IV. Поле WO — «слабость — возможности»

Руководству организации следует определить целесообразность -использования -состояния -развития потенциала - возможностей при наличии таких слабых сторон организации или целесообразность поиска стратегии

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планиро­вания заключается по существу в ответе на три конкретных во­проса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна нахо­диться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация

переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Внешний анализ

О (opportunities)                                                    Г (threats)

возможности                                                                 угрозы

- область деятельности;

- рынки; - конкуренция;

- социальные факторы;

- политические факторы;

- институциональные факторы

S (strengths)                                                             ^W (weaknesses)

сильные стороны                                                       слабые стороны

- в производстве; -на рынках;

- в управлении; -в ресурсах

                                       - Внутренний анализ

Рис.  Структура SWOT-анализа

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Перечень внешних опасностей и возможностей включает как взвешивание факторов (для из­мерения значимости каждого фактора для данной организации), так и оценку воздействия фактора на организацию.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представле­ние о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руково­дство, будет определение того, обладает ли фирма внутренни­ми силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут ус-

ложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Про­цесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием внут­ренних сильных и слабых сторон организации.

Управленческое обследование представляет собой мето­дичную оценку функциональных зон организации, предназна­ченную для выявления ее стратегически сильных и слабых сто­рон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется вклю­чить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерские учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также куль­туру и образ корпорации.

 Изучение стратегических альтернатив

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом эта­пе руководство уже ответило на вопрос: "Каким делом мы зани­маемся?" и теперь готово заниматься вопросами: "Куда мы на­правляемая?'¹ и "Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?"

Перед организацией стоят четыре основные стратегиче­ские альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание на вы­боре общей стратегии. Давайте рассмотрим каждую из этих альтернатив, причины, почему компании применяют одну стра­тегий, а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия, скорее всего, окажется успешной. К данным четырем альтерна­тивам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, ко­торой придерживается большинство организаций, является ог­раниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характер­но установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положени-ем. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный спо­соб действия. Руководство в общем не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосроч­ных целей над уровнем показателей предыдущего года. Страте­гия роста является второй наиболее часто выбираемой альтер­нативой. Она применяется в динамично развивающихся отрас­лях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придер­живаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В не­устойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкрот­ства. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача дивер­сификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию при­былей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означа­ет власть, а власть - это благо. Многие акционеры рассматри­вают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпо­читают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное ра­зорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента това­ров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, произво­дитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фир­ма по производству безалкогольных напитков приобретает дру­гую). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объеди­нению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние кор­пораций. Недавние слияния таких фирм, как "Рено" и "Америкэн Моторс", "Бендикс" и "Аллайд Кемикал", "Америкэн Экспресс" и "Ширсон", представляют впечатляющие примеры того, что их руководство следует стратегии роста.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выби­рают руководители и которую часто называют стратегией по­следнего средства, является стратегия сокращения, Уровень преследуемых целей' устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может оз­начать здравый путь рационализации и переориентации опера­ций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов,

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом со­кращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. В 1987 году "Эар Атланта", региональ­ная компания воздушного транспорта, ориентированная на ка­чественное обслуживание, была вынуждена из-за чрезвычайно­го давления со стороны конкурентов, прекратить свою деятель­ность и ликвидировать все свои активы, пытаясь заплатить кре­диторам.

2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятель­ности. В середине 80-х годов "Ревлон Труп" согласилась про­дать большую часть своих предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, за 574 млн. долларов и предприняла по­пытки продать оставшиеся еще за 100 млн. долларов. Продажа дала бы "Ревлон" около 1,7 млрд. долларов наличными, необ­ходимыми для осуществления крупных приобретений. "Эйвон Продактс" намеревалась продать свое подразделение, зани­мающееся торговлей по каталогам, чтобы создать наличный фонд для снижения своего более чем 300-миллионного долга в векселях.

