Прогнозирование в деятельности организации

Тема 5. ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

В общем виде процесс управления (менеджмента) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование  в управлении организацией

Сущность и значение планирования в процессах управления

Прогнозирование в деятельности организации

Сущность, функции и выгоды стратегического планирования  

……………..

Сущность и значение планирования в процессах управления

Центральным этапом процесса менеджмента является функция планирования, которая предшествует выполнению всех других управленческих функций.

Планирование — это вид управленческой деятельности, связан­ной с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Оно является органической частью процесса управления, задавая на­правление и параметры будущего развития организации. Плани­рование как процесс включает: установление целей и задач', раз­работку стратегий, программ и планов для достижения целей; оп­ределение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам; доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Планы являются основой организационной деятельности, так как без них невозможно обеспечить согласованность в работе всех составных частей организации, взаимосвязи с рыночной инфра­структурой; контролировать процессы; определять потребность в ресурсах; стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. И еще одна важная роль планирования в современ­ных условиях состоит в том, что оно представляет собой непрерыв­ный процесс разработки и использования новых путей и способов со­вершенствования работы за счет выявленных возможностей окру­жающей среды и сильных сторон организации, новых условий и факторов.

Признание новой роли планирования в условиях господства рыночной экономики произошло в конце 60 — начале 70-х гг. XX в. в связи с переходом от составления долгосрочных планов, базу которых составляли показатели прошлых периодов, к стратегическим планам, увязывающим цели и ресурсы организации с возможностями окружающей сре­ды. Именно в это время на предприятиях стала создавать­ся система планов, связывающая текущую деятельность со стратегией развития организации. За рубежом оно лучше поставлено в частном бизнесе, о чем свидетельствует сле­дующее высказывание: «Если бы в частных корпорациях планирование было организовано так же плохо, как в об­щественном секторе, а их сотрудники были столь же не­опытны и равнодушны, как иные из государственных слу­жащих различных уровней, то наша экономика (речь идет об экономике США) была бы гораздо менее эффективной»

Планирование подразумевает установление целей на оп­ределенную перспективу, анализ способов их реализации и ре­сурсного обеспечения.

Важность планирования заключается в том, что оно:

1) обеспечивает систематический подход к тому, что мы хотим достичь;

2) упрощает задачи менеджера - дает ему как бы до­рожную карту;

3) обеспечивает эффективное использование ресурсов;

4) поощряет работу в коллективе;

5) планирование логически первый шаг в менеджменте -основа для осуществления контроля, создание условий для ус­пехов в будущем.

Планирование— это начальный этап управления, представляющий собой про­цесс, продолжающийся до завершения планируемо­го комплекса операций.

Планирование определяетперспективу разви­тия и будущее состояние системы производства как объекта, так и субъекта управления, взятых вместе,; является активным управленческим процессом ока­зания воздействия на систему, усиливает темпы раз­вития производства, способствует мобилизации до­полнительных резервов, материальных источников, требует применения передовых методов и форм воз­действия на весь процесс производства. Руковод­ство принимает обоснованные и систематизирован­ные перспективные планы, для того чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за оши­бочной или недостоверной информации.

В широком смысле слова планирование— это деятельность по выработке и принятию управленче­ского решения.

Уровень и качество планированияопределяют­ся следующими важнейшими условиями:

1)  компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления;

2)  квалификацией специалистов, работающих в функ­циональных подразделениях;

3) наличием информационной базы и обеспеченно­стью компьютерной техники.
Планирование предполагаетобоснованный на­бор целей; определение политики; разработку мер и мероприятии (образа действий); методов достиже­ния целей; обеспечение основы для принятия после­дующих долгосрочных решений.

Планирование включает определение:

1) конечных и промежуточных целей;

2)задач, решить которые необходимо для достиже­ния целей;

3)средств и способов их решения;

4) требуемых ресурсов, их источников и способа рас­пределения.

Различают три вида планирования:стратеги­ческое (более 10 лет); среднесрочное (от 1 года до 10 лет); тактическое (до 1 года).

