Задачи психолога-консультанта в организации. Формы работы

В общем смысле, то, что носит разные названия — пси­хология менеджмента, психологический консалтинг (в организациях), управленческое консультирование — име­ет одну цель — сделать труд людей (и организаций в це­лом) более эффективным.

Традиционно в психологии менеджмента, точнее в уп­равленческом (организационном) консалтинге, выделяют два направления:

1. Организационно-индустриальное.

2. Клинически-консультативное.
Организационно-индустриальное направление делает

упор на изучение крупных коллективов, психологических аспектов социальных процессов (групповые процессы, иерархия структур и т.п.).

Клинически-консультативное — специализируется на работе с конкретными личностями, фокусируется на ин­дивидах, теории личности и оценке индивидуальных ха­рактеристик. Общий девиз этого направления: «Хорошие работники — процветающая фирма» (см.: Тобиас, 1997).

Управленческое консультирование — понятие более ши­рокое, оно включает в себя помощь в решении управлен­ческих проблем любого типа.

Психологическое консультирование организаций   163

В задачи психолога-консультанта в организации входит:

улучшение психологического климата в организации (повышение «боевого духа» сотрудников, формирование доброжелательной атмосферы);

совершенствование практики подбора кадров;

модернизация организационной структуры;

оказание поддержки сотрудникам в развитии их спо­собностей;

сплочение сотрудников в единую команду;

помощь людям в преодолении стрессов;

достижение соответствия между внутренним складом человека и его работой;

устранение конфликтов;

снижение текучести кадров;

оценка производственных программ с точки зрения психолога;

проведение разумной политики поощрений и наказа­ний на фирме;

консультирование руководителей по психологическим аспектам деятельности предприятия на рынке (включая переговоры, рекламу, маркетинг и т.д.).

Формы работы консультанта в организации, в принци­пе, остаются теми же, что применяются в иных сферах консультирования и практической психологии. К ним отно­сятся: индивидуальные консультации, психодиагностика, обучение (лекции, семинары, тренинги).

Однако применение этих форм имеет свою специфи­ку, расширяется и диапазон ролей, которые может играть консультант в организации.

Мы предлагаем выделить следующие роли консультанта:

1) советник;

2) эксперт;

3) ученый-исследователь;

4) медиатор (посредник);

5) супервизор.

164

Глава 12

Психологическое консультирование организаций

165

Отчасти этот список совпадает со списком Л.Тобиаса, который выделяет 4 роли:

1) эксперт;

2) аналитик;

3) информатор;

4) психотерапевт.

Тобиас также замечает: «У каждой роли свое лицо, и хороший профессионал всегда знает, какое лицо ему нуж­но подать, чтобы быть максимально полезным клиенту» (Тобиас, 1997).

Кроме понимания своей роли для психологов-консуль­тантов, работающих с организациями, особенно важно соблюдение таких этических требований как

1) независимость;

2) беспристрастность;

3) конфиденциальность.

Работа консультанта в организации просто невозмож­на без выполнения этих требований этики, так как из­начально существует (и является нормальным) противо­речие между «трудом» и «капиталом», рабочими (сотруд­никами) и работодателем. Поэтому при появлении консультанта (все равно, внешнего или внутреннего) у исполнителей может возникать страх, например, быть уволенным, пониженным в должности и т.п.. руководи­тели же всячески пытаются использовать консультанта в своих целях. Например, оценить и переместить работни­ков, распределить их с большей отдачей, а кого-то дей­ствительно уволить. Соответственно, психолог-консуль­тант (консультант по управлению) должен не занимать изначально чью-либо позицию и постоянно помнить об этических требованиях.

Следующий момент, на котором необходимо остано­виться, это разграничение психологического консультирова­ния по личным и организационным проблемам.

Можно сказать, что отличие психолога-консультанта, работающего с личными проблемами, от психолога-кон­сультанта, работающего с организациями, проходит там

же, где пролегает линия, разделяющая частную жизнь и трудовую деятельность, хотя между ними много общего.

