Линейные структуры и область их применения

Линейные структуры относят к наиболее простому типу организационной струк­туры. Впервые они упоминаются при описании построения армии Древнего Рима более 2000 лет назад. Схема линейной структуры представлена на рис. 1.

Рис. 1Линейная структура управления

Линейные менеджеры (заведующий секцией, отделом) единолично возглавля­ют порученное им подразделение и самостоятельно принимают решения, обеспе­чивающие его оперативное функционирование. При необходимости выделяются линейные руководители третьего уровня (заместители заведующего), находящи­еся у него в непосредственном подчинении, и т. д. Специализация руководителей отсутствует. Каждый руководитель наделяется необходимыми полномочиями для принятия решений в рамках своей компетенции и несет полную ответствен­ность за порученный участок работы.

Все структурные подразделения являются линейными и образуют вертикальную иерархию. Каждое структурное звено имеет одного руководителя и нескольких подчиненных. Работники подотчетны только своему непосредственному руково­дителю. Между подразделениями установлены вертикальные линейные связи, в соответствии с которыми руководитель отдает указания своим подчиненным, а подчиненные отчитываются перед ним в своих действиях и результатах работы,

Преимущества линейной структуры.

1, Высокий уровень исполнительской дисциплины за счет четкого распреде­ления полномочий и ответственности в соответствии с закрепленным за менеджером участком работы.

2. Сбалансированность полномочий, предоставляемых менеджеру для осуще­ствления управленческих функций, и ответственности за результаты пору­ченного участка работы.

3. Жесткость и простота построения структуры.
Недостатки линейной структуры.

1. Высокие требования к квалификации руководителя. Ввиду отсутствия раз­деления управленческого труда линейный руководитель выполняет все функции, связанные с управлением торгово-технологическим процессом конкретного подразделения. Для успешной деятельности руководителю
необходимо обладать знаниями и практическим опытом работы в области планирования, изучения конъюнктуры рынка, организации торговли, дей­ствующего законодательства, обеспечения закупок, организации работы персонала и пр.

2. Ориентация руководителя на решение текущих задач своего подразделе­ния (рост товарооборота, прибыли) в ущерб общей стратегии развития организации. Отсутствие заинтересованности во взаимодействии подраз­делений, борьба за ограниченные ресурсы.

3. Недостаточная гибкость линейной структуры, обусловленная необходимо­стью согласования с вышестоящим руководством вопросов, выходящих зарамки компетенции данного руководителя. Это затрудняет процесс приня­тия оперативных решений в условиях динамичной внешней среды.

4. Наличие жестких требований к исполнению приказов, распоряжений, соблюдению действующих инструкций, правил и норм сковывают инициати­ву работников.

Перечисленные преимущества и недостатки линейной структуры управления определяют область ее применения. Достаточно эффективно использование ли­нейных структур в небольших торговых предприятиях с численностью персона­ла 10-15 человек, торгующих товарами повседневного спроса стабильного ассор­тимента.

Функциональные структуры и область их применения

По мере укрупнения предприятий и усложнения управленческих функ­ций возникает необходимость в разделении управленческого труда. Оно обеспе­чивает повышение качества принимаемых решений. Управленческий персонал группируется по определенным направлениям деятельности, которые отражают­ся в функциональной структуре управления. Традиционным явля­ется выделение блоков, специализирующихся на планировании, учете, маркетин­ге, коммерческой деятельности (закупках, продажах), управлении персоналом, организации торгово-технологических процессов.

В зависимости от размеров предприятия каждое направление может быть пред­ставлено либо подразделением (отделом), либо специалистом в данной области. Если объем задач по данному направлению достаточно велик и требует дальней­шего разделения труда, внутри подразделений могут создаваться службы (сектора) или выделяться отдельные работники, специализирующиеся на более мелких функциональных направлениях. Например, в отделе закупок могут выделяться сектора, работающие с определенной группой товаров или поставщиков, в отделе маркетинга — менеджеры, специализирующиеся на анализе рынка, ценообразо­вании, рекламе.

