Разработка альтернативных стратегий.

В маркетинге, для разработки, альтернативных исследований используется 3 основные модели:

Модель Ансоффа («рынок – Товар»)характеризует положение предприятия, от сочетания двух сторон и выделяет следующие варианты: Предприятие – 1.работает на существующем рынке, с существующем товаром. 2.действует на существующем рынке, но существует с новым товаром. 3. работает на новом рынке, но существующем товаром. 4.внедряется на новый рынок, с новым товаром. Стратегии:

1. Глубокое проникновение на рынок. Целесообразно для предприятий с известным продуктом, рынок растет и не насыщен. Направление на увеличение доли рынка за счет увеличения объема продаж. Способы: 1.За счет привлечения новых клиентов. 2. Побуждая клиентов к большей частоте потребления. 3. Побуждая клиентов к большему разовому потреблению. 4. Обнаружение новых возможностей использования продуктов. 5. Изменение позиционирования продукта.

2.Разработка товара. На известном рынке новые улучшенные услуги. Эффективно, когда услуги направлены на лояльных клиентов. Способы: 1.За счет повышения социальной или эмоциональной ценности продукта. 2. Расширение продуктовой линии (всё включено - Турция). 3.Новые качества. 4.Развитие рынка.

3. Развитие рынка. Рост объема продаж за счет определения новых сегментов. Подразумевает большие объемы инвестиций и конкурентов. Способы достижения: 1.Освоение новых рынков на том же региональном рынке (на новый потребительский сегмент). 2.Внедрение новых каналов сбыта (бронирование через интернет). 3.Географически (территориальная экспансия). 4.4.Стратегия диверсификации

4. Стратегия диверсификации. Используется при необходимости расширения сфер деятельности. Экспансия (расширение, распространение) в область несвязанную с предыдущей деятельностью. (Могут крупные предприятия). Формы диверсификации: 1.Концентрическая (Предполагает освоение продуктов, рынков и технологий, которые с технической или маркетинговой точки зрения связаны с предыдущей деятельностью. (покупка автобазы,  парниковые хозяйства в Подмосковье)). 2.Горизонтальная (Интерес прибыльности. Открытие при бизнесе. (Парфюмерная продукция с фирменным знаком). 3.Конгломератная  (Предполагает поиск новых направлений деятельности не имеющих общего с рынком, технологией и продуктом. (Хаят – дома пристарелых)

Модель БКГ (рост рынка – доля рынка).Данная матрица выводит товары, которые уже существуют.

БКГ – выделяет 4 группы товара: «Доеные коровы». «Звезды». «Трудные дети» (вопросительные знаки). «Собаки» (хромые утки).

Ряд маркетинговых стратегий может быть выработан на основе матрицы «рост - рыночная доля», предложенной Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. В левом нижнем секторе находятся продукты, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие продукты - основной источник доходов фирмы. В левом верхнем секторе располагаются «звезды». Это продукты, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли). «Трудные дети», или «вопросительные знаки», незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают услуги конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, или активнее искать новые каналы сбыта, или улучшить характеристики продуктов. Следовательно, в перспективе такие продукты могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка. Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки», или «хромые утки». Это продукты с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От этих продуктов необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» продукт чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия. «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «Трудные дети» перейдут в разряд либо «звезд», либо «собак» и т.д. Эти изменения непосредственно связаны со стадиями жизненного цикла продуктов. На основе матрицы БКГ – могут выработаны следующие стратегии:

1. Доля рынка (завоевать) – Атакующий предполагает, агрессивную позицию на рынке. Целесообразно использовать: Когда предприятие теряет долю рынка в результате действий конкурентов. Для более быстрого внедрения товара на рынок (новый товар). При осуществление, расширение производства.

2.Сохранить существующую долю рынка – оборонительная стратегия. Оборонительная стратегия предполагает удержание имеющейся доли рынка: Когда не хватает средств на атакующую стратегию. Когда предприятие опасается при своем агрессивном внедрение, ответа действий конкурентов.

3.Уход с рынка – отступательская стратегия. Постепенное сворачивание или ликвидация.

Модель конкуренции («Портер»).Исходит из того, что на рынке существует 5сил, которые влияют на уровень конкуренции: 1. Риск входа потенциальных конкурентов. 2. Соперничество существующих компаний. 3. Возможность покупателя «торговаться». 4. Давление со стороны поставщиков (цены). 5. Угроза появления существующих продуктов. Портер среди конкурентных преимуществ выделил 2 фактора «низкие издержки и специализация». Низкие издержки – под ними понимается не просто меньше чем у конкурентов сумма затрат на производство, а способность на производство, производить и реализовывать товар, более эффективно, чем конкуренты. Специализация – жесткая, способность предприятия удовлетворить особые потребности и получить за это премиальную цену.

Модель Портера предполагает несколько стратегий:

Предприятие может одновременно реализовать несколько стратегий.

Предприятие не меняет стратегию либо, отказывается от вновь избранной в случаях: Продолжительное время, наблюдается устойчивый рост продаж. Предприятие не смогло оценить возможности и угрозы (сильные и слабые стороны). Конкуренты изменили свою стратегию, что повлияло на усиление, позиций предприятия.

1. Программа финансирования и сопровождения маркетинга.

Бюджет маркетинга формируется, различными методами и способами реализации маркетинговой стратегии. Методы бюджетирования. 1.Метод финансирования от «возможности» данный метод используется предприятиями ориентированными на производство. Основанная доля затрат связанная с деятельностью производственных центров и выявления средств на маркетинг по остаточному принципу. 2.Метод «Фиксирования процента» - основана на выделение фиксированного производства, от доли продаж либо от объема сбыта. 3.Метод «Ориентации на конкурента» - предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг у ближайшего конкурента, с поправкой на долю рынка. 4.Метод «Максимальных расходов» – предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать, как можно больше средств, так как основа деятельности, современного предприятия базируется на концепции маркетинга.

Программа маркетинга – это описание мероприятий, которые должны осуществлять, маркетинговые и другие службы предприятия, для реализации выбранной стратегии. При выборе множества возможных комбинаций, элементов комплекса маркетинга.1.Стратегия массового маркетинга.(Предполагает достижения конкретных преимуществ, по издержкам, рынок не разделяется на сегменты, и подразделяется на широкий круг потребителей, данная стратегия основана на стандартизации и массовости продаж.) 2.Стратегия диверсифицированного маркетинга. (Предусматривает различное предложение товаров, для большого количества сегментов, предполагает высокие затраты.). 3. Стратегия концентрированного маркетинга. (Предприятие концентрирует усилие на одном или нескольких небольших сегментов, конкурентное преимущество достигается, либо за счет низких цен, либо за счет уникальности предположения или через то и другое одновременно (можно просчитать).)

Выбор и оценка стратегий.

Данный выбор производится на основе анализа потенциала предприятия; На основе оценки внешней среды; На основе учета характера и сущности выбранных альтернативных стратегий.

Факторы, влияющие на выбор маркетинговой стратегии: 1.Конкурентные преимущества предприятия. 2.Цель предприятия – уникальность выбора стратегии. 3.Интересы и отношения руководства – менталитет, симпатии и антипатии. 4.Финансовые ресурсы. 5.Персонал. 6.Квалификация персонала. 7.Обязательства предприятия.

При выборе стратегии надо учитывать все факторы.