Особенности системы оплата труда

Система стимулирования, применяемая в японских фирмах, направлена на удержание способных, высокопроизводительных и коммуникабельных работников в компании в середине их карьеры. Она имеет три важных элемента: 1) заработная плата, которая учитывает трудовой стаж и заслуги работника; 2) продвижение по службе отдельных работников на основе индивидуальных заслуг; 3) единовременные выплаты в момент выхода на пенсию. Следует отметить, что понятие пожизненного найма в современных условиях обозначает лишь некоторую преувеличенную идеализацию относительно долгого периода работы в японской фирме, которая является результатом применения данной системы стимулирования.

Работники, зарекомендовавшие себя как способные к развитию своих навыков (в течение продолжительного времени), получают лучшие возможности для продвижения по службе. В то время как менее старательные работники имеют значительно худшие перспективы. Поведение работника формируется с учетом необходимости его соответствия долгосрочной ориентации всей организации.

Институционализация иерархии рангов как системы стимулирования, которая поощряет работника развивать свои контекстуальные навыки, имеет два важных последствия для рынков труда Японии. Во-первых, наