Студопедия КАТЕГОРИИ: АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция |
Линейные структуры и область их применения
Линейные структуры относят к наиболее простому типу организационной структуры. Впервые они упоминаются при описании построения армии Древнего Рима более 2000 лет назад. Схема линейной структуры представлена на рис. 1. Рис. 1Линейная структура управления Линейные менеджеры (заведующий секцией, отделом) единолично возглавляют порученное им подразделение и самостоятельно принимают решения, обеспечивающие его оперативное функционирование. При необходимости выделяются линейные руководители третьего уровня (заместители заведующего), находящиеся у него в непосредственном подчинении, и т. д. Специализация руководителей отсутствует. Каждый руководитель наделяется необходимыми полномочиями для принятия решений в рамках своей компетенции и несет полную ответственность за порученный участок работы. Все структурные подразделения являются линейными и образуют вертикальную иерархию. Каждое структурное звено имеет одного руководителя и нескольких подчиненных. Работники подотчетны только своему непосредственному руководителю. Между подразделениями установлены вертикальные линейные связи, в соответствии с которыми руководитель отдает указания своим подчиненным, а подчиненные отчитываются перед ним в своих действиях и результатах работы, Преимущества линейной структуры. 1, Высокий уровень исполнительской дисциплины за счет четкого распределения полномочий и ответственности в соответствии с закрепленным за менеджером участком работы. 2. Сбалансированность полномочий, предоставляемых менеджеру для осуществления управленческих функций, и ответственности за результаты порученного участка работы. 3. Жесткость и простота построения структуры. 1. Высокие требования к квалификации руководителя. Ввиду отсутствия разделения управленческого труда линейный руководитель выполняет все функции, связанные с управлением торгово-технологическим процессом конкретного подразделения. Для успешной деятельности руководителю 2. Ориентация руководителя на решение текущих задач своего подразделения (рост товарооборота, прибыли) в ущерб общей стратегии развития организации. Отсутствие заинтересованности во взаимодействии подразделений, борьба за ограниченные ресурсы. 3. Недостаточная гибкость линейной структуры, обусловленная необходимостью согласования с вышестоящим руководством вопросов, выходящих зарамки компетенции данного руководителя. Это затрудняет процесс принятия оперативных решений в условиях динамичной внешней среды. 4. Наличие жестких требований к исполнению приказов, распоряжений, соблюдению действующих инструкций, правил и норм сковывают инициативу работников. Перечисленные преимущества и недостатки линейной структуры управления определяют область ее применения. Достаточно эффективно использование линейных структур в небольших торговых предприятиях с численностью персонала 10-15 человек, торгующих товарами повседневного спроса стабильного ассортимента.
Функциональные структуры и область их применения По мере укрупнения предприятий и усложнения управленческих функций возникает необходимость в разделении управленческого труда. Оно обеспечивает повышение качества принимаемых решений. Управленческий персонал группируется по определенным направлениям деятельности, которые отражаются в функциональной структуре управления. Традиционным является выделение блоков, специализирующихся на планировании, учете, маркетинге, коммерческой деятельности (закупках, продажах), управлении персоналом, организации торгово-технологических процессов. В зависимости от размеров предприятия каждое направление может быть представлено либо подразделением (отделом), либо специалистом в данной области. Если объем задач по данному направлению достаточно велик и требует дальнейшего разделения труда, внутри подразделений могут создаваться службы (сектора) или выделяться отдельные работники, специализирующиеся на более мелких функциональных направлениях. Например, в отделе закупок могут выделяться сектора, работающие с определенной группой товаров или поставщиков, в отделе маркетинга — менеджеры, специализирующиеся на анализе рынка, ценообразовании, рекламе. Иногда несколько отделов объединяются в более крупные образования — центры (коммерческий центр, учетно-аналитический центр, центр управления трудовыми ресурсами). Они