Иногда несколько отделов объединяются в более крупные образования — цент­ры (коммерческий центр, учетно-аналитический центр, центр управления тру­довыми ресурсами). Они возглавляются чаще всего заместителями руководите­ля предприятия (генерального директора, директора) по данному направлению деятельности: например, коммерческим директором (заместителем директора по коммерческой работе), директором (заместителем директора) по экономике, ди­ректором (заместителем директора) по персоналу. Руководители отделов или отдельные специалисты могут одновременно являться заместителями руководи­теля предприятия.

Названия отделов варьируют в зависимости от принятой концепции реализа­ции данного направления деятельности, условий функционирования организа­ции и предпочтений высшего руководства. Так, подразделение, специализиру­ющееся на работе с персоналом, может называться отделом кадров, отделом управления персоналом, отделом управления трудовыми ресурсами и пр. Схема функциональной структуры организации представлена на рис. 2.

Каждый функциональный руководитель осуществляет решение задач, нахо­дящихся в сфере его компетенции. Он наделен правом руководить и контролиро­вать деятельность нижестоящих подразделений по вопросам своей специализации. Функциональные специалисты несут ответственность за качество принимаемых специализированных решений и их исполнение линейными руководителями. Хотя принимаемые ими решения определяют эффективность всей организации, они не несут ответственности за общие результаты работы. Несбалансирован­ность прав и ответственности функциональных специалистов ограничивает воз­можности организации в координации усилий персонала в направлении постав­ленных целей.

Рис. 2 Функциональная структура управления

Преимущества функциональной структуры.

1. Повышение качества принимаемых решений за счет специализации управ­ленческой деятельности. Решение принимается специалистом, владеющим соответствующей квалификацией, опытом и необходимым объемом ин­формации.

2. Рост квалификации управленческого персонала за счет специализации в уз­кой области деятельности.

3. Отсутствие дублирования в реализации функциональных сфер деятельности.

4. Создание условий для реализации технически сложного ассортимента, обес­печения высокого качества реализуемых товаров и форм обслуживания.

Недостатки функциональной структуры.

1. Не обеспечивает направленности усилий функциональных подразделений на реализацию общих целей и задач организации.

2. Обладает низкой координацией действий между функциональными под­разделениями в результате отсутствия горизонтальных связей.

3. Отсутствует сбалансированность прав и ответственности руководителей функциональных подразделений. Наделенные функциональными полно­мочиями, влияющими на результаты работы организации, руководители несут ответственность только за качество принимаемых решений в рамках
своей компетенции.

4. Отсутствуют конкретные работники, ответственные за общие результаты работы предприятия.

5. Имеет место приоритет достижения выгоды для подразделения над выго­дой других подразделений и предприятия, в целом. Конфликты между функ­циональными подразделениями в результате борьбы за ресурсы.

6. Не стимулирует инициативу и предприимчивость.

7. Недостаточно гибко реагирует на изменения условий функционирования организации в результате построения информационных коммуникаций в соответствии с принципом иерархии.

8. Отсутствует эффективный механизм противодействия разрастанию аппа­рата управления.

9. Нередко приводит к нарушению принципа единоначалия вследствие борь­бы за сферы влияния между функциональными руководителями.

На предприятиях торговли данный тип структуры не получил широкого рас­пространения. Его применение целесообразно в организациях, работающих в усло­виях относительно стабильной внешней среды с небольшими целевыми сегмен­тами рынка. Функциональные структуры эффективны в условиях реализации узкого ассортимента технически сложных товаров при высоких требованиях к ка­честву обслуживания покупателей.

Линейно-функциональные структуры и область их применения

Попытки избежать недостатков, свойственных линейным и функциональным структурам, привели к возникновению линейно-функциональных структур. По своей сути они представляют собой наложение функциональной структуры на линейную. Линейные связи обеспечивают подчинение по вертикали, иерархию, единство цели всей структуры управления, а функциональные — специализацию управленческой деятельности, что позволяет организации решать сложные мно­гоцелевые задачи. Схема линейно-функциональной структуры представлена на рис. 3.

Рис. 3 Линейно-функциональная структура управления

В основе линейно-функциональной структуры лежит линейный тип органи­зации. В соответствии с ним на всех уровнях управления выделяются линейные руководители. Они наделены правом единоличного управления деятельностью своих подразделений и несут полную ответственность за результаты их функцио­нирования. Для оказания помощи линейным руководителям в решении специа­лизированных задач создаются штабные и функциональные подразделения. Их задачей является подготовка управленческих решений в пределах их компетен­ции, профессиональная консультация линейных руководителей. Функциональ­ные подразделения наделяются также правом управления деятельностью линей­ных подразделений в пределах своей компетенции. При наличии только штабных подразделений структура носит название линейно-штабной. Если по отдельным вопросам руководители этих служб наделены полномочиями отдавать соответ­ствующие распоряжения — такая структура носит название комбинированной (работающей по принципу ограниченного функционализма). Функциональные полномочия могут реализовываться в двух формах:

• функциональные полномочия в отношении нижестоящей линейной струк­туры;

• функциональные полномочия в отношении нижестоящей функциональ­ной структуры.

Преимущества линейно-функциональной структуры.

1. За счет наличия функциональных специалистов в рамках данной структу­ры обеспечивается реализация направлений деятельности любой сложно­сти. Универсальность структуры.

2. За счет наличия линейности обеспечивается четкая реализация решений и указаний вышестоящих руководителей.

3. Существенно повышается качество решений, принимаемых линейными руководителями.

4. Обеспечиваются условия для маневрирования имеющимися у организа­ции ресурсами.

Недостатки линейно-функциональной структуры.

1. Громоздкая линейно-функциональная структура не позволяет организа­ции быстро реагировать на изменения внешней среды.

2. Сложно осуществить любого рода реорганизации, требующие координа­ции трудоемких изменений всех элементов организационной структуры.

3. Процесс подготовки и принятия решения замедлен вследствие длительно­го прохождения информации по уровням управления и участия большого числа лиц в ее обработке.

4. Низкая адаптивность вследствие наличия большого числа формальных правил и процедур, необходимости согласования работы функциональных служб на вышестоящих уровнях управления.

5. При обсуждении проблем, межфункционального характера возникают сложности и конфликты. Борьба за ресурсы между подразделениями.

6. Высокая степень централизации в принятии решений.

7. Деятельность функциональных специалистов оценивается по качеству при­нимаемых решений в рамках подразделения без учета их влияния на об­щий результат.

8. Узкая специализация руководителей функциональных подразделений не способствует выработке навыков координации работы подразделений. Это создает проблемы при формировании кадрового резерва на занятие должностей высшего руководства.

Перечисленные преимущества и недостатки линейно-функциональной струк­туры обусловливают область ее применения. Она эффективна в стабильных усло­виях, не требующих гибкости и быстрого реагирования организации на изменения внешней среды. Ее целесообразно применять в ситуациях, когда работа организа­ции обеспечивается редко меняющимися стандартными функциями и задачами, решение которых не требует привлечения достаточно большого числа функцио­нальных специалистов. Комплекс проблем, связанных с использованием линей­но-функциональных структур, особенно ощутим при наличии жесткой конкурен­ции, в отсутствии стабильного спроса на реализуемые товары, необходимости снижения затрат, мобилизации внутренних ресурсов на повышение эффективно­сти работы организации.

