Основні моделі лідерства в МК

Один з таких підходів запропонований Дж. Коллінзом при дослідженні лідерів світового бізнесу кін­ця ХХ ст. і включає такі п’ять рівнів менеджерів: високопрофесійний співробітник, цінний член команди, компетентний менеджер, ефективний керівник, керівник п’ятого рівня. Саме керівники п’ятого рівня забезпечують винятково високі і довгострокові успіхи міжнародних корпорацій завдяки тому, що реалізуються не через власний успіх у кар’єрі, а через найвищу мету — створення компанії світової досконалості. Якщо до зазначеного дослідження наголос робився на професійній майстерності керівника як менеджера і фахівця, то група Дж. Коллінза, досліджуючи 1435 міжнародних компаній, що входили до списку «Форчун-500» в 1965-1995 рр., переконливо довела значення людських якостей. Найкращими в цьому дослідженні за комплек­сом фінансових критеріїв виявились 11 компаній, керівники яких поєднували видатні людські якості і сильну професійну волю. Причому наявність такого керівництва, за даними дослідників, є фундаментом системи реструктуризації гарної компанії у видатну. До цієї системи входять: керівники п’ятого рівня, управлінська команда, парадокс Стокдейла, концепція «їжака», культура дисципліни, технології як акселератори. Наведемо лише імена керівників п’ятого рівня із зазначеного дослідження: Колман Моклер (Джиллетт - косметика, 1975-1991 рр.), Дарвін Сміт (Кімберлі Кларк - товари для дому, 1971—1991 рр.), Джо Калман (Філіп Морріс - тютюн, 1972—1995 рр.), Кен Іверсон (Нукор - сталь, 1975-1994 рр.), Джордж Харві (Пітні Бокс - комп’ютерні системи, 1974-1995 рр.), Джордж Кейн (Аббот Лабораторіз - продукція для охорони здоров’я, 1974-1995 рр.) та ін.

Для розуміння міжнародних аспектів лідерства важливо спиратись на численні дослідження стилю діяльності менеджерів різних країн. Зокрема, М. Хеєр, Е. Гіселі та Л. Портер вивчали діяльність 3641 менеджера з 14 країн і виявили чотири основних аспекти лідерства:

1 аспект: Здатність до лідерства та ініціативи. При цьому лідеру доводиться або вірити в уподобання підлеглих щодо адміністрування при їх невеликих амбіціях (теорія «Х»), або сподіватись на їхню ініціативу, яка притаманна більшості працівників як природ­на риса, і здібності (теорія «Y»).

2 аспект: Обмін інформацією і цілями.

3 аспект: Участь.

4 аспект: Внутрішній контроль.

Щодо стилю управління японськими й американськими корпораціями, студенту доцільно звернутись до табл. 1.6, в якій дається порівняння функцій менеджменту цих компаній.

Стосовно управління корпораціями в країнах, які розвиваються, типовою є діяльність індійських менеджерів. Проведені дослідження свідчать, що 14% з них використовують автократично-експлуатаційний стиль за системою 1 Лайкерта, 63 % — сприятливо-автократичний стиль (система 2), решта — 23 % — консультативну участь (система 3). Жоден з менеджерів не дотримувався демократичного керівництва.