возглавляются чаще всего заместителями руководителя предприятия (генерального директора, директора) по данному направлению деятельности: например, коммерческим директором (заместителем директора по коммерческой работе), директором (заместителем директора) по экономике, директором (заместителем директора) по персоналу. Руководители отделов или отдельные специалисты могут одновременно являться заместителями руководителя предприятия. Названия отделов варьируют в зависимости от принятой концепции реализации данного направления деятельности, условий функционирования организации и предпочтений высшего руководства. Так, подразделение, специализирующееся на работе с персоналом, может называться отделом кадров, отделом управления персоналом, отделом управления трудовыми ресурсами и пр. Схема функциональной структуры организации представлена на рис. 2. Каждый функциональный руководитель осуществляет решение задач, находящихся в сфере его компетенции. Он наделен правом руководить и контролировать деятельность нижестоящих подразделений по вопросам своей специализации. Функциональные специалисты несут ответственность за качество принимаемых специализированных решений и их исполнение линейными руководителями. Хотя принимаемые ими решения определяют эффективность всей организации, они не несут ответственности за общие результаты работы. Несбалансированность прав и ответственности функциональных специалистов ограничивает возможности организации в координации усилий персонала в направлении поставленных целей. Рис. 2 Функциональная структура управления
Преимущества функциональной структуры. 1. Повышение качества принимаемых решений за счет специализации управленческой деятельности. Решение принимается специалистом, владеющим соответствующей квалификацией, опытом и необходимым объемом информации. 2. Рост квалификации управленческого персонала за счет специализации в узкой области деятельности. 3. Отсутствие дублирования в реализации функциональных сфер деятельности. 4. Создание условий для реализации технически сложного ассортимента, обеспечения высокого качества реализуемых товаров и форм обслуживания. Недостатки функциональной структуры. 1. Не обеспечивает направленности усилий функциональных подразделений на реализацию общих целей и задач организации. 2. Обладает низкой координацией действий между функциональными подразделениями в результате отсутствия горизонтальных связей. 3. Отсутствует сбалансированность прав и ответственности руководителей функциональных подразделений. Наделенные функциональными полномочиями, влияющими на результаты работы организации, руководители несут ответственность только за качество принимаемых решений в рамках 4. Отсутствуют конкретные работники, ответственные за общие результаты работы предприятия. 5. Имеет место приоритет достижения выгоды для подразделения над выгодой других подразделений и предприятия, в целом. Конфликты между функциональными подразделениями в результате борьбы за ресурсы. 6. Не стимулирует инициативу и предприимчивость. 7. Недостаточно гибко реагирует на изменения условий функционирования организации в результате построения информационных коммуникаций в соответствии с принципом иерархии. 8. Отсутствует эффективный механизм противодействия разрастанию аппарата управления. 9. Нередко приводит к нарушению принципа единоначалия вследствие борьбы за сферы влияния между функциональными руководителями. На предприятиях торговли данный тип структуры не получил широкого распространения. Его применение целесообразно в организациях, работающих в условиях относительно стабильной внешней среды с небольшими целевыми сегментами рынка. Функциональные структуры эффективны в условиях реализации узкого ассортимента технически сложных товаров при высоких требованиях к качеству обслуживания покупателей. Линейно-функциональные структуры и область их применения Попытки избежать недостатков, свойственных линейным и функциональным структурам, привели к возникновению линейно-функциональных структур. По своей сути они представляют собой наложение функциональной структуры на линейную. Линейные связи обеспечивают подчинение по вертикали, иерархию, единство цели всей структуры управления, а функциональные — специализацию управленческой деятельности, что позволяет организации решать сложные многоцелевые задачи. Схема линейно-функциональной структуры представлена на рис. 3.