Линейно-функциональные структуры являлись преобладающим типом пост­роения организаций в условиях планово-административной экономики. Их свой­ства обеспечивали реализацию целей предприятий торговли в условиях эконо­мики дефицита, при которых продавец не зависел от покупателя. Современный рынок предъявляет принципиально иные требования к организационным струк­турам. Обеспечить реализацию многих из них консервативная линейно-функци­ональная структура уже не в состоянии. Однако большинство руководителей предпочитает пользоваться привычными походами, избегая экспериментирова­ния. Поэтому будет полезным детально рассмотреть новые для торговых пред­приятий нашей страны типы организационных структур.

Дивизиональные структуры и область их применения

Первый опыт использования дивизиональных структур относится к 20-м гг. XX в. Их появление было реакцией менеджмента на усложнение условий сбыта про­дукции. Первыми компаниями, внедрившими данную структуру в практику сво­ей работы, были Дженерал Моторс и Дюпон. В основе дивизиональной структуры лежит удачный опыт построения германской армии, передавший структуре свое «военное» название. В 1960-х и 1970-х гг. этот тип структуры становится преоб­ладающим во всем мире. В США дивизиональные структуры используют около 90% крупных компаний, в странах Западной Европы и Японии — более половины. В дивизиональных структурах организация делится на автономные организа­ционные единицы, сформированные по определенному признаку. В качестве группировочного признака могут выступать:

• реализуемые товары (товарный ассортимент);

• территориальное размещение магазинов и торговых точек;

• целевой рыночный сегмент (обслуживаемый контингент покупателей);

• формы обслуживания и пр.

Дивизиональные структуры, отделения которых специализируются на прода­же определенных видов товаров, получили название продуктовых. Наиболее ти­пичная схема дивизиональной структуры представлена на рис.4.

Дивизиональная структура строится по принципу «песочных часов» (среднее звено руководства сведено к минимуму). Высшее звено — штаб-квартира — воз­главляется президентом. В ее состав входят также функциональные подразделе­ния, специализирующиеся на видах деятельности, централизация которых в дан­ных условиях является наиболее целесообразной. Нижнее звено формируют отделения, дифференцированные по одному или нескольким перечисленным выше признакам. В осуществлении своих оперативно-хозяйственных функций отделения пользуются достаточно большой степенью самостоятельности. Одно-

временно их деятельность реализуется в рамках стратегии организации и осуще­ствляется под жестким финансовым контролем со стороны штаб-квартиры..

Для решения единовременных наиболее важных задач на среднем уровне мо­гут создаваться временные целевые центры, В их состав входят представители нескольких отделений, Задача таких образований.— координация действий отде­лений при решении поставленных задач, Организационная структура самих от­делений может быть построена по любому типу (линейному, линейно-функ­циональному и пр,), В последнее время получили распространение отделения, использующие дивизиональный принцип построения. Возглавляют отделения управляющие, В их подчинении находится ряд функциональных и линейных служб,

Рис. 4Дивизиональная продуктовая структура

Рис. 5Региональная организационная структура управления

Основными недостатками дивизиональной структуры являются:

 1. Некоторое дублирование функций управления в штаб-квартире и в отде­лениях, что приводит к росту управленческих расходов.

2, Отсутствие взаимодействия между отделениями.

3, Недостаточный контроль над реализацией децентрализованных функций.

4, Борьба за корпоративные ресурсы между отделениями,

Широкое распространение дивизиональных структур во всем мире связано с присущими им важными преимуществами, Главными являются гибкость, спо­собность быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, Организация продаж, обеспечивающих возникший спрос, или свертывание тор­говли в результате резкого сокращение объемов потребления достигается за счет создания новых отделений или ликвидации старых, Реорганизация не затрагива­ет других отделений, поэтому нет необходимости в перестройке организацион­ной структуры всей компании, перераспределении функций персонала, Каждое отделение специализируется в определенной области, хорошо знает ее специфи­ку, требования покупателей, быстро улавливает изменения спроса, Вопросы адаптации к новым условиям решаются на месте, без длительных согласований с высшим руководством. Еще одним преимуществом дивизиональных структур является четкое распределение ответственности, Управляющий отделением персонально отвечает перед высшим руководством за выполнение показателей, контролируемых штаб-квартирой (объем прибыли, объем продаж, уровень затрат и пр.).

