Французская модель централизованного управления

Основоположником французской модели менеджмента следует считать выдающегося ученого, инженера-практика и организатора промышленности Анри Файоля (1841 — 1925). Он разработал теорию административного менеджмента, суть которой состоит в том, что управление опирается не столько на личные качества индивидуумов, сколько на институты и установленный порядок (законы, правила, инструкции, дисциплину).

Основные идеи Файоля сформулированы в 14 принципах: 1) разделение труда; 2) полномочия и ответственность; 3) дисциплина; 4) единовластие; 5) единство направления и единый план работы для всех; 6) подчиненность частных интересов общему; 7) справедливое вознаграждение; 8) централизация; 9) скалярная цепочка; 10) порядок; 11) справедливость; 12) стабильность пребывания персонала в должности; 13) инициатива; 14) корпоративный дух.

Французская деловая культура отличается высоким уровнем избегания неопределенности, что, в частности, проявляется в приверженности менеджеров на протяжении карьеры одной-организации.

У Франции репутация страны с индивидуалистической культурой. Другой особенностью является высокая дистанция власти.

Типичная французская компания представляет собой четкую иерархическую структуру с централизованным управлением. Французская система «шеф-де-ранг-систем» является довольно дорогостоящей, но при этом высокоэффективной. Она включает в себя ежедневный отчет о выполнении поставленных задач, а именно: распределение работы на каждый день; контроль за выполнением всеми сотрудниками своих рабочих заданий; проверку качества выполняемой персоналом работы; проверку высшими звеньями системы работы менеджеров низшего звена; инвентаризацию оборудования; проведение собраний-летучек; проверку книг учета; проверку текущей организации производства; встречи и общение с клиентами; советы

и рекомендации клиентам; контроль мотивации служащих; повышение квалификации персонала.

Глава французской компании — президент, имеющий абсолютный контроль над компанией. Французские менеджеры предпочитают авторитарный стиль управления. Президенты компаний дистанцируются от своих коллег по менеджменту. Их авторитарность основана на образовании и компетентности, знании всей оперативной информации, которую менеджеры других стран ищут в справочниках или знают лишь поверхностно. Также они весьма озабочены подробностями самого процесса, тогда как других менеджеров интересует результат.

Будучи уверенными в правильности своих рассуждений, французские менеджеры принимают решения самостоятельно. Все это приводит к развитию иерархии и формализма во всех французских компаниях. Соблюдение иерархии является обязательным, поэтому неформальное общение между начальником и подчиненными, как правило, не практикуется. Это довольно часто бывает удивительно для зарубежных коллег, в компаниях которых общение более демократично. Такой стиль управления значительно снижает мотивацию к карьерному росту у работников, потому что продвижение по служебной лестнице сопряжено с определенными трудностями. Один менеджер, работающий во французской фирме, жаловался, что его приглашают на собрания только для того, чтобы отдать указания, не спрашивая его точки зрения по поводу результатов, используемых средств и т.д.

Часто руководство компании не торопится с принятием окончательного решения. Взвешиваются все «за» и «против», а основное внимание уделяется не столько практической и творческой стороне, сколько теоретической. Французы с недоверием относятся к рискованным мероприятиям, они не любят необдуманных решений, что опять-таки замедляет реализацию проекта.

Франция — это пример повсеместного использования формальных процедур, писаных правил, схем и структур. Французской культуре гораздо менее свойственно стремление рисковать, чем английской или шведской. Поэтому французские управленческие методы предупреждения и планирования, похоже, прекрасно приспособлены для того, чтобы контролировать риск. Это и неудивительно, если вспомнить о конкурентоспособных изделиях французского производства, поставляемых на международные рынки, таких как самолеты, атомные электростанции, генераторы электроэнергии и системы управления сверхскоростными поездами. Франция является одной из тех стран, которая сумела заставить бюрократическую структуру работать эффективно.

В последние годы во Франции, как и в других странах, было много разговоров о создании более плоской иерархии, стимулирующей персонал и повышающей гибкость.

Принципы организации и управления во Франции часто тесно связаны с селективными и образовательными традициями общества.

Французская система образования весьма элитарна, но она дает возможность продвижения. Социальный статус «синих воротничков» во Франции явно низок, тогда как в Германии они получают более высокую заработную плату, имеют повышенные нормы выработки и лучший социальный статус. Следовательно, у французских рабочих гораздо больше стимулов вырваться из своей среды и подняться по корпоративной лестнице. Чем выше исходное положение служащего во французской компании, тем скорее он продвинется по службе и получит большую зарплату.

Британская модель прагматического управления

В Великобритании, с одной стороны, существует небольшая группа высокообразованных специалистов, хорошо подготовленных к профессиональной деятельности, с другой — основная масса рабочих не имеет такого всестороннего образования и навыков, как у рабочих остальных промышленно развитых стран. Это объясняет, почему в британских производственных компаниях различия между «синими» и «белыми» воротничками, особенно управляющими, оказываются отражением социальной структуры общества. Отношения между управляющими и рабочими часто характеризуются недоверием и враждебностью, являющимися следствием конфликта интересов двух классов.

Британские управляющие традиционно делают упор на навыки общения и прагматизм. Присущая им вежливость, искренность, самоконтроль и самодисциплина суть культурные активы. Это понуждает их заботиться о приобретении навыков межличностного общения и убедительности.

У британских управляющих ярче выражен индивидуализм, чем у португальских или испанских. Они не склонны, как принято у итальянцев, считать компанию «огромной семьей». Они более целенаправленны, замкнуты и почтительны, что в совокупности создает формальную атмосферу деловых отношений. Они не ищут работы на всю жизнь и устойчивой карьеры в пределах одной компании; скорее, частая смена того и другого являются нормой деловой жизни. Поэтому британские компании не слишком склонны вкладывать значительные средства в обучение и переподготовку служащих.

Кроме того, британские менеджеры не тратят так много денег на НИ ОКР, как немцы или шведы.