Рис. 3 Линейно-функциональная структура управления В основе линейно-функциональной структуры лежит линейный тип организации. В соответствии с ним на всех уровнях управления выделяются линейные руководители. Они наделены правом единоличного управления деятельностью своих подразделений и несут полную ответственность за результаты их функционирования. Для оказания помощи линейным руководителям в решении специализированных задач создаются штабные и функциональные подразделения. Их задачей является подготовка управленческих решений в пределах их компетенции, профессиональная консультация линейных руководителей. Функциональные подразделения наделяются также правом управления деятельностью линейных подразделений в пределах своей компетенции. При наличии только штабных подразделений структура носит название линейно-штабной. Если по отдельным вопросам руководители этих служб наделены полномочиями отдавать соответствующие распоряжения — такая структура носит название комбинированной (работающей по принципу ограниченного функционализма). Функциональные полномочия могут реализовываться в двух формах: • функциональные полномочия в отношении нижестоящей линейной структуры; • функциональные полномочия в отношении нижестоящей функциональной структуры. Преимущества линейно-функциональной структуры. 1. За счет наличия функциональных специалистов в рамках данной структуры обеспечивается реализация направлений деятельности любой сложности. Универсальность структуры. 2. За счет наличия линейности обеспечивается четкая реализация решений и указаний вышестоящих руководителей. 3. Существенно повышается качество решений, принимаемых линейными руководителями. 4. Обеспечиваются условия для маневрирования имеющимися у организации ресурсами. Недостатки линейно-функциональной структуры. 1. Громоздкая линейно-функциональная структура не позволяет организации быстро реагировать на изменения внешней среды. 2. Сложно осуществить любого рода реорганизации, требующие координации трудоемких изменений всех элементов организационной структуры. 3. Процесс подготовки и принятия решения замедлен вследствие длительного прохождения информации по уровням управления и участия большого числа лиц в ее обработке. 4. Низкая адаптивность вследствие наличия большого числа формальных правил и процедур, необходимости согласования работы функциональных служб на вышестоящих уровнях управления. 5. При обсуждении проблем, межфункционального характера возникают сложности и конфликты. Борьба за ресурсы между подразделениями. 6. Высокая степень централизации в принятии решений. 7. Деятельность функциональных специалистов оценивается по качеству принимаемых решений в рамках подразделения без учета их влияния на общий результат. 8. Узкая специализация руководителей функциональных подразделений не способствует выработке навыков координации работы подразделений. Это создает проблемы при формировании кадрового резерва на занятие должностей высшего руководства. Перечисленные преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры обусловливают область ее применения. Она эффективна в стабильных условиях, не требующих гибкости и быстрого реагирования организации на изменения внешней среды. Ее целесообразно применять в ситуациях, когда работа организации обеспечивается редко меняющимися стандартными функциями и задачами, решение которых не требует привлечения достаточно большого числа функциональных специалистов. Комплекс проблем, связанных с использованием линейно-функциональных структур, особенно ощутим при наличии жесткой конкуренции, в отсутствии стабильного спроса на реализуемые товары, необходимости снижения затрат, мобилизации внутренних ресурсов на повышение эффективности работы организации. Линейно-функциональные структуры являлись преобладающим типом построения организаций в условиях планово-административной экономики. Их свойства обеспечивали реализацию целей предприятий торговли в условиях экономики дефицита, при которых продавец не зависел от покупателя. Современный рынок предъявляет принципиально иные требования к организационным структурам. Обеспечить реализацию многих из них консервативная линейно-функциональная структура уже не в состоянии. Однако большинство руководителей предпочитает пользоваться привычными походами, избегая экспериментирования. Поэтому будет полезным детально рассмотреть новые для торговых предприятий нашей страны типы организационных структур. Дивизиональные структуры и область их применения Первый опыт использования дивизиональных структур относится к 20-м гг. XX в. Их появление было реакцией менеджмента на усложнение условий сбыта продукции. Первыми компаниями, внедрившими данную структуру в практику своей работы, были Дженерал Моторс и Дюпон. В основе дивизиональной структуры лежит удачный опыт построения германской армии, передавший структуре свое «военное» название. В 1960-х и 1970-х гг. этот тип структуры становится преобладающим во всем мире. В США дивизиональные структуры используют около 90% крупных компаний, в странах Западной Европы и Японии — более половины. В дивизиональных структурах организация делится на автономные организационные единицы, сформированные по определенному признаку. В качестве группировочного признака могут выступать: • реализуемые товары (товарный ассортимент); • территориальное размещение магазинов и торговых точек; • целевой рыночный сегмент (обслуживаемый контингент покупателей); • формы обслуживания и пр. Дивизиональные структуры, отделения которых специализируются на продаже определенных видов товаров, получили название продуктовых. Наиболее типичная схема дивизиональной структуры представлена на рис.4. Дивизиональная структура строится по принципу «песочных часов» (среднее звено руководства сведено к минимуму). Высшее звено — штаб-квартира — возглавляется президентом. В ее состав входят также функциональные подразделения, специализирующиеся на видах деятельности, централизация которых в данных условиях является наиболее целесообразной. Нижнее звено формируют отделения, дифференцированные по одному или нескольким перечисленным выше признакам. В осуществлении своих оперативно-хозяйственных функций отделения пользуются достаточно большой степенью самостоятельности. Одно- временно их деятельность реализуется в рамках стратегии организации и осуществляется под жестким финансовым контролем со стороны штаб-квартиры.. Для решения единовременных наиболее важных задач на среднем уровне могут создаваться временные целевые центры, В их состав входят представители нескольких отделений, Задача таких образований.— координация действий отделений при решении поставленных задач, Организационная структура самих отделений может быть построена по любому типу (линейному, линейно-функциональному и пр,), В последнее время получили распространение отделения, использующие дивизиональный принцип построения. Возглавляют отделения управляющие, В их подчинении находится ряд функциональных и линейных служб,
Рис. 4Дивизиональная продуктовая структура Рис. 5Региональная организационная структура управления
Основными недостатками дивизиональной структуры являются: 1. Некоторое дублирование функций управления в штаб-квартире и в отделениях, что приводит к росту управленческих расходов. 2, Отсутствие взаимодействия между отделениями. 3, Недостаточный контроль над реализацией децентрализованных функций. 4, Борьба за корпоративные ресурсы между отделениями, Широкое распространение дивизиональных структур во всем мире связано с присущими им важными преимуществами, Главными являются гибкость, способность быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, Организация продаж, обеспечивающих возникший спрос, или свертывание торговли в результате резкого сокращение объемов потребления достигается за счет создания новых отделений или ликвидации старых, Реорганизация не затрагивает других отделений, поэтому нет необходимости в перестройке организационной структуры всей компании, перераспределении функций персонала, Каждое отделение специализируется в определенной области, хорошо знает ее специфику, требования покупателей, быстро улавливает изменения спроса, Вопросы адаптации к новым условиям решаются на месте, без длительных согласований с высшим руководством. Еще одним преимуществом дивизиональных структур является четкое распределение ответственности, Управляющий отделением персонально отвечает перед высшим руководством за выполнение показателей, контролируемых штаб-квартирой (объем прибыли, объем продаж, уровень затрат и пр.). Решая вопрос о целесообразности использования дивизионалыюй структуры, в каждом конкретном случае администрация стоит перед выбором: либо экономить на управленческих расходах и иметь систему управления, медленно реагирующую на рыночную конъюнктуру, либо иметь относительно высокие управленческие расходы, приобретая конкурентные преимущества за счет быстрой адаптации к требованиям рынка. Соответствующие расчеты позволять остановиться на наиболее перспективной альтернативе. Наиболее эффективны дивизиональные структуры для использования в крупных торговых организациях, в состав которых входят предприятия различной специализации и типизации. Например, такие организации могут включать магазины, ориентированные на различные целевые сегменты рынка; филиалы, расположенные в разных географических зонах с дифференцированным спросом и условиями работы; предприятия, реализующие различные стадии товародвижения (оптовые торговые предприятия, товарные склады, транспортные предприятия, розничные торговые предприятия). Дивизиональные структуры целесообразно использовать на средних и небольших предприятиях торговли. Это организации, специализирующиеся на реализации недорогих товаров массового потребления (кожгалантереи, косметики, канцелярских товаров, книг и другой печатной продукции), продуктов питания (кондитерских изделий, мороженого, выпечки, напитков). Продажа осуществляется чаще всего через мелкорозничную торговую сеть: киоски, палатки, ларьки, передвижные пункты продажи, торговые автоматы, лотки, торговые точки и прилавки, расположенные на арендуемых площадях других организаций. Распространенной формой продаж является реализация товаров в условиях отсутствия стационарных помещений, когда продавец приходит к покупателю. Проектные структуры и область их применения Проектные структуры формируются в условиях модернизации бизнес-процессов, диверсифицированной деятельности, при возникновении новых направлений работы. Чаще всего их использование связано с необходимостью открытия филиалов, внедрения на целевые рынки, совершенствования форм организации технологических процессов. Проектная структура представляет собой тип временной структуры, создаваемой для решения конкретной задачи. Ее построение предполагает