Так например, работа психолога-психотерапевта отли­чается от работы консультанта-медиатора (посредника) следующими моментами:

Психолог-психотерапевт, работая с клиентом, помогает ему разрешить межличностный конфликт через преодоле­ние внутриличностного конфликта или осознание своих личных проблем и их влияния на возникновение конфлик­тных отношений. Иными словами, психологи-консультан­ты пытаются работать со структурными факторами и цен­ностями личности. Результатом такой работы должно быть изменение личности и, как следствие, изменение отноше­ния человека к конфликту (изменение поведения в конф­ликте). Причем работа психолога-психотерапевта может быть очень трудоемка и длительна по времени, но часто не дает возможности найти способ конструктивного удов­летворения интересов, ущемленных в возникшей конкрет­ной ситуации межличностного конфликта. Медиатор же не занимается анализом индивидуальных психологических особенностей участников спора и не дает психологических консультаций клиентам, а лишь помогает человеку осуще­ствить следующее: осознать конфликт прежде всего с точ­ки зрения того, что собственно произошло и какие инте­ресы ущемляются или могут быть ущемлены в будущем; понять, что именно стороны хотели бы изменить и полу­чить в результате переговоров и что они готовы сделать Для этого. Тем не менее, часто возникают случаи, когда клиенты нуждаются в первую очередь в психотерапевти­ческой помощи. Медиаторы-психологи, имеющие соответ­ствующую подготовку, могут ее оказать или направить клиента к другому специалисту (Конфликтология, 1999).

Еще одна тема, нуждающаяся в прояснении, — это отличие организационного консультирования от организа­ционного развития.

Организационное развитие определяется У. Френчем и С. Беллом как «...долговременная работа по усовершен­ствованию процессов решения проблем и обновления в

Глава 12

организации путем более эффективного совместного ре­гулирования культурных постулатов организации (норм поведения, чувств, отношений и ценностей) — при по­мощи агента перемен, или катализатора (им как раз мо­жет быть внешний консультант), применяя теорию и тех­нологию прикладной науки о поведении, включая ис­следование действием» (Мескон, Альберт, Хедоури, 1993).

Связь организационного консультирования и органи­зационного развития в том, что обновление организации обязательно связано с решением проблем в организации. Агент изменений — консультант — может помочь опре­делить то, что мешает выполнять работу, как можно вы­полнять ее более эффективно и т.п. То есть, организаци­онное консультирование выступает как начальный этап организационного развития, как то, что ему предшествует или его сопровождает.

Следующий термин и область знания, перекликающая­ся с консультированием в организации — это супервизия (Зс1ггеуо§8, 2000; Зиретзюп..., 1996).

Распространенное рабочее определение супервизии как раз говорит о том, что супервизия — это консультиро­вание, направленное на профессиональную деятельность, целью которого является увеличение целенаправленнос­ти профессиональных действий, повышение квалифи­кации и повышение степени удовлетворенности собствен­ной работой.

Выделяют следующие цели супервизии:

— предупреждение синдрома помощника и переутомле­
ния (синдрома сгорания);

— разработка более осознанного подхода к требовани­
ям, предъявляемым работой;

— возможность повышения квалификации;

— оптимизация процесса обучения (Спегтзз, 1979).

С организационным консультированием пересекаются такие формы супервизии как коллективная и организа­ционная супервизия.

Коллективная супервизия — работа с коллективом со­трудников по поводу конкретных эпизодов, отношений в коллективе, организационных и концептуальных вопросов.

Психологическое консультирование организаций

Организационная супервизия — работа с целыми органи­зациями, коллективами, подразделениями или отдельны­ми руководителями, при которой рассматриваются вопро­сы структуры, коммуникации и культуры на предприятии.

Соответственно рассматриваются уровни, на которых работает супервизия:

1) индивидуальный/личностный уровень (например, бло­
кирование, возникающее от того, что начальница напо­
минает мать);

2) интеракционный уровень (отношения с другими вы­
зывают блокирование, рассматриваются групповые роли,
групповое давление, переносы, близость и дистанция);

3) системный/институционный уровень (так как струк­
тура провоцирует психосоматические заболевания и вызы­
вает другие сложности, здесь рассматриваются действую­
щие в коллективе правила, нормы и табу, структурные
проблемы руководства и пр.).

В последние годы начинает выделяться как самостоя­тельная сфера или как вид супервизии — супервизия (со­провождение) руководителя, называемая особым терми­ном — коучинг (от англ, соасп — тренер, инструктор) 1996).

12.2. Типичная схема

работы с организацией

Примерная (достаточно типичная) схема работы пси­холога-консультанта с организацией включает несколько этапов:

1 . Приглашение консультанта заказчиком, первичное опи­сание проблемы. Общий контракт.

Точно так же, как в ситуации обращения к психотера­певту, предъявленная проблема (жалоба) — это далеко не все. Работа психолога-консультанта состоит в том, чтобы заняться очевидной для заказчика проблемой, но одно­временно не упустить из виду те факторы, которые ее со­здали и будут продолжать порождать аналогичные пробле­мы, если не раскрыть их источник.