Планирование необходимо для достижения орга­низацией таких целей, как:

повышение контролируемой доли рынка; предвидение требований потребителя; выпуск продукции более высокого качества; обеспечение согласованных сроков поставок; установление уровня цен с учетом условий конкуренции; поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планированияопределяются каждой организацией самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом, задачи стратегического планирования любой организации | сводятся к:

11) планированию роста прибыли;  2) планированию издержек предприятия и, как след­ствие, их уменьшению;

3)увеличению доли рынка, увеличен и доли продаж;

4)обеспечению необходимым количественным и ка­чественным составом персонала;

улучшению социальной политики организации.

Система планов организации

Виды планов в организации

Многообразие целей организации приводит к необходимости разработки системы взаимоувязанных планов работы, направлен­ных на их достижение. На базе этой системы планов в организа­ции формируется система целей и задач, которые должны быть достигнуты организацией в соответствии со стратегией ее разви­тия; производится распределение всех видов ресурсов, необходи­мых для достижения целей; определяются временные рамки вы­полнения целей и задач и измерители, позволяющие контролиро­вать и оценивать выполнение задач.

Классификация всей совокупности планов организации произ­водится по двум главным критериям: по длительности планового периода и по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации.

В соответствии с первым критерием планы подразделяются на три группы: стратегические, подчиненные разработке курса раз­вития организации на длительный период времени; тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии орга­низации на среднесрочный период времени; оперативные, связан­ные с повседневным выполнением задач и оптимизацией исполь­зования привлекаемых организацией ресурсов. По второму крите­рию планы составляются для организации в целом, ее бизнес-единиц (самостоятельных производственных подразделений), функциональных подсистем.

Стратегические пла­ны составляются на двух уровнях: для организации в целом и ее бизнес-единиц. Менеджеры структурных подразделений и функциональных подсистем несут ответственность за тактические пла­ны. Оперативные планы составляют все функциональные подси­стемы организации. Таким образом, в этой работе задействованы руководители и менеджеры всех уровней и звеньев организации — от высшего до низового и это должно обеспечивать конкретиза­цию стратегических и тактических заданий, а также доведение их до исполнителей, получающих четкие ответы на вопросы о том, что, где, как, когда, сколько нужно производить продукции, кто будет выполнять работу и какие ресурсы потребуются.

Характер взаимосвязи между планами организации показыва­ет, что основу всей системы должны составлять стратегические планы. Поэтому стратегическое планирование является предметом активной разработки современного менеджмента.

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

- по степени охвата (общее и частичное);

- содержанию в аспекте предпринимательской деятельно­сти (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и про­дуктов, оперативное - реализация данной возможности);

- предмету (объекту) планирования (целевое; средств - потенциа, оборудрвание, материалы, финансы, информация
программное, действий);

"~ - сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);

- охвату (глобальное, контурное, макровеличин, деталь­ное);

- срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);

- жесткое и гибкое.

Роль стратегических планов для развития экономики нашей страны особенно велика в связи с проводимой перестрой­кой. Кризис и жесткие рыночные условия заставили руко­водителей многих российских компаний посмотреть на свою работу как бы со стороны и осознать те недостатки, кото­рым раньше не придавалось особого значения. Результа­том стало обоснованное внимание к составлению планов стратегического развития и разработке методов их реали­зации.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ планирования

Плановые решения (в широком смысле) могут касаться поста­новки целей и задач, выработки стратегии, распределения и пере­распределения ресурсов, обоснования стандартов деятельности.

На Западе развитие планирования прошло четыре этапа:

1) до середины XX в. в условиях стабильной внешней среды в основном составлялись текущие планы исходя из поступающих заказов и без спешки проводились преобразования, которые под­сказывала жизнь;

2) в 50-е гг. темп изменений во внешней среде стал постепенно нарастать, хотя они еще оставались предсказуемыми. Поэтом здесь уже наряду с текущим приходилось заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием на основе экстраполяции тенденций, составлять перспективные целевые программы, бюджеты распределения ресурсов;

3) в 60-70-е гг. общий темп развития еще больше ускорился предложение стало хронически превышать спрос, а изменение в среде стали неожиданными. Это обусловило превращение долгосрочного планирования в стратегическое, которое осуществлялось от будущего к настоящему с помощью сложных математически)
моделей и мнений экспертов;

4) с начала 70-х гг. изменения во внешней среде стали проте­кать столь стремительно и непредсказуемо, что перспективные стратегические планы не смогли в полной мере соответствовать потребностям хозяйственной практики. Они стали дополняться постановкой стратегических задач, оперативно учитывающих эти изменения, и принятием по ним гибких экстренных решений.

