Особливості мотивації в багатонаціональному культурному середовищі.

Вивчаючи перше питання теми, важливо усвідомити конкретні особливості використання інструментів управління людськими ресурсами в різних країнах. У табл. 6.2 наведені ці особливості стосовно деяких країн.

Далі слід звернути увагу на питання мотивації персоналу в міжнародних корпораціях. Теоретичною базою усвідомлення цих проблем є відомі концепції мотивації через потреби А. Ма­слоу, Ф. Герцберга, Д. Мак-Кленда та ін. Однак у кожній країні зазначені концепції набувають певної специфіки. У табл. 6.3 на­ведені дані, що свідчать про розподіл щоденних витрат часу у Франції.

Таблиця 6.2- Матриця особливостей управління
людськими ресурсами в деяких країнах

Інструменти		Японія	Німеччина	Мексика	Китай
Набір і  відбір		Підготовка до тривалого процесу; забезпечення фірмою лозунгу «залишитись тут»; розвиток довірливих стосунків з новобранцями	Залучення вмілих працівників, що про­йшли підготовку за державними програмами навчання	Дбайливе використання експатріантів; набір мексиканців — випускників колед­жів США	Новітня державна по­літика підтримки використання ретельних про­цедур відбору
Тренінг		Здійснення серйозних інвестицій у тренінг; використання загального тренінгу і кроскультурного тренінгу; тренінг як відповідальність кожного	Розпізнавання і використання програм учнівства; здатність державного регулювання тре­нінгу	Використання двомовних тренерів	Уважне вивчення існуючих тренінгових програм; використання команд­ного тренінгу
Винагорода		Застосування визнання і премії як мотиватора; уникнення плати за виконання	Врахування високих витрат праці у вироб­ництві	Розгляд усіх аспектів трудових затрат	Використання техніч­ного тренінгу як винагороди; розпізнавання рівноправних цінностей; застереження щодо використання принципу «більше роботи - більша платня»
Трудові стосунки	Взаємовідносини з професійними спілками як з партнерами; давати час для переговорів		Готовність до високих зарплат і корот­кого робочого тижня; очікування високої продуктивності від об’єднаних профспіл­ками робітників	Розуміння змін мексиканського трудового законодавства; підготовка до зростання рівня об’єдна­ності працівників	Формування міст з великими ринками пра­ці; невизначене трудове законодавство поступо­во стає суворішим
Службовий дизайн	Використання участі; корпоративні групи встановлення цілей; створення автономних робочих команд; використання уніформ, формальних підходів; підтримання групових зусиль; посилення команд для прийняття рішень		Використання робітничих рад для поліпшення якості залучення працівників до управління	Застереження щодо підходу участі працівників в управлінні	Визначення мотивації службовців до втілення участі працівників в управлінні

Таблиця 6.3 - Розподіл щоденних витрат часу
працівників франції, %

Як видно з таблиці, для працюючих жителів Франції важливим пріоритетом у зміні способу життя є вивільнення часу для сімейних і громадських справ, духовного життя. Це цілком природно, оскільки 70 % часу в буденний день витрачається на роботу і поїздки до місця роботи і додому. Тому опитувані прагнуть витрачати на роботу на 1 год 17 хв менше.

Форми стимулювання персоналу міжнародник корпорацій:

1 група) Основна матеріальна винагорода розглядається як базис­на для будь-якої країни та умов праці. Оклад становить, як правило, від 40 до 70 % загального розміру винагороди робітника міжнародної фірми. Другий рівень - надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійні винагороди (для торгових працівників фірми) - становлять у сукупності до 60 % загальних виплат. І третя складова - участь у прибутках та опціони - являють собою особливий інструмент стимулювання, який використовують далеко не всі міжнародні фірми і, в основному, для керівних працівників.

2) Компенсації - специфічний набір інструментів стимулювання робітників у міжнародній фірмі (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє систему винагороди у «домашньому» середовищі від міжнародного. Фірми компенсують робітнику реальні і передбачувані затрати, пов’язані з переміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, по проведенню свят, відпусток).

3) Нематеріальне стимулювання являє собою класичні фор­ми мотивації співробітників без матеріальної винагороди (подяки, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального і спеціального навчання.

4) Змішане стимулювання використовує комбіновані (матеріальні і нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання і компенсації. Різноманітні прийоми спонукання працівників (призи, подарунки, пенсійні і страхові програми) спрямовані на зміцнення лояльності працівників у теперішньому і збільшення продовження їхньої активності роботи в майбутньому.

Ефективні компенсаційні стратегії мають враховувати особливості національних культурних кластерів. Практично це полягає у такому:

1) У Тихоокеанському регіоні мотивовані плани повинні ґрунтуватись на груповому виконанні. У країнах з високим рівнем маскуналізму (Японія, Гонконг, Малайзія, Філіппіни, Сінгапур) високу зарплату слід встановлювати вищим менеджерам корпорації.

2) В Європейському Союзі для Франції, Іспанії, Італії і Бельгії компенсаційні стратегії слід робити подібними. У двох останніх країнах через вищий рівень маскуналізму слід встановлювати вищий рівень зарплати вищим регіональним (локальним) менеджерам. У Португалії та Греції рівень індексу індивідуалізму є відносно низьким, тому використання як мотив рівня виконання планових прибутків підрозділами є ефективнішим, ніж застосування індивідуальних стимулів. І навпаки, високий індекс індивідуалізму в Данії, Нідерландах та Німеччині зумовлює виконання персоніфікованих планових завдань, як надійний мотив.

3) У Великій Британії, Ірландії та США найвищою цінністю для менеджерів є індивідуалізм, тому вони мотивовані в задоволенні потреб, пов’язаних з доходами, індивідуальним визнанням, просуванням, подоланням викликів.

Система відбору персоналу в МК

Опрацьовуючи питання про систему відбору персоналу в міжнародних корпораціях, насамперед слід спиратися на:

1. Критерії відбору персоналу для міжнародних призначень:

А) загальні критерії

1. Технічні навички.

2. Людські навички.

Керуючі дочірніми компаніями:комунікації; управлінський талант; емоційна стабільність; здатність адаптуватись до нового середовища.

Функціональні керівники: зрілість; емоційна стабільність; технічні здатності до виконання службових обов’язків.

Операційні менеджери: зрілість; емоційна стабільність; знання місцевих законів; знання людей країни-господаря.

Американський підхід - Наголос на технічних навичках.

Японський підхід - Наголос на поведінкових навичках (клієнтів, споживачів, підлеглих).