формулирование цели и формирование под эту цель команды работников различной специализации, концентрирующих свои усилия на реализации нового проекта. После реализации проекта команда расформировывается, а ее члены возвращаются на занимаемое ранее в структуре организации рабочее место, переходят в новый проект или увольняются. Проектную структуру удобно использовать в качестве организационной формы внутреннего предпринимательства — интрапренерства. Рис. 6Проектная структура управления Проектная структура предполагает создание в рамках организации специального подразделения (проектной группы), продолжительность существования которого определяется временем реализации данного проекта. Менеджер проекта наделяется проектными полномочиями и несет полную ответственность за результаты работы группы и эффективное расходование выделенных ресурсов. Он решает весь комплекс задач, связанных с реализацией проекта: подбор специалистов, планирование и распределение работ, организация взаимодействия, стимулирование персонала, осуществление контроля, формирование эффективных информационных систем и пр. Высокие требования к квалификации руководителя проекта обусловливают необходимость особенно тщательного выбора кандидатуры на данную должность. Успех часто определяется наличием у него профессиональных качеств менеджера. Недостатком структуры является определенное дублирование работы уже существующих в организации служб. Частично устранить негативное влияние этого фактора можно за счет совместительства. Для этого со штатными специалистами (экономистами, товароведами, технологами, бухгалтерами, маркетологами) заключаются договоры подряда на выполнение определенных работ. Выбор специалистов обусловливается спецификой предстоящей работы. Возможность одновременного осуществления нескольких проектов является потенциалом многопрофильной деятельности. Подобного рода структуры обеспечивают быстрое приспособление организации к требованиям внешней среды, просты и экономичны в использовании. Их отличает высокая степень моральной и материальной заинтересованности персонала, работающего над проектом. Так как завершение работы часто связано с увольнением работников, такие структуры целесообразно формировать для реализации проектов, рассчитанных на длительный период — не менее одного-двух лет. Матричные структуры и область их применения Матричную структуру можно рассматривать как модификацию проектной структуры. Принципиальное отличие заключается в подходе к формированию группы, характере ее взаимодействия с подразделениями организации, Матричная структура представляет собой «решетчатую» структуру, образованную путем наложения проектной структуры на любую другую структуру, действующую на предприятии, Схема матричной структуры представлена на рис, 5. Рис. 7.Структура управления матричной организацией Матричные структуры связывают часть подразделений организации, специализация которых востребована в данном проекте. Привлекаемый для работы над проектом персонал подразделений продолжает работать параллельно над решением задач своего подразделения. Матричная структура строится на основе принципа двойного подчинения. Исполнители работают одновременно под началом менеджера проекта и руководителя подразделения, предоставившего свой персонал и определенные материальные ресурсы для реализации проекта. Нарушение принципа единоначалия создает немало проблем в области управления проектными структурами. Его следствием являются дополнительные затраты времени на различного рода согласования между руководством. Ошибки в организации могут привести к столкновению интересов, борьбе за власть и ресурсы. Возникают конфликты, ухудшается психологический климат. Поэтому при внедрении матричных структур следует обратить особое внимание на распределение функций и четкую фиксацию полномочий и ответственности каждого руководителя. Руководителем проекта назначается, как правило, либо сам руководитель организации, либо один из его заместителей. Проектные полномочия могут варьироваться от всеобъемлющей линейной власти до реализации чисто штабных функций. Чаще всего за руководителем проекта закрепляются право полного распоряжения материальными и финансовыми ресурсами и ответственность за их эффективное использование. Он отвечает также за проект в целом, осуществляет координацию действия подразделений по его реализации. Руководители подразделений подбирают персонал, организуют его обучение, контроль качества, отслеживают сроки исполнения работ. Достоинством матричной структуры является ее гибкость, возможность концентрации усилий специалистов на важных направлениях работы организации. У работников формируется опыт межфункционального взаимодействия по решению конкретной проблемы. За счет матричных структур организация приобретает конкурентные преимущества при внедрении на целевые сегменты рынка, имеет возможность первой предложить покупателю новый товар или быстрее удовлетворить возникший спрос. Эффективность матричных структур во многом определяется качеством управленческих решений менеджеров, входящих в ее состав. Внедрение матричных структур требует кардинального пересмотра всех аспектов управления организацией. На принципиально иных подходах должны строиться системы планирования, организации, стимулирования, повышения квалификации персонала. Особое внимание следует уделять формированию конструктивных взаимоотношений