В узком смысле планированием является составление специ­альных документов - планов,осуществляющих оптимальное соче­тание решений с точки зрения максимизации конечного результа­та и наиболее полного использования потенциала организации и открывающихся перед ней возможностей и определяющих кон­кретные шаги в деле их реализации.

В планах содержатся прогнозы развития организации; проме­жуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед ней и ее от­дельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрез­вычайных обстоятельств.

Существует три основных типа планов:

1) планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Они использу­ются при большом горизонте планирования, а поэтому исходят из непредсказуемости конкретных событий в перспективе;

2) планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки и порядок осуществления в стандартных ситуациях, на­ пример, железнодорожное расписание. Обычно в них предусмат­риваются «окна», обеспечивающие свободу маневра в случае не­ предвиденных обстоятельств;

3) планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, могут иметь вид програм­мы, бюджета поступления и распределения ресурсов и пр.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосроч­ные(свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные(от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные(до года), имею­щие форму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Планирование базируется на ряде принципов,то есть правил, к которым сегодня относятся: 1) участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ран­них этапах его составления, ибо люди скорее будут выполнять, как более близкие и понятные, те задачи, которые сами себе поставили; 2) непрерывность, в соответствии с которой планирование долж­но быть не единичным актом, а постоянным процессом. В его рамках все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что сами они послужат основой составления бу­дущих; 3) гибкость, предполагающая возможность корректиров­ки или пересмотра в любой момент ранее принятых плановых ре­шений в соответствии с изменившимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «подушки», облегчающие свободу маневра (дополнительные ре­сурсы, завышенные сроки и пр.); 4) согласование планов в форме координации (между подразделениями одного уровня) и интегра­ции (между разными), необходимость чего обусловлена взаимо­связанностью всех элементов организации; 5) экономичность, требующая, чтобы затраты на планирование были меньше полу­чаемого в результате эффекта; 6) создание необходимых материальных и организационных условий для выполнения плана.

Прогнозирование представляет собой метод, в котором описание возможных ситуаций будущего базируется на имею­щихся практических данных и ориентируется на текущие пред­положения относительно динамики развития объекта или про­цесса. Точность прогноза является величиной вероятностной и для получения математической модели необходимы многие до­пущения, упрощающие реальную ситуацию.

Возможные разновидности прогнозов можно представить в виде следующего ряда.

1. Экономические прогнозы -носят преимущественно общий характер и служат для описания состояния экономики в целом по компании или по конкретным изделиям (например, по объему сбыта).

3. Прогнозы развития технологии -ориентируют поль­зователей относительно перспектив развития технологий выбо­ра наиболее целесообразных, с точки зрения экономичности, технологий и других решений.

Неформальные методы прогнозирования включают следующие:

Наглядная информация - информация, получаемая от средств массовой информации (кроме печатных органов) - ра­дио, телевидения, а также от смежников, потребителей, по­ставщиков, конкурентов. Кроме того, к наглядной (или вербаль­ной) информации можно отнести сведения, полученные на со­вещаниях и конференциях. Информация, полученная таким пу­тем, представляет собой, как правило, большую ценность опе­ративного значения, однако не имеет перспектив долгосрочного характера.

Материальные расходы на получение такой информации незначительны, однако приходится затрачивать много времени на ознакомление с ней, чтобы постоянно быть в курсе текущих событий.

Письменная информация - информация, получаемая из печатных источников периодической печати, информационных бюллетеней. К этой информации можно также отнести различ­ные отчеты, ценность которых в иных случаях может быть очень высокой. Так же, как и наглядная, письменная информация не имеет глубокого характера и быстро устаревает.

Промышленный шпионаж -особых комментариев не требует. Информация, получаемая посредством промышленно­го шпионажа, изначально, как важнейшая, находится под защи­той пользователя. Доступ к такой информации имеет очень ог­раниченный круг лиц. Чаще всего к разряду секретных относят­ся научные разработки, особенно на ранних этапах проектиро­вания. По мере продвижения работы к ее завершению, т. е. к получению серийного образца, необходимость в засекречива­нии уменьшается.

Информация, полученная посредством промышленного шпионажа (текущая или стратегическая), считается наиболее ценной.

Применение количественных методов прогнозирова­ния целесообразно в случаях устойчивой экстраполяционной направленности исследуемого явления, когда можно предполо­жить, что деятельность в прошлом имела определенную тен­денцию, которую можно ожидать и в перспективе, имеющейся информации достаточно для внесения возможных корректив и выявления статистически достоверных зависимостей.

Для прогнозирования таких явлений, как оценки спроса на товары, определения потребностей в запасах, прогнозирования структуры сбыта, изменения потребности в кадрах и т. д., чаще всего используют анализ временных рядов.

Причинно-следственное моделирование - наиболее сложное и используется для анализа явлений с несколькими (хотя бы двумя) переменными. Например, при исследовании перспектив изменения спроса на односемейные дома в зависи­мости от изменений уровня личных доходов; демографических изменений; ставки процента на закладные; прочих воздейст­вующих изменений.

Качественные методы прогнозирования. Анализируя деятельность предприятия, составляя прогноз его функциони­рования, аналитик не всегда располагает информацией, доста­точной для количественных методов прогнозирования, а иной раз высшее руководство фирмы попросту не понимает сложных методов количественного прогнозирования, что, в любом слу­чае, требует применения качественных методов прогнозирова­ния.

Качественные методы прогнозирования предполагают об­ращение к мнению экспертов - людей наиболее компетентных по исследуемым вопросам.

К качественным методам прогнозирования можно отнести следующие:

Мнение жюри, как правило, сводится к обобщению мне­ний экспертов с дальнейшим их усреднением. Одна из разно­видностей "мнения жюри" - "мозговой штурм".

Модель ожидания потребителей -метод, являющийся в определенной степени обратным методу совокупного мнения. Происходит опрос клиентов (как действительных, так и потен­циальных), в сфере интересов которых оказывается анализи­руемая продукция, товары или услуги.

Метод экспертных оценок - отобранные и пользую­щиеся доверием эксперты заполняют опросный лист. И т.д.

Можно выделить опорные моменты, которые необходимо учиты­вать при прогнозе:

1. До начала прогнозирования необходимо определить направленность прогноза, его цель.

2. Следует представить себе перечень возможных ре­шений, управленческий уровень решений, которые могут быть приняты на основе прогноза.

3. Для определения ограничений, в том числе и времен­ных, необходимо оговорить требуемую точность прогноза.

4. Некоторые решения, прежде всего относящиеся к раз­ряду важнейших, управленческий уровень которых достаточно высок, нежелательно принимать даже в тех случаях, когда ве­роятность осуществление прогноза 90-95%, поскольку слишком велика будет цена ошибки. Однако есть решения, которые мож­но принимать при значительно меньших вероятностях осущест­вления прогноза.

5. При оценке достоверности прогноза необходимо оп­ределить те изменения, которые могут произойти и повлиять на развитие событий.

6. После определения источников информации устанав­ливаются ценность прошлого опыта (проводится так называе­мый ретроспективный анализ), а также быстрота и объем теку­щих изменений.

Сущность, функции и выгоды стратегического планирования

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, кото­рые ведут к разработке специфических стратегий, предназна­ченных для того, чтобы помочь организации достичь своих це­лей.

Процесс стратегического планирования является инстру­ментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. В рамках процесса стратегического пла­нирования объединены четыре основных вида управленческой деятельности. К ним относятся: распределение ресурсов, адап­тация к внешней среде, внутренняя координация и организаци­онное стратегическое предвидение.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспе­чить осуществление миссии организации и достижение ее це­лей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим ру­ководством. Прежде всего, стратегия большей частью форму­лируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реа­лизация предусматривает участие всех уровней управления.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные особенно полезна при разработке перспективных планов пред­приятия, реализующих его стратегию.

