Централизация и децентрализация  управленческих полномочий

Понятия «централизации» и «децентрализации» в литературе по менеджменту не имеют достаточно четкого определения. В большинстве работ эти термины трактуются с точки зрения степени концентрации властных полномочий в струк­туре. Полномочия распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае име­ет место их централизация,а во втором - децентрализация.Но ни та, ни другая не бывают полными.

Ряд авторов рассматривают централизацию как сосредоточение большей части полно­мочий и ответственности на высших уровнях управления. Соответственно в де­централизованных структурах властные полномочия и ответственность смещены на средние и нижние звенья управления. Такое определение не представляется достаточно полным. Оно отражает лишь вертикальный срез этого процесса. Рас­средоточение власти может происходить не только сверху вниз по ступеням иерархической лестницы. Нередко, например при функциональной специализа­ции управления, полномочия распределяются по горизонтали. В связи с этим це­лесообразно введение понятий вертикальной и горизонтальной децентрализации. Под вертикальной децентрализацией понимается рассредоточение власти в иерархической структуре сверху вниз, под горизонтальной — распреде­ление полномочий по принятию решений на одном уровне иерархии.

Полной централизации препятствует ограниченность знаний, опыта, квалификации, физических и психических возможностей людей; времени, которым они располагают, в силу чего им удается одновременно решать лишь определенное число проблем и усваи­вать конечный объем информации.

При полной же децентрализации организация может потерять: управляемость и попасть в состояние хаоса.

Поэтому централизация в одном отношении требует одновре­менно обратного подхода в другом.

Например, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре приведет к то­му, что большинство из них неизбежно будут приниматься на ее. нижних этажах.

Централизация и децентрализация управления могут разви­ваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об уве-личении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - о принятии по ним более обстоятельных и детализиро­ванных решений.

На степень централизации управленческих полномочий влия­ют следующие обстоятельства:

1) дефицитность ресурсов, которые необходимо контролировать (если она высока, соответствующие полномочия обычно цен­трализуются);

2) издержки, связанные с принятием решения (если результат непредсказуем, а последствия могут быть катастрофическими, ре­шения принимаются на высших уровнях управления);

3) задача обеспечить единообразие в проводимой политике, что при значительной децентрализации весьма затруднительно;

4) размеры организации (чем она крупнее, тем сложнее коорди­нировать ее деятельность, и поэтому полномочия лучше децентра­лизовать, что приблизит принятие решений к месту их реализации);

5) динамика бизнеса, напряженность ситуации (когда нет вре­мени для передачи информации или консультаций и решения луч­ше принимать высшему руководству);

6) исторические традиции организации;

7) наличие кадров, способных принимать квалифицирован­ные решения на низовых уровнях.

Централизацияуправленческих полномочий:

-      облегчает концентрацию усилий на ключевых направлениях деятельности организации;

— устраняет неоправданное дублирование работы и экономит затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразде­лении в фирме создается единая служба с меньшим штатом сотрудников);

-      сосредоточивает принятие решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, опыт;

-      облегчает контроль и координацию работ. Однако централизация приводит:

-      к большим затратам времени на передачу информации, ее по­терям, искажениям;

- принятию решений лицами, в силу своего положения ото­рванными от жизни и плохо представляющими себе конкрет­ную ситуацию;

- невозможности влиять на нее исполнителям, которым она хо­рошо знакома, навязыванию им этих решений (в результате они неэффективно реализуются на практике из-за отсутствия
заинтересованности).

Значительное усложнение производственных и информацион­ных связей, увеличение числа субъектов, входящих в организа­цию, степени их самостоятельности, территориальной разбросан­ности, быстрое изменение конъюнктуры, рост в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т. п. сегодня обуслови­ли тенденцию к децентрализации управления.

Централизация имеет следующие преимущества:

1. За счет централизации улучшаются контроль и координация специализи­рованных независимых функций организации таких, как коммерческие, технические, технологические.

2. Уменьшаются количество и масштабы решений, принимаемых менее опыт­ными и менее квалифицированными специалистами.

3. Централизация способствует оптимальному распределению ресурсов органи­зации за счет перераспределения средств между подразделениями в пользу более перспективных направлений.

4. Централизация обеспечивает более полное и эффективное использование опыта и знаний высшего административного персонала.

Децентрализацияпозволяет:

- быстро разрабатывать и принимать решения (в том числе при участии непосредственных исполнителей), адекватно отра­жающие ситуацию; максимально использовать опыт и знания персонала;

- отказаться от детальных инструкций из центра, что снижает его перегрузку второстепенными проблемами и упрощает управление, снижает его бюрократизацию.

В современных децентрализованных организациях высшим руководством при­нимаются решения о главных целях, стратегии, долгосрочных планах, распреде­лении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления. Высшее руководство осуществляет общий контроль за под­разделениями, способствует созданию благоприятного климата, разрешению кон­фликтов.

В то же время у децентрализации есть свои недостатки. К ним можно отнести:

- слабый учет или даже игнорирование в принимаемых реше­ниях интересов других участников управления и организа­ции в целом вследствие обособленности процесса их выра­ботки;

- узость и тактический характер решений;

- необходимость их длительной «утряски» из-за отсутствия общих правил и процедур.

Преимуществами децентрализации являются:

1. Возникает возможность построения более эффективной системы управле­ния в крупных организациях, использующих для принятия решений большой объем информации. Децентрализация позволяет сократить время на сбор, обработку и передачу информации за счет принятия решений на местах,
непосредственно в самих подразделениях — там, где информация возникает.

2. В децентрализованных структурах право принимать решения предостав­ляется тем руководителям, которые ближе стоят к проблеме, к потребителю, лучше знают его требования, обладают большим объемом информации.

3. Децентрализация позволяет развивать инициативу персонала предприя­тия, творчество. Самостоятельность и независимость обеспечивают рост квалификации. Наличие у работника возможности непосредственно вли­ять на результаты работы организации включает важные мотивационные механизмы, основанные на содержании труда, признании его результатов
начальством и коллегами по работе. Успех организации отождествляется
с личным успехом.

4. Рост квалификации персонала среднего и нижнего звеньев организацион­ной структуры в результате децентрализации способствует формирова­нию грамотного кадрового резерва специалистов для высшего звена управ­ления.

На практике децентрализация принимает достаточно сложные формы. Одни функции в организации централизуются, другие нуждаются в децентрализации. Решение в отношении степени централизации тех или иных функций принима­ются в каждом конкретном случае на основе анализа ситуации. Таким образом, процесс диверсификации организационной структуры определяется рядом факторов, учитываемых при организационном дизайне. Обоснованность принятых решений оценивается в процессе экспериментирования. Наиболее часто централизуются:

1. Вопросы долгосрочного планирования, разработка корпоративных целей и стратегии.

2. Разработка политики в отношении кадров, заключение коллективных до­говоров.

3. Финансовая и бухгалтерская системы, распределение ресурсов организа­ции между подразделениями.

4. Координация и оценка деятельности подразделений.

5. Контроль над расходами и эффективностью (рентабельностью, прибыльностью).

Требования к соотношению централизации и децентрализации в организаци­онных структурах определяются рядом факторов. Их анализ проводится соответ­ствующими специалистами. Наиболее важные факторы характеризуют условия, в которых принимается решение: степень изменчивости внешней среды, необхо­димость проведения радикальных изменений в организации, уровень конкурен­ции, наличие и глубина кризисной ситуации, степень неопределенности и риска. Соотношение централизации и децентрализации должно обеспечивать реализа­цию целей и стратегии организации.

Под делегированием понимается передача подчиненному задачи из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны делегироваться полномочия и ответственность за выполнение задачи.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение задачи. Это право связано с принятием решений для выполнения задачи. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который ее занимает. Они всегда ограничены. Пределы полномочий определяются процедурами, правилами, должностными инструкциями или передаются подчиненному устно.

Ответственность – обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Необходимо подчеркнуть, что делегируется только функциональная ответственность за решение конкретной задачи, а управленческая ответственность за руководство не может быть делегирована, она остается на руководителе.

Делегирование всегда означает саморазгрузку и выигрыш времени для выполнения действительно важных задач категории А. Основные правила делегирования:

1) подбор подходящих сотрудников;

2) распределение сферы ответственности;

3) делегирование рабочей задачи в полном объеме.

Это повышает ответственность за ее выполнение, создает дополнительные стимулы к проявлению инициативы и облегчает контроль результатов; обеспечение баланса властных полномочий и ответственности; координирование выполнения порученных задач.

Стимулирование, инструктирование и консультирование подчиненных. Они должны иметь необходимую информацию для понимания своей задачи и ожидаемых результатов вовремя получать ответы на возникающие вопросы, Необходимы: контроль рабочего процесса и его результатов; пресечение попыток обратного или последовательного делегирования; оценка и вознаграждение.

Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности: самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решение под свою ответственность; своевременно и подробно информировать руководителя, ставить его в известность обо всех необычных случаях; координировать свою деятельность с коллегами и заботиться об обмене информацией; повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.

В первую очередь подлежат делегированию: рутинная работа, специализированная деятельность, частные вопросы и подготовительная работа.

Не подлежат делегированию такие функции руководителя, как постановка целей, формулирование стратегии, контроль результатов деятельности подчиненных, руководство сотрудниками и их мотивация, задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Существуют причины, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности. К первым относятся:

1) уверенность руководителя в том, что он выполнит работу лучше и быстрее, чем его сотрудники, и тем самым сэкономит время;

2) отсутствие способности руководить, неосведомленность в проблемах, незнание того, что можно и нужно делегировать сотрудникам и как это делать;

3) Отсутствие доверия к подчиненным и нежелание рисковать;

4) Опасение, что подчиненные сделают работу лучше руководителя (конкуренция со стороны подчиненных);

5) Чрезмерная загруженность работой (посетители, телефоны, совещания и т. п.), которая не оставляет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль за их исполнением. Подчиненные избегают делегирования по следующим причинам:

1) нехватка знаний и умений, неуверенность в своих силах, которые выражаются в страхе перед ответственностью;

2) боязнь критики за ошибки;

3) Отсутствие необходимых полномочий для решения задачи (отсутствие информации, ресурсов, власти);

4) Подчиненному не предлагается каких-либо стимулов для принятия на себя дополнительной ответственности;

5) Большая загруженность работой или подчиненный считает так.

Делегирование является основным методом децентрализации управления в организации. Децентрализация позволяет получить ряд преимуществ.

1. Решения принимаются на должном уровне, т. е. там, где возникают проблемы.

2. Возрастает гибкость, адаптивность организации.

3. Создается дополнительная мотивация сотрудников более низких уровней иерархии.

4. Способствует раскрытию инициативы, самостоятельности, способностей подчиненных.

5. Лучше используются профессиональные знания, опыт сотрудников, растет их компетентность.

6. Происходит саморазгрузка руководителя для выполнения важных задач группы А.