между персоналом внутри рабочих групп, основанных на взаимопомощи и поддержке. Командные (бригадные) структуры и область их применения Бригадные структуры давно известны из практики работы отечественных предприятий в дореформенный период и за рубежом. С 80-х гг. XX в. вследствие ужесточения конкурентной борьбы на рынке экспериментирование в области построения организаций идет по пути создания мобильных структур, обеспечивающих способность организации удовлетворять потребности небольших сегментов рынка и непосредственно заинтересованных в качестве удовлетворения требований покупателя. Наилучшим образом отвечали этим требованиям бригадные структуры. Бригадные структуры предусматривают формирование внутри организации небольших команд, наделенных автономными полномочиями и ответственностью в специализированной области деятельности. Передача властных полномочий на более низкие уровни организационной структуры позволяет существенно сократить время на выработку, принятие и реализацию управленческих решений. Организационная структура предусматривает наличие нескольких уровней. На каждом уровне формируются автономные рабочие группы, имеющие различную специализацию. Между собой они связаны совместным решением определенных задач. Рабочую группу возглавляет освобожденный руководитель. Рассмотрим вариант построения командной структуры оптовой организации торговли (рис. 6). Рабочая группа первого уровня, формируемая из высшего руководства организации, возглавляется генеральным директором предприятия. У него в непосредственном подчинении находятся заместители, за каждым из которых закрепляется ответственность за реализацию определенного направления деятельности, например за продажи товаров в определенном регионе. Между собой они взаимодействуют в области координации действий по решению задач, связанных, например, с закупкой, транспортировкой, хранением товаров и пр. Все вместе они несут ответственность за эффективность функционирования организации в целом. На основе региональной специализации формируются рабочие группы второго уровня. В состав каждой группы, кроме ее руководителя (заместителя генерального директора), входят подчиненные ему руководители, отвечающие за качество исполнения определенного круга задач, например за реализацию товаров определенной группы. Руководители этого уровня также взаимодействуют друг с другом по ряду аспектов деятельности. Специализация (в данном случае товарная) лежит в основе формирования рабочих групп третьего уровня. При наличии нижестоящих уровней структуры формирование специализированных рабочих групп продолжается в веерообразной последовательности. Рабочие группы формируются по разнообразным признакам, в том числе и функциональным. В их состав могут входить специалисты, торгово-оперативный и вспомогательный персонал.
Рис. 8.Схема командной структуры организации Отличительной особенностью командных структур является предоставление рабочим группам права самостоятельно принимать решения в рамках выбранного направления деятельности и наличие интенсивных горизонтальных связей между ними, обеспечивающих координацию усилий по достижению целей организации. Их использование позволяет осуществить переход от бюрократического типа взаимодействия элементов структуры организации к адаптивному. Внедрение командных структур предъявляет особые требования к организации группового взаимодействия. Она строится на сочетании индивидуальной и групповой ответственности, взаимопомощи и взаимозаменяемости, консенсусе. Взаимодействие руководителя группы с персоналом реализуется не на принципах командно-бюрократического управления, а на основе создания благоприятных условий для реализации потенциала персонала, поддержки, направления и консультирования по аспектам совместной работы. Это накладывает отпечаток на организацию систем контроля и оценки персонала. Целевые установки рабочей группы ориентированы на потребности рынка. Поэтому персонал рабочей группы должен обладать универсальными знаниями и навыками, обеспечивающими быструю перестройку ее работы в соответствии с меняющимися потребностями рынка. Особые требования предъявляются к построению системы оплаты труда. Она должна нацеливать деятельность всей группы и каждого работника в отдельности на конечный результат. Речь идет прежде всего о качестве торгового обслуживания. Конгломераты Жесткая конкурентная борьба обусловила появление на рынке особого типа адаптивных организаций — конгломератов. Этот тип организационной структуры представляет собой соединение в рамках одной структуры разных подходов к построению частей организации. Подразделения принимают ту форму, которая в наибольшей степени соответствует условиям их функционирования. Кроме того, степень децентрализации различных частей также неоднозначна, что обеспечивает быструю реакцию на требования среды. Возникновение конгломератов связано прежде всего с укрупнением бизнеса путем поглощения и слияния. Специализация и география размещения диктуют свои требования к организационному дизайну. Одна из форм построения организаций конгломератного типа — сетевые организационные структуры.
|
||
Последнее изменение этой страницы: 2018-05-10; просмотров: 289. stydopedya.ru не претендует на авторское право материалов, которые вылажены, но предоставляет бесплатный доступ к ним. В случае нарушения авторского права или персональных данных напишите сюда... |