Прежде чем приступить к изучению различных элемен­тов процесса стратегического планирования, полезно рассмот­реть модель этого процесса. Неудивительно, что динамичная природа организаций затрудняет введение одной специфиче­ской модели процесса планирования. На рисунке намечены наиболее существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действие.

Рис. Процесс стратегического планирования

Миссия и видение

Целевая функция начинается с установления миссии организа­ции, выражающей философию и смысл ее существования. В тео­рии менеджмента миссию рассматривают как очень важное заяв­ление руководства, отражающее общественно значимые намере­ния организации, а также дающее представление о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, о рынках, находящихся в фокусе интересов организации.

Определение миссии помогает компаниям добиваться успеха, если ее положения заинтересовывают другие организации, постав­щиков, потребителей, вызывают доверие и мотивируют их поступ­ки по отношению к данной организации. Кроме того, она долж­на быть жизненно важной для сотрудников и мобилизовать лю­дей на действия по достижению поставленных целей, объединять их. Очень важно, чтобы основные положения миссии соответство­вали ценностям и концепции общественного развития.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсаль­ные правила, применяемые при формулировании миссии. Поэто­му ниже приведены некоторые общие рекомендации, какие сле­дует учитывать руководству, которое формулирует миссию и не­сет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем . постановки и реализации целей организации:

• Миссия формулируется вне временных рамок, что позволяет считать ее «безвременной».

• Миссия не должна зависеть от текущего состояния органи­зации, форм и методов ее работы, так как она устремлена в буду­щее и показывает, на что будут направляться усилия и какие ценности для организации наиболее важны.

• В миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важ­нейшим фактором жизнедеятельности любой коммерческой орга­изации. Но фокусирование на прибыли может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и на­ правлений развития, что в конечном счете может иметь негатив­ные последствия.

• Между миссией организации и более общей системой, час­тью которой она является, не должно быть противоречий.

Специалисты по менеджменту и руководители многих крупных компаний считают, что центральным пунктом формулировки мис­сии должен быть ответ на вопрос: какова главная цель (предназ­начение) организации? При этом организации должны идентифи­цировать себя в миссии не по производимому продукту или услу­ге, а по ключевому назначению, т.е. по определению: «кто мы и чем мы отличаемся от других». Другими словами, значение име­ет не то, что компания производит, а то, за что она борется, что она будет делать в будущем, отдавая предпочтение интересам, ожиданиям и ценностям сегодняшних и будущих потребителей.

Например, компания Motorola определила свое ключевое предназначение как «использование технологии с пользой для людей», не выделив при этом, что она производит те­левизионные сети или первоклассные телевизоры. Эта фор­мулировка может показаться довольно широкой и ничего не значащей, но она обеспечивает специфический выбор того, что надо производить и кому продавать. И это позволило компании развиваться в направлениях, которые ее конку­ренты не могли предположить, и тем самым выработать ры­ночный иммунитет. Основатель всемирно известной компа­нии Г. Форд сформулировал миссию как «предоставление людям дешевого транспорта». В ней четко обозначена об­ласть деятельности компании — транспорт, потребители продукции — люди, а также подчеркнута ориентация на широкий круг потребителей. Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и так­тику компании, а также на общественную поддержку ее деятельности, в том числе и со стороны работников фирмы.

Многие компании вводят в миссию положения, подчеркива­ющие ценностные ориентации, стимулирующие работу персона­ла и наполняющие повседневную деятельность смыслом и осо­знанием ее высокой цели на благо людей. В табл. приведены примеры различных формулировок миссий, заимствованных из практики отечественных предприятий. Их объединяет краткость и четкость выражения основной идеи наряду с ориентацией на по­требителей.