168

Глава 12

Психологическое консультирование организаций

169

Лестер Тобиас пишет: «Шефу предъявляется примерно следующее: самый быстрый и надежный способ разобраться в сути дела — изучить психологию каждого из ответствен­ных лиц компании. Тогда становится ясно, почему они построили организацию такой, как она есть, почему они взаимодействуют друг с другом именно так и, наконец, почему команда, состоящая из таких людей, склонна стал­киваться с таким типом проблем» (Тобиас, 1997).

Далее тот же автор отмечает, что первым на очереди должен стоять генеральный директор (первый руководи­тель любой структуры), поскольку именно он задает об­щий моральный климат в коллективе. Затем начальники рангом пониже — заместители директора, руководители отделов и т.п.

На первом этапе работы большое значение имеет об­щий контракт (консультант — руководитель организации).

Например, руководителю сообщается, что каждый слу­жащий фирмы (организации, учреждения) получит от консультанта устный или письменный отчет по результа­там его психологического обследования. Все вольны делать из него те выводы, которые считают нужными. Цель кон­сультанта — внутреннее благополучие и развитие способ­ностей людей. У каждого будет выбор: предоставить ли консультанту разрешение сообщить результаты наверх или нет, и с какой степенью подробности.

Подчеркивается конфиденциальность (консультант не может стать источником информации о ком-либо!). Доступ к отчетам строго ограничен. Он возможен только при оцен­ке претендентов на то или иное место, или при проведе­нии исследования только для руководства. Об этом испы­туемые обязательно предупреждаются.

2. Установление отношений доверия, контракт с каж­дым обследуемым.

Прежде всего необходима доверительная, вдумчивая беседа (в т.ч. об истории жизни, родителях, учебе и т.д.), создающая неподдельный эмпатический контакт, хотя и не развивающийся в подобие терапии, но способствую­щий хорошим, теплым человеческим отношениям.

Что касается заключения контракта, то здесь имеется в виду проговаривание различных условий работы кон­сультанта и клиента: конфиденциальность, место, время и т.п.

3. Психологическое обследование.

Обследование служит одновременно многим целям: описывает и прогнозирует стиль и качество исполнения производственных задач, является «зеркалом» трудовой биографии человека и стимулом для его личностного ро­ста, может становиться своеобразным пособием для не­посредственного руководителя данного сотрудника и, что очень существенно, может положить начало доверитель­ным взаимоотношениям с психологом-консультантом.

Психологическое обследование дает человеку повод по-новому поразмыслить о своей жизни. Оно является сред­ством, с помощью которого консультант пытается уло­вить логику развития того, кто перед ним, предполо­жить наиболее вероятные точки кризисов, области стагнации, способы преодоления трудностей или ухода от них.

При этом цель консультанта — помочь увидеть, куда ведут те или иные шаги (решения, поступки, стиль пове­дения), и предложить реальные альтернативы.

Могут быть рассмотрены следующие характеристики клиента:

— интеллектуальные;

— эмоциональные;

— мотивационные;

— понимание себя и окружающих,

— общения (склонность к доминированию—подчине­
нию, доброжелательность, способность к сотрудни­
честву, такт, гибкость и т.п.).

— деловые (технические, организаторские навыки, стиль
управления и т.д.).

Для обследования могут использоваться, любые тес­ты, применяемые в других областях психологической практики, такие как СМИЛ, Кеттелла, Люшера и т.д.

Глава 12

Психологическое консультирование организаций

171

Однако в ряде случаев более адекватными будут психо­диагностическое интервью, анкетирование, использова­ние провокативных вопросов, наблюдение в деятельнос­ти и т.д. Кстати, тестирование и оценка без наблюдения за клиентом, например только путем выдачи бланка че­рез третье лицо, по нашему мнению, вообще непрофес­сиональны.

При организационно-индустриальной направленности консультанта большее внимание будет уделено организации в целом, ее структуре, организационной культуре и т.д.

4. Отчет по обследованию

Отчет излагается в устной или письменной форме.

Устно изложить быстрее, это форма более информатив­ная, гибкая, позволяет уточнить все неясные детали. Пись­менный отчет позволяет сделать более глубокий анализ отдельных черт характера клиента и может быть исполь­зован (при договоренности) более широким кругом лиц; в нем могут составляться психологические портреты (ха­рактеристики) отдельных личностей. Мне представляется более адекватным сочетание письменного отчета с устны­ми пояснениями к нему.