Решая вопрос о целесообразности использования дивизионалыюй структуры, в каждом конкретном случае администрация стоит перед выбором: либо эконо­мить на управленческих расходах и иметь систему управления, медленно реаги­рующую на рыночную конъюнктуру, либо иметь относительно высокие управ­ленческие расходы, приобретая конкурентные преимущества за счет быстрой адаптации к требованиям рынка. Соответствующие расчеты позволять остано­виться на наиболее перспективной альтернативе.

Наиболее эффективны дивизиональные структуры для использования в круп­ных торговых организациях, в состав которых входят предприятия различной специализации и типизации. Например, такие организации могут включать ма­газины, ориентированные на различные целевые сегменты рынка; филиалы, рас­положенные в разных географических зонах с дифференцированным спросом и условиями работы; предприятия, реализующие различные стадии товародви­жения (оптовые торговые предприятия, товарные склады, транспортные пред­приятия, розничные торговые предприятия).

Дивизиональные структуры целесообразно использовать на средних и неболь­ших предприятиях торговли. Это организации, специализирующиеся на реализа­ции недорогих товаров массового потребления (кожгалантереи, косметики, кан­целярских товаров, книг и другой печатной продукции), продуктов питания (кондитерских изделий, мороженого, выпечки, напитков). Продажа осуществля­ется чаще всего через мелкорозничную торговую сеть: киоски, палатки, ларьки, передвижные пункты продажи, торговые автоматы, лотки, торговые точки и при­лавки, расположенные на арендуемых площадях других организаций. Распрост­раненной формой продаж является реализация товаров в условиях отсутствия стационарных помещений, когда продавец приходит к покупателю.

Проектные структуры и область их применения

Проектные структуры формируются в условиях модернизации бизнес-процессов, диверсифицированной деятельности, при возникновении новых направлений работы. Чаще всего их использование связано с необходимостью открытия филиа­лов, внедрения на целевые рынки, совершенствования форм организации технологических процессов. Проектная структура представляет собой тип вре­менной структуры, создаваемой для решения конкретной задачи. Ее построение предполагает формулирование цели и формирование под эту цель команды ра­ботников различной специализации, концентрирующих свои усилия на реали­зации нового проекта. После реализации проекта команда расформировывается, а ее члены возвращаются на занимаемое ранее в структуре организации рабочее место, переходят в новый проект или увольняются. Проектную структуру удобно использовать в качестве организационной формы внутреннего предприниматель­ства — интрапренерства.

Рис. 6Проектная структура управления

Проектная структура предполагает создание в рамках организации специаль­ного подразделения (проектной группы), продолжительность существования ко­торого определяется временем реализации данного проекта. Менеджер проекта наделяется проектными полномочиями и несет полную ответственность за ре­зультаты работы группы и эффективное расходование выделенных ресурсов. Он решает весь комплекс задач, связанных с реализацией проекта: подбор специа­листов, планирование и распределение работ, организация взаимодействия, сти­мулирование персонала, осуществление контроля, формирование эффективных информационных систем и пр. Высокие требования к квалификации руководите­ля проекта обусловливают необходимость особенно тщательного выбора кандида­туры на данную должность. Успех часто определяется наличием у него профессио­нальных качеств менеджера. Недостатком структуры является определенное дублирование работы уже существующих в организации служб. Частично устранить негативное влияние этого фактора можно за счет совместительства. Для этого со штат­ными специалистами (экономистами, товароведами, технологами, бухгалтерами, маркетологами) заключаются договоры подряда на выполнение определенных работ. Выбор специалистов обусловливается спецификой предстоящей работы.

Возможность одновременного осуществления нескольких проектов является потенциалом многопрофильной деятельности. Подобного рода структуры обес­печивают быстрое приспособление организации к требованиям внешней среды, просты и экономичны в использовании. Их отличает высокая степень моральной и материальной заинтересованности персонала, работающего над проектом. Так как завершение работы часто связано с увольнением работников, такие структу­ры целесообразно формировать для реализации проектов, рассчитанных на дли­тельный период — не менее одного-двух лет.

Матричные структуры и область их применения

Матричную структуру можно рассматривать как модификацию проектной струк­туры. Принципиальное отличие заключается в подходе к формированию группы, характере ее взаимодействия с подразделениями организации, Матричная струк­тура представляет собой «решетчатую» структуру, образованную путем наложе­ния проектной структуры на любую другую структуру, действующую на пред­приятии, Схема матричной структуры представлена на рис, 5.

Рис. 7.Структура управления матричной организацией

Матричные структуры связывают часть подразделений организации, специа­лизация которых востребована в данном проекте. Привлекаемый для работы над проектом персонал подразделений продолжает работать параллельно над реше­нием задач своего подразделения. Матричная структура строится на основе прин­ципа двойного подчинения. Исполнители работают одновременно под началом менеджера проекта и руководителя подразделения, предоставившего свой персо­нал и определенные материальные ресурсы для реализации проекта. Нарушение принципа единоначалия создает немало проблем в области управления проект­ными структурами. Его следствием являются дополнительные затраты времени на различного рода согласования между руководством. Ошибки в организации могут привести к столкновению интересов, борьбе за власть и ресурсы. Возникают конфликты, ухудшается психологический климат. Поэтому при внедрении мат­ричных структур следует обратить особое внимание на распределение функций и четкую фиксацию полномочий и ответственности каждого руководителя.

Руководителем проекта назначается, как правило, либо сам руководитель организации, либо один из его заместителей. Проектные полномочия могут варьи­роваться от всеобъемлющей линейной власти до реализации чисто штабных функ­ций. Чаще всего за руководителем проекта закрепляются право полного рас­поряжения материальными и финансовыми ресурсами и ответственность за их эффективное использование. Он отвечает также за проект в целом, осуществляет координацию действия подразделений по его реализации. Руководители подраз­делений подбирают персонал, организуют его обучение, контроль качества, от­слеживают сроки исполнения работ.

Достоинством матричной структуры является ее гибкость, возможность кон­центрации усилий специалистов на важных направлениях работы организации. У работников формируется опыт межфункционального взаимодействия по ре­шению конкретной проблемы. За счет матричных структур организация приоб­ретает конкурентные преимущества при внедрении на целевые сегменты рынка, имеет возможность первой предложить покупателю новый товар или быстрее удовлетворить возникший спрос.

Эффективность матричных структур во многом определяется качеством управ­ленческих решений менеджеров, входящих в ее состав. Внедрение матричных структур требует кардинального пересмотра всех аспектов управления организа­цией. На принципиально иных подходах должны строиться системы планиро­вания, организации, стимулирования, повышения квалификации персонала. Особое внимание следует уделять формированию конструктивных взаимоотно­шений между персоналом внутри рабочих групп, основанных на взаимопомощи и поддержке.

Командные (бригадные) структуры и область их применения

Бригадные структуры давно известны из практики работы отечественных пред­приятий в дореформенный период и за рубежом. С 80-х гг. XX в. вследствие уже­сточения конкурентной борьбы на рынке экспериментирование в области постро­ения организаций идет по пути создания мобильных структур, обеспечивающих способность организации удовлетворять потребности небольших сегментов рынка и непосредственно заинтересованных в качестве удовлетворения требований поку­пателя. Наилучшим образом отвечали этим требованиям бригадные структуры.