3. Сокращение и переориентация. При застойной эко­номике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. В 1986 году сеть бакалейных магазинов "Стоп энд Шоп" зафиксировала по­ терю в 2 млн. долларов от сокращения своих операций, но уже через год компания получила 118-процентную прибыль за вто­рой квартал 1987 года. Целью руководства было сокращение количества операций до более управляемого и, как надеялись,прибыльного уровня.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, ко­гда показатели деятельности компании продолжают ухудшать­ся, при экономическом спаде или просто для спасения органи­зации.

4. Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив бу-, дут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно дей­ствующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания пред­ставляет собой объединение любых из трех упомянутых страте­гий - ограниченного роста, роста и сокращения. В то же время, когда "Ревлон Труп" сокращала свою деятельность, соглашаясь продать большую часть предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, она настойчиво пыталась приобрести фирму "Жиллетт", выпускающую лезвия для бритв, предлагая 5,41 млрд. долларов (стратегия роста).

 Выбор стратегии

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стра­тегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернати­вы, которая максимально повысит долгосрочную эффектив­ность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окон­чательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организа­цию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руко­водители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает буду­щую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тща­тельному исследованию и оценке.

Упрощенная методика определения положения организа­ции и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами рост** всей хозяйственной дея­тельности.

На стратегический выбор, осуществляемый руководите­лями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает прием­лемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или
бессознательно руководство находится под воздействием про­шлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

2. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы ак­ций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. В 1983 году некая посторонняя группа инвесторов осуществила приобретение большого коли­чества акций банка "Саутист Бэкн" (крупнейший банк штата Флорида). Это заставило высшее руководство "Саутиста" пере­смотреть свои стратегические альтернативы и убедить органи­зацию выкупить (за 150 млн. долларов) акции, приобретенные инвесторами. Руководство "Саутиста" решило, что это единст­венный способ, сохранить существующую управленческую структуру. Очевидно, что это - дорогое с финансовой точки зре­ния решение.

4. Фактор времени. Фактор времени при принятии реше­ния может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

 Реализация стратегического плана

/Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важней­шим компонентом эффективного планирования, но они не обес­печивают полностью адекватных ориентиров для принятия ре­шения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат.

Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика. Подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облег­чающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосроч­ными планами. Такие краткосрочные стратегии называются так­тикой. Вот некоторые из характеристик тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть пол­ностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические ре­зультаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соот­носятся с конкретными действиями.

Политика.! После составления долгосрочных и тактиче­ских планов руководство должно приступить к разработке до­полнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процес­се реализации является выработка политики. Политика пред­ставляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющи­ми на длительный период времени. По словам Штейнера и Майнера: "Политику можно рассматривать в качестве "Кодекса законов", который определяет, в каком направлении могут осу­ществляться действия... Политика направляет действие на дос­тижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, ко­торым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного мо­мента".

Политика предоставления равных возможностей трудо­устройства для национальных меньшинств и женщин способст­вует, например, решению задач социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов.

Процедуры. Для руководства управленческими дейст­виями одной политики часто бывает недостаточно. В этом слу­чае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Когда ситуация при принятии решения имеет тенден­цию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название "процеду­ра". Процедура описывает действия, которые следует предпри­нять в конкретной ситуации.

По существу, процедура представляет собой запрограм­мированное решение, которое исключает необходимость "зано­во изобретать колесо". Процедуры обычно описывают последо­вательность действий, которые следует предпринять в конкрет­ной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать не­обходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Во многих организациях, например, требуется, чтобы сотрудни­ки находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с 9 часов утра до 5 часов вечера. Чтобы решить эти не­большие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители исполь­зуют правила. Когда руководство хочет ограничить действия со­трудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных дейст­вий конкретными способами, оно составляет правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограничен­ный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Правила и процедуры способствуют достижению целей следующим образом:

1. Указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успеш­ным и способствовать достижению целей.

2.Повышают эффективность путем исключения ненужных повторов процесса приводящего к удовлетворительному реше­нию.