Преимущества самостоятельного обучения

Программа наставничества и самостоятельно управляемое обуче­ние (СМАЙЛ) принесли подразделению очень много пользы.

Эти мероприятия побудили людей задуматься о широком спектре возможностей обучения, которые могут помочь им в достижении сво­их целей:

...простое побуждение людей более гибко размышлять о кажущихся недо­ступными возможностях, об обучении, о собственном развитии и обо всех «за» и «против» их сегодняшнего положения дало огромные преимуще­ства и повысило боевой дух сотрудников.

112 ■ Глава 4. Наставничество: слияние теории и практики

Также они улучшили способность индивидов адаптироваться к из­менениям:

Потенциально всегда существует возможность организационных измене­ний, которые, на мой взгляд, некоторые сотрудники подразделения счита­ют для себя угрожающими. Однако я не заметил реакции, которую ожи­дал. Может, это произошло благодаря влиянию процесса наставничества, а может, вследствие того, как мы его осуществляли. Это могло оказаться изменением культуры. Наставничество помогает людям комфортнее чувствовать себя в условиях перемен и дает большее чувство уверенно­сти в себе.

СМАЙЛ оказалась эффективной системой самостоятельного обучения:

Чувство, что мы обладаем чем-то устойчивым, крепкой структурой, рож­дающей уверенность... Этот действенный цикл включил в себя большую часть подразделения.

Программа наставничества помогла справиться с трудностями коммуникаций:

Этот процесс может пролить свет на некоторые промахи и темные пятна. Например, выявляется тот факт, что линейные менеджеры не всегда дово­дят до сведения подчиненных, каких результатов они ожидают от их дея­тельности. Процесс помог определить пункты нарушения основных прин­ципов ведения дел.

Программа увеличила количество возможностей для обучения:

Некоторым менеджерам она позволила улучшить навыки межличностно­го общения, а некоторые из них даже решили получить квалификацию «наставник», демонстрируя тем самым, что они понимают ценность обла­дания навыками опытного наставника.

Программа повысила сплоченность подразделения:

Программа также сделала вклад в развитие чувства общности всех сотруд­ников подразделения.

Лично для Марка Уитли преимущества заключались в том, что:

Что-то происходит на регулярной основе, и это заставляет меня концен­трироваться на моем личном развитии — и это постоянный цикл, дис­циплина. Кроме того, это улучшает мои навыки слушания, ставя меня в ситуации, где мне приходится выслушивать людей, исполняя роль на­ставника.

Что происходит на практике? ■ 113

Недостатки программы в том виде, как они выявлялись, были ми­нимальными:

Тот факт, что некоторые люди были разочарованы, возможно, объясняет­ся тем, что они представляли себе СМАЙЛ панацеей от всех своих про­блем или быстрым способом повышения качества работы.

Участие в программе было добровольным, поэтому некоторые люди, ко­торые могли бы получить большую пользу от программы, просто не вклю­чились в нее.

Смущение и некоторое замешательство со стороны одного или двух участ­ников программы, посчитавших, что СМАЙЛ связана с их личными стремлениями, а не с развитием навыков выполнения «повседневной ра­боты».

Следующие условия Марк Уитли считает ключевыми факторами, определившими успех программы в Сэндвелле:

• Большое количество сотрудников — увлекающиеся и мотивиро­ванные люди.

• И наставники, и ученики были добровольцами.

• Существует некая четкая, постоянная, слаженная и гибкая концеп­туальная структура.

• Цикл в рамках данной структуры развивается относительно быст­ро, что позволяет уверенно реализовывать ПЛР.

• Наставники были патриотами организации.

• Был доступен внешний наставник, обеспечивавший топ-менедже­рам поддержку и поощрение.

• Очевидно, СМАЙЛ побуждает людей принимать на себя ответ­ственность за свое обучение.

Получается, что по крайней мере для «корпоративного» мира мо­дель «коуча-наставника» является наиболее подходящей и ключевое значение для успешности имеет качество отношений.

Пример 4. Наставничество в Spicer Hallfield

Подготовка и обучение

Коучи и наставники проходили определенную подготовку для ус­пешного исполнения своей роли, и очень многое им приходилось де­лать самостоятельно. Три месяца они занимались с внешним настав­ником, располагая этим временем для того, чтобы полностью овладеть подходом СМАЙЛ, проработав его применительно к себе.

С этого момента (и до сих пор) они поддерживали друг друга, де­лились материалами для чтения, изыскивали лучшие способы слуша­ния и постановки вопросов, заполняли индивидуальные опросники, посещали собрания и конференции, на которых обсуждался вопрос, как личные качества человека могут проявляться в процессе взаимо­действия с другими людьми и как они могут вступать в противоречие с требованиями ситуации, заполняли опросники, касавшиеся работы в команде (например, опросник Belbiri), и т. д., то есть проделали зна­чительную работу по углублению самопознания. «Они взяли на себя ответственность за свое обучение».

В своих регулярных обсуждениях программы они делились друг с другом множеством возникших вопросов, бросавших вызов их ком­петентности как наставников. Они исследовали вопрос, когда умеет-

Что происходит на практике? ■ 115

но принимать вызов в работе с учеником; как лучше всего работать с учеником, не желающим трудиться или не видящим нужды в переме­нах; как можно примирить учеников с их намерениями сменить рабо­ту или выйти из программы.