Б) Адаптація до культурних змін

Здатність інтегрувати з персоналом іншої культури.

Здатність розуміти розвиток у країні-господарі.

Здатність вирішувати проблеми з різними мережами і пер-
спективами.

Відчуття кращої точки в іншій культурі, політиці, релігії і етиці в адаптації до індивідуальних відмінностей.

Гнучкість в оперативних справах за нестачі помічників і інформації.

В) Незалежність і самозабезпеченість

Потреба в помічниках і настановах.

Досвід самостійної роботи (домашній чи зарубіжний).

Досвід проектного менеджменту.

Хоббі.

Активність на підприємстві.

Громадська діяльність.

г) Фізичне та емоційне здоров’я(Співвідношення стану здоров’я та умов праці, Психологічна спроможність пристосуватись до іншої культури, Здатність справитись з культурним шоком).

д) Вік, досвід, освіта(Балансування між віком і досвідом, Ступінь освіти, бажано післявузівський, Критичне значення міжнародного досвіду).

е) Мовний тренінг(знання англійської мови, знання інших мов).

є) Мотивація до зарубіжного призначення (Віра в можливість роботи за кордоном, Очікування пригод і цікавої діяльності, Можливості кар’єри, Зростання винагород).

ж) Сімейний стан і залежність(Задоволення сімейним життям, Здатність сім’ї знижувати рівень стресу, Здатність сім’ї адаптуватись до нової культури).

з) Здібності лідера (можливості продовження «домашнього» лідерства в зарубіжній діяльності; специфічні риси лідера, необхідні для успішної діяльності в країні призначення).

II. Фактори, що впливають на зарплату при зарубіжних призначеннях - Особистість, Країна, Вартість життя, Підвищення посадового статусу, Компенсація ускладнень зарубіжного відрядження, Валюта, Віддаленість району.

Рис. 6.1. Вплив роботи за кордоном на кар’єру
керівників американських компаній

III. Проблеми репатріації експатріантів

Реадаптація до життя в «домашній» країні.

Особисті фінансові проблеми.

Просування по службі.

Стосунки з колишніми колегами.

Розвиток персоналу в МК

Ключові особливос­ті розвитку персоналу в МК такі:

1) Вивчення особливостей культури учасників. Наприклад, в Японії ризикувати не прийнято. Тому ви можете виявити, що ніхто з японців не захоче добровільно брати участь у навчаючих рольових іграх, оскільки це означає прийняття рішень і, відповід­но, ризик. На Близькому Сході рольові ігри розглядаються як забава для дітей, а не заняття для дорослих.

2) Публічна критика є табу для деяких культур Далекого Сходу. Подібні труднощі можуть виникнути навіть у такому простому питанні, як вибір добровільного спостерігача в обговоренні або рольовій грі, тому що ця роль передбачає критику поведінки інших людей.

3. Важливо зберегти «обличчя» фірми, компанії і не допус­тити незручності стосовно інших людей з країн Близького Сходу, Східної та Західної Африки і деяких європейських країн, включаючи Іспанію та Італію. Фактично проблеми можуть виникнути в будь-якій ситуації, коли поведінка слухачів може стати предметом обговорення і/або критики.

4. Складним може бути й отримання адекватної оцінки викладання. Навіть якщо ви порушуєте табу, учні не висловлять вам свого незадоволення, оскільки це означає критику вас і спровокує вас до втрати «обличчя».

5. Правильне розуміння ставлення до роботи, яку вивчаємо, у національній культурі стажерів. У США, наприклад, прийнято навчати торгових агентів написанню листів керівникам вищого рівня, щоб забезпечити їхній доступ в організацію. У Японії така практика не прийнята. Замість цього рекомендуються особисті візити у фірму із залишанням візитних карток.

Дві основні функції міжнародної професійної підготовки:

1 форма) формування у всіх менеджерів єдиного глобального підходу до розв’язання проблем;

2 форма) навчання менеджерів розв’язанню конкретних проблем, що виникають у діяльності експатріанта у країні перебування (господаря).

Причини тренінгу ТНК

1) Організаційні:

команди прагнуть підвищити ефективність зовнішньоекономічних операцій;

подолання етноцентризму, опанування менеджерами цінностей інших країн;

поліпшення комунікацій між головним офісом і закордонними філіями (підлеглими).

2) Людські:

поліпшення здатності до ефективної взаємодії завдяки розвитку таких якостей: ввічливість, пунктуальність, тактовність, акуратність, чутливість, надійність, толерантність, вразливість;

ігнорування рішень менеджерів нижніх рівнів;

поліпшення загального управлінського стилю.

Особливо слід звернути увагу на зростання ролі МК у розвитку персоналу, що потребує відповід­ного фінансування. У середньому провідні міжнародні корпорації витрачають на цілі навчання 1,4 % фонду заробітної плати. Однак деякі компанії цьому питанню приділяють значно більше уваги. Так, корпорація «Ай-Бі-Ем» витрачає на навчання близько 250 млн доларів щорічно, що становить 5 % фонду заробітної плати. У компанії «Ксерокс» цей показник дорівнює 4 %, а «Тексас Інструмент» - 3,5 %.

Варто підкреслити також, що в Азії та Європі витрати корпорацій на навчання більші, ніж у США. У Франції законодавство вимагає від підприємців витрати на навчання коштів у розмірі не менше ніж 1 % фонду заробітної плати. У Німеччині, Швеції, Японії, Південній Кореї та Сінгапурі навчання стимулюється податковими пільгами та субсидіями.