Л. Тобиас рекомендует указывать в отчете только прав­ду, имея в виду, по-видимому, отсутствие приукрашива­ния или, напротив, моментов, занижающих оценку.

Начинать отчет лучше с позитивных черт, сильных сто­рон личности, успехов. Но достоинства и недостатки все­гда связаны. Понимать это важно как для клиента, так и для руководства. Важно правильно представлять себе ис­тинное положение дел, чтобы принимать своевременные и наименее болезненные решения.

Тон отчета должен быть спокойным, прямым, но мяг­ким. Не наклеивайте ярлыки. Описывая отрицательные сто­роны, указывайте пути их преодоления.

Заключительная часть содержит основные выводы. Важ­но, чтобы рекомендации основывались на реальном по­нимании психологических потребностей человека и сви­детельствовали о том, что консультант действует в его интересах, а не только в интересах его нанимателя.

5. Беседы по результатам психологических обследований. Индивидуальные консультации. Рекомендации руководству по программам дальнейшего изучения или развития организа­ции (или по отдельным сотрудникам, например кандидатам на вакантное место).

В среднем собеседование длится около 2 часов. Одной из тем является отчет о психологическом обследовании.

Л. Тобиас придерживается эклектического подхода: «...Иногда полезно с пониманием выслушать, иногда го­раздо важнее интерпретировать услышанное, а не просто оказать эмоциональную поддержку; бывает, что клиенту необходима некая внешняя объективная точка зрения на предмет его сомнений, а бывает — хотя и очень редко, — что нужен просто совет» (Тобиас, 1997).

Он также считает, что беседа может принимать раз­ные направления — от практических вопросов, связан­ных с отношениями на работе, до уходящих в детство корней высокого уровня тревожности; от семейных про­блем до далеко идущих честолюбивых устремлений; от физического самочувствия до содержания «внутреннего диалога» клиента.

Соответственно, для одного клиента будет полезным обучение релаксации и конкретным психотехникам управ­ления стрессом, для другого больше подходит позитивное переформулирование его проблемы и использование тера­певтических метафор. Кому-то можно предложить специ­альные «домашние задания», как это делается в обычной краткосрочной психотерапии.

Тобиас пишет: «Во всех случаях я пытаюсь помочь кли­ентам достичь более высокого уровня осознавания своих особенностей и их связи с жизненной ситуацией» (име­ется в виду, конечно же, связи с профессиональной си­туацией, ситуацией на работе) (Тобиас, 1997).

При организационно-индустриальном подходе, по-ви­димому, основной упор будет сделан на рекомендациях группе, коллективу, совместной работе по выработке но­вой стратегии (целей, задач), изменению структуры орга­низации и т.п. Нам представляется интересным и адекват­ным сочетание преимуществ того и другого подходов.

172

Глава 12

Психологическое консультирование организаций

173

Несколько иная, но сходная схема принята в управ­ленческом консультировании. Процесс консультирования включает: подготовку, диагноз, планирование действий, внедрение (изменения в методы работы), завершающий этап (оценка, отчет и т.п.)

Примеры проблем

Проблемную ситуацию, складывающуюся в организа­ции в целом, часто характеризуют как кризис в развитии организации. В качестве организации может рассматриваться отдельная фирма, предприятие, офис, акционерное обще­ство, банк, компания (страховая, туристическая и др.), а также структурные единицы (комитеты, отделы и т.п.) системы государственного управления. Причем практика показывает, что кризисы не только возможны, они отра­жают собственные ритмы развития каждой отдельной орга­низации (Антикризисное управление, 2000).

В развитии организации могут выделяться этапные цик­лы развития. Каждый из этапов чреват и кризисом (обыч­но в периоды между этапами цикла развития).

В литературе приводятся различные подходы к выделе­нию циклов развития. Наиболее рациональным, по мне­нию Э. М. Короткова, является 5-этапный цикл развития, в котором выделяются:

1. Эксплерентный этап.

2. Патиентный этап,

3. Виолентный этап.

4. Коммутантный этап.

5. Леталентный этап.

Первый этап — зарождение фирмы. Это этап скрытого развития будущей целостности. Например, фирма еще не сложилась окончательно, но уже поставляет на рынок экс­периментальные образцы, новые идеи и услуги. Это, как правило, рискованная деятельность. Поэтому здесь существу­ет опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этапе своего возникновения.

Приведем далее характеристику фирмы-эксплерента, описывающую как причины кризиса на этом этапе, так и факторы возможного развития.