СУТЬ І ОСНОВНІ ТИПИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР МІЖНАРОДНИХ. КОРПОРАЦІЙ

Основне місце під час вивчення першого питання теми нале­жить організаційним структурам управління міжнародних корпо­рацій. Наступні схеми ілюструють конкретні види організаційних структур міжнародних корпорацій.

Рис. 5.1 - Організаційна структура на ранніх стадіях інтернаціоналізації

Рис. 5.2 - Організаційна структура дивізіонального типу

Підприємець, який хоче вийти на зарубіжні ринки з якимось одним або кількома видами нової продукції, як правило, вводить посаду керуючого з експорту, який підпорядковується керівнику відділу маркетингу.Компанії, які значно збільшили обсяг прода­жів на зарубіжних ринках, почнуть вивчати можливість створен­ня у відповідних країнах своїх виробничих потужностей. Але ча­стка зарубіжних продажів у загальному обсязі реалізованої про­дукції може залишатись відносно невеликою. Як видно з рис. 5.1, керівник зарубіжної виробничої філії підпорядковується віце-президенту або президенту всієї фірми. При цьому центральне керівництво фірми надає допомогу своїм зарубіжним філіям упитаннях виробництва, маркетингу, фінансових і людських ре­сурсів.

Унаслідок подальшого зростання ділової активності фірми на міжнародних ринках вона звичайно створює спеціальне міжна­родне відділення. При цьому всі функції, що забезпечують діяль­ність фірми на зарубіжних ринках, концентруються у цьому під­розділі. Вводиться посада керівника такого підрозділу, який підпорядковується президенту фірми (рис. 5.2). Як правило, та­кий керівник має досить широкі повноваження у всіх функціях і видах діяльності зарубіжних філій.

Особливість дивізіональних структурполягає у значній ав­тономності окремих відділень (дивізій), які об'єднуються між со­бою у великі глобальні підрозділи ТНК. У свою чергу, кожне відділення може мати продуктову; функціональну структуру, орі­єнтовану на споживача.

Переваги:

1. місцева відповідальність нижнього рівня;

2. акцент на локальних ринках і проблемах;

3. поліпшення координації в регіоні;

4. використання переваги економічної локалізації операцій;

5. кращі комунікації;

6. «обличчям до обличчя» з місцевим персоналом і проблемами;

7. забезпечення чіткого вимірювання рівня підготовки для лі­нійних менеджерів.

Недоліки:

1. потреба у значній кількості осіб зі здібностями лінійних ме­неджерів;

1. ускладнення централізованого, економічнішого обслугову­вання (персонал, закупівлі та ін.) і прагнення забезпечення таки­ми послугами на регіональному рівні;

3. ускладнення контролю для вищого менеджменту.

Особливості фірми, що створюють дивізіональну структуру з міжнарод­ним відділенням (рис.5.1)

1. відносно невеликий обсяг зарубіжних продажів порівняно з продажами всередині країни,

2. обмежена номенклатуру продукції

3. обмежена географія зарубіжних ринків.

Але вна­слідок зростання зарубіжних продажів, розширення асортименту випуску продукції і просування фірми в нові економічні регіони міжнародна дивізіональна структура починає перешкоджати роз­витку фірми.

Коли підрозділи фірми всередині країни і за кордоном діють відокремлено, підприємець позбавлений можливості надати глобаль­ну орієнтацію своїй діловій активності. Тому виникає необхідність у глобальній структурі,що дозволяє приймати глобальні рішен­ня.

Це такі рішення:

1) де розвивати нові виробничі потужності,

2) в які галузі збільшити капіталовкладення,

3) в яких галузях почати підприємництво та яку продукцію випускати,

4) звідки отримувати ресурси,

5) які використовувати методи для просування на зарубіж­ні ринки,

6) яку вибрати політику щодо форм власності в зарубіж­них філіях і т. д.

Таким чином, для того щоб приймати справді ефективні рішення щодо своєї діяльності на різних міжнародних ринках, фірма повинна робити основну ставку на міжнародні операції, а не на операції всередині країни.

Три найпоширеніші типи глобальних структур(рис. 5.3 - 5.5):

1. глобаль­на продуктова структура,

2. глобальна регіональна структура.

3. глобальна функціональна структура

Рис. 5.3 - Глобальна продуктова дивізіональна структура

Рис. 5.4 - Глобальна регіональна дивізіональна структура

Рис. 5.5 - Глобальна функціональна структура

продуктова структура(рис. 5.3) найкраще підходить для тих фірм, в яких відмінності між випущеними видами продукції мають більше значення, ніж різниця між регіонами, в яких їх продають. Відмінності у продукції часто обумовлюються тим, що фірма виробляє широку гаму виробів, які потребують різних тех­нологій. Крім того, відмінності у продукції можуть проявлятись тому, що методи маркетингу мало відповідають каналам реаліза­ції цієї продукції. Якщо структурувати організацію за випущеною продукцією, то набагато легше досягти необхідної технологічної і збутової спеціалізації та координації.

Структуризація за географічними регіонами більше підходить там, де регіональні відмінності мають більше значення, ніж різ­ниця в продукції. Регіональні відмінності (рис. 5.4) часто обумовлені тим, що різноманітні зарубіжні клієнти фірми концентруються у різ­них регіонах. У результаті проектування організації здійснюється за критерієм відповідності купівельного попиту і методів марке­тингу в даних регіонах. Структурування організації за географіч­ним принципом дає можливість досягти потрібної спеціалізації і координації в системі споживач-ринок.

4 тип Матричні структури.Матрична орієнтація (структура) вико­ристовується з метою ефективної реалізації важливих для фірм проектів, завдань (рис. 5.6). Це - одна з тимчасових структур, у межах якої члени сформованої групи відповідають і перед керівником проекту за своєчасність виконання своїх завдань (складових еле­ментів проекту), і перед керівником свого постійного підрозділу за методику та якість роботи.

Зв'язки між працівниками в межах проектів вагоміші (суціль­ні лінії), ніж у межах підрозділів (штрихові лінії). І це цілком зрозуміло, бо саме проекти і є результатом діяльності фірми, а основні підрозділи постачають для кожного проекту відповідних фахівців.

Переваги:

1. орієнтованість на результат;

2. підтримка професійної орієнтації;

3. точне визначення відповідальності за продуктовий прибуток.

Недоліки:

1. конфлікт в організації через розподіл влади;

1. загроза виникнення суперечностей у керівництві;
2. потреба у менеджерах, що ефективно керують людськими ресурсами.

Рис. 5.6. - Мультинаціональна матрична структура

На практиці часто використовують змішані структури, в яких в окремих видах бізнесу чи країнах використовуються різні типи підрозділів і розподілу повноважень. За результатами одного з обстежень розподіл міжнародних корпорацій щодо використання різних типів організаційних структур має такий вигляд: