обнаружила, что некоторые из ее учеников поначалу нерв­ничали, были «полны тревоги и благоговения», связанными с необхо­димостью говорить с ней о себе. Для них был непривычным такой от­крытый стиль менеджмента со стороны управляющего компанией. Подобное наблюдалось и тогда, когда в практику наставничества впер­вые включилась команда менеджеров компании. По прошествии вре­мени все нормализовалось.

Мониторинг и оценка

Программа коучинга/наставничества как таковая не предусмат­ривает наблюдения и контроля. Ответственность за осуществление встреч остается на совести самих менеджеров — членов команды. Они все отличались высокой преданностью своей организации, и Дайана не сомневалась, что программа идет так, как следует.

Однако оценка данной программы все же производилась несколь­кими путями:

Что происходит на практике? ■  117

• Посредством процедуры круговой обратной связи, когда все уче­ники оценивают навыки, методы работы и личные качества своих коучей/наставников.

• Посредством встреч учеников для обсуждения хода программы.

• Коучинг и наставничество заняли свое постоянное место в плане собраний команды топ-менеджеров.

• В ходе бесед с непосредственными начальниками учеников (кото­рых при этом призывали оказывать поддержку ученикам со своей стороны).

Каждая попытка оценки предпринималась таким образом, чтобы не нарушать конфиденциальности.

Коучинг? Наставничество? Или и то и другое?

Данная программа по сути является сочетанием коучинга и настав­ничества, и в качестве базового инструмента в ней используется па­кет СМАЙЛ.

Коучинг происходит, когда ученик может попросить специально­го руководства в выполнении некоторой задачи или когда человек, не­давно пришедший в данный бизнес, должен усвоить составляющие его процедуры. Наставничество имеет место, когда ученик хочет погово­рить о своем будущем или когда для него настали сложные времена на работе или даже дома.

В зависимости от потребностей содержание сессий может разли­чаться: сочетание коучинга и наставничества в некоторых из них мо­жет составлять 80 к 20; во время других встреч это сочетание оказыва­ется полностью обратным, кроме того, возможны все промежуточные варианты. Баланс зависит от материала, с которым приходит ученик, а также от его потребностей и от направления работы.

Поначалу мы думали о том, что человек, занимающий более высокую по­зицию в иерархии компании, будет действовать по большей части как коуч, но очень сильно развилась именно наставническая составляющая его деятельности... Здесь соединено всего понемногу: немного наставни­чества — помогать ученикам справляться с различными ситуациями, и немного коучинга на рабочем месте. Сложно сказать, являлись ли наши топ-менеджеры коучами или наставниками. Они делали различные вещи в зависимости от того, на каком этапе находились ученики и характер их деятельности.

118 ■ Глава 4. Наставничество: слияние теории и практики

Роль внешнего наставника

Различной была и функция внешнего наставника. Дайана — управ­ляющий компанией, и для нее внешний наставник:

...мог провести процесс бенчмаркинга и оценить наш прогресс... указать на любые пробелы между результатами, к которым я стремилась, и действи­тельным состоянием дел... Он мог заставить меня сделать только один шаг и понять, что любое продвижение вперед — это уже прогресс... Он был «ме­рой реальности», гарантирующей, что мои ожидания остаются в рамках разумного... Его опыт работы в других сферах был очень важен.

Члены команды менеджеров говорили о необходимости внешнего наставника для «удержания их на прямом и узком пути... поддержа­ния концентрации их внимания». Кроме того, наставник помогал своим ученикам укрепиться во мнении, что они занимают в своем бизнесе должное место, находить правильное направление приложе­ния усилий, а также понимать, действительно ли их сегодняшнее ме­сто работы соответствует их возможностям.

Огромную важность для всех учеников внешнего наставника име­ло то, что он был уважаемым, вызывающим доверие человеком; имен­но поэтому люди «были готовы слушать его, он мог ставить людей в проблемную ситуацию, не вступая с ними в соперничество, и созда­вал своим ученикам возможности извлечь больше знаний из самого драгоценного источника — из самих себя».

Соотношение сочетания коучинга и наставничества, реализуемых внешним наставником, было индивидуальным для каждого ученика. По большей части это было все же наставничеством, но коучинг также применялся, когда возникала необходимость в его проведении.