Важным моментом целеполагания в современном менеджменте считается определение общей картины развития организации на ближайшие 10—20 лет или так называемого видения того, чем орга­низация станет для общества в обозримый период времени. Фор­мулировку видения осуществляет высшее руководство или учре-дители компании, ставя перед собой такие вопросы: Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем? В чем состоит наш бизнес сейчас и каким он будет в будущем? Кто является потре­бителями нашей продукции (услуг) и на какую группу покупате­лей организация будет ориентироваться в будущем? Какими спо­собами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей? Ответы на эти вопросы должны быть тщатель­но продуманы, так как на них базируется последующая работа по установлению целей организации.

 Цели организации и их классификация

Миссия и видение образуют фундамент для установления це­лей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.п.), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически выте­кающие из общих целей предприятия. Отсюда следует, что цели — это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступ­ной для управления процессом их реализации.

Цели организации должны быть сформулированы с учетом сле­дующих требований:

• четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели (долго-, средне- и краткосрочные);

• конкретность содержания и реальная достижимость целей;

• непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;

• адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.

Для упорядочения множества целей организации применяет­ся их группировка (классификация) по разным критериям, среди которых выделим главные: временной период, содержание, зна­чимость, повторяемость, деловая среда, структура, стадии жизнен­ного цикла.

Одним из важнейших критериев является период времени, на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей:

стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивости развития экономики от трех до 5—10 лет); важным моментом разработки стратегических целей является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех организации в острой конкурентной борьбе;

тактические, являющиеся логическим развертыванием страте­гических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3—5 лет для условий стабильного развития); они харак­теризуются конкретизацией плановых заданий, которые чаще все­го получают количественное измерение;

оперативные, представляющие собой детализацию стратегичес­ких и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня.

Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях пре­валируют экономические интересы, т.е. стремление получить при­быль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда работа­ющим и т.п. В соответствии с этим формируется состав экономи­ческих целей организации, в котором ключевая роль отводится финансовым показателям. Наряду с этим любая организация ста­вит цели, отражающие социальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, повышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в коллективе, условия и содержание труда и т.д.), планируемые организационные изменения (в структуре самой организации и ее системы управления), преобразования в области на­учных исследований и технологий и т.п.

По значимости цели подразделяются на: особо приоритетные, с достижением которых связано получение главного результата развития организации; приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства; остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.

Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения. Для постоянных и перио­дически повторяющихся целей, как правило, в организации имеют­ся методики, а также ресурсы и люди, способные их использовать.

Например, планирование издержек производства представ­ляет собой рутинную, структурированную задачу, которая решается с известной периодичностью, по заранее разра­ботанным инструкциям и с использованием стандартной ин­формации. Новые или разовые цели требуют особого вни­мания, так как для их решения надо заново создавать ме­тодический аппарат, обучать людей, привлекать ресурсы, в том числе информационные. Соотношение между повторя­ющимися и разовыми целями в организациях меняется: под влиянием высокой скорости изменения деловой среды на­метилась явная тенденция к росту удельного веса новых це­лей, которую организации пытаются сбалансировать, фор­мализуя решение все большего количества целей, решае­мых с определенной повторяемостью.

В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее де­ловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздей­ствие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окру­жением — поставщиками, инвесторами, торговыми организация­ми, банками, страховыми агентствами и пр.

Группировка целей по критерию структуры организации позво­ляет наряду с целями для организации в целом выделить и сформу­лировать цели входящих в ее состав структурных подразделений. Специфика разработки целей на этом уровне состоит, с одной сто­роны, в необходимости согласования со стратегическими целями организации в целом, с другой — в учете реальных возможностей распределения заданий между структурными единицами следую­щего, низового уровня. Функциональный подход к управлению организациями требует установления целей работы всех функци­ональных подсистем — маркетинга, производства, персонала, финансов и т.д.

Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла. На стадии создания любая компания нацелена на то, чтобы: выйти на рынки; установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.); изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса; выжить. Для стадийности приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирова­ние на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Это: дальнейшее расширение поля деятельности и рынков; достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса; совершенствование структуры управления; привлечение квалифицированных профессионалов по маркетингу, производ­ству, финансам; стратегическое планирование деятельности; по­иск новых финансовых источников для поддержания роста. На ста­дии зрелости цели организации связаны: с контролем за финанса­ми; использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста; дальнейшим совершен­ствованием структуры управления; введением новых систем и ме­тодов управления. Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением проблем полного прекращения деятельнос­ти и, как следствие, продажи имущества и увольнения работни­ков; продажи компании другому собственнику и адаптации к ста­дии жизненного цикла новой организации.