Бригадные структуры предусматривают формирование внутри организации небольших команд, наделенных автономными полномочиями и ответственно­стью в специализированной области деятельности. Передача властных полномо­чий на более низкие уровни организационной структуры позволяет существенно сократить время на выработку, принятие и реализацию управленческих решений.

Организационная структура предусматривает наличие нескольких уровней. На каждом уровне формируются автономные рабочие группы, имеющие различ­ную специализацию. Между собой они связаны совместным решением опре­деленных задач. Рабочую группу возглавляет освобожденный руководитель. Рассмотрим вариант построения командной структуры оптовой организации тор­говли (рис. 6).

Рабочая группа первого уровня, формируемая из высшего руководства орга­низации, возглавляется генеральным директором предприятия. У него в непос­редственном подчинении находятся заместители, за каждым из которых закреп­ляется ответственность за реализацию определенного направления деятельности, например за продажи товаров в определенном регионе. Между собой они взаимо­действуют в области координации действий по решению задач, связанных, на­пример, с закупкой, транспортировкой, хранением товаров и пр. Все вместе они несут ответственность за эффективность функционирования организации в целом.

На основе региональной специализации формируются рабочие группы второго уровня. В состав каждой группы, кроме ее руководителя (заместителя генераль­ного директора), входят подчиненные ему руководители, отвечающие за качество исполнения определенного круга задач, например за реализацию товаров опреде­ленной группы. Руководители этого уровня также взаимодействуют друг с дру­гом по ряду аспектов деятельности.

Специализация (в данном случае товарная) лежит в основе формирования рабочих групп третьего уровня. При наличии нижестоящих уровней структуры формирование специализированных рабочих групп продолжается в веерообраз­ной последовательности. Рабочие группы формируются по разнообразным при­знакам, в том числе и функциональным. В их состав могут входить специалисты, торгово-оперативный и вспомогательный персонал.

Рис. 8.Схема командной структуры организации

Отличительной особенностью командных структур является предоставление рабочим группам права самостоятельно принимать решения в рамках выбранного направления деятельности и наличие интенсивных горизонтальных связей между ними, обеспечивающих координацию усилий по достижению целей организации. Их использование позволяет осуществить переход от бюрократического типа вза­имодействия элементов структуры организации к адаптивному.

Внедрение командных структур предъявляет особые требования к органи­зации группового взаимодействия. Она строится на сочетании индивидуальной

и групповой ответственности, взаимопомощи и взаимозаменяемости, консенсу­се. Взаимодействие руководителя группы с персоналом реализуется не на прин­ципах командно-бюрократического управления, а на основе создания благопри­ятных условий для реализации потенциала персонала, поддержки, направления и консультирования по аспектам совместной работы. Это накладывает отпечаток на организацию систем контроля и оценки персонала. Целевые установки рабо­чей группы ориентированы на потребности рынка. Поэтому персонал рабочей группы должен обладать универсальными знаниями и навыками, обеспечива­ющими быструю перестройку ее работы в соответствии с меняющимися потреб­ностями рынка.

Особые требования предъявляются к построению системы оплаты труда. Она должна нацеливать деятельность всей группы и каждого работника в отдельно­сти на конечный результат. Речь идет прежде всего о качестве торгового обслу­живания.

Конгломераты

Жесткая конкурентная борьба обусловила появление на рынке особого типа адап­тивных организаций — конгломератов. Этот тип организационной структуры представляет собой соединение в рамках одной структуры разных подходов к по­строению частей организации. Подразделения принимают ту форму, которая в наи­большей степени соответствует условиям их функционирования. Кроме того, сте­пень децентрализации различных частей также неоднозначна, что обеспечивает быструю реакцию на требования среды. Возникновение конгломератов связано прежде всего с укрупнением бизнеса путем поглощения и слияния. Специализа­ция и география размещения диктуют свои требования к организационному ди­зайну. Одна из форм построения организаций конгломератного типа — сетевые организационные структуры.