 Дерево целей

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента на­столько велики, что без комплексного, системного похода к оп­ределению их состава не может обойтись ни одна организация не­зависимо от ее размеров, специализации, вида, формы собствен­ности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа — дерева целей (рис. 1.8). Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

• общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

• при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого после-

• при формулировке целей разных уровней необходимо опи­сывать желаемые результаты, но не способы их получения;

• подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг из друга;

• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представ­ляющие собой формулировку работ, которые могут быть выпол­нены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации струк­туры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамическая модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, ре­ализующих его стратегию.

 Управление по целям (результатам) . Принципы управления по целям

Составление целевых моделей — это начальный этап процесса управления по целям — концепции, широко используемой совре­менным менеджментом. Ее суть состоит в следующем. Менедж­мент как целостная система управления ориентируется на дости­жение всей совокупности целей и задач, стоящих перед органи­зацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязан­ностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового пе­риода времени. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путем предварительного обсуждения) с менед­жерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Процесс менеджмента по целям со­стоит из четырех этапов:

1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководите­лей всех уровней.

2. Осуществляются разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.

3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и полу­ченных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

Таким образом, если целеполагание — это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достиже­ния целей. Менеджеры не только составляют планы, но и орга­низуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов для совместного и эффективного труда. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показате­лей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и предприятия в целом. Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производи­тельного и эффективного труда сотрудников предприятия и его подсистем. И это одна из причин того, что к их профессионализ­му и личностным качествам предъявляются высокие требования.

 Достоинства и недостатки управления по целям

В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям (результатам), отмечается ряд ее несомнен­ных достоинств. Это, прежде всего, повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое пред­ставление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственно­го участия всех руководителей в установлении и согласовании це­лей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную за­интересованность в их достижении. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководи­телями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с до­стигнутыми результатами).

В то же время за годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, система не приносит успеха на плохо организован­ном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их постановке и согласо­ванию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управле­ния информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоемкий, слож­ный и длительный процесс.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, по­средством которого разработчики стратегического плана кон­тролируют внешние по отношению к организации факторы, что­бы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные резуль­таты. Он дает организации время для прогнозирования возмож­ностей, время для составления плана на случай непредвиден­ных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разра­ботку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Чаще всего стратегический анализ начинают с иссле­дования внешней среды организации. При этом исходным ме­тодом стратегического исследования является SWOT-анализ (рис. 5).

В результате анализа должны быть сделаны выводы:

- как реагировать на прогнозы;

- на ожидания связанных групп;

- по использованию возможностей;

- по предотвращению опасностей;

- по укреплению сильных сторон и их использованию;

- по усилению слабых мест, которые следует учесть в
стратегических и годовых планах.

Анализ среды организации осуществляется с це­лью:

• выявления в ее потенциале силы (S);

• выявления в ее потенциале слабости (W);

• установления возможностей (О), предоставляемых организа­ции ее внешней средой;

• выявления угроз (Т) для организации со стороны внешней среды.

После составления списка сильных и слабых сторон потенци­ала организации, а также возможностей и угроз со стороны внеш­ней среды между ними устанавливают связи.

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа (рис.). Матрица SWOT-анализа стро­ится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможно­сти и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и сла­бость потенциала предприятия. На пересечении 2x2 получаем че­тыре поля (квадранта). Складываются следующие группы ситуаций:

I. Поле SO — «сила — возможности».Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей ис­пользование представившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень силь­ны, то это поможет принять соответствующую стратегию их ис­пользования.

II. Поле ST — «сила — угрозы».Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использо­вать представившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

Рис. Общий вид матрицы SWOT-анализа

III. Поле WT — «слабость — угрозы».Это наихудшее сочетание - стратегий развития для организации. Тем важнее обратить на него внимание, Снижение угроз возможно лишь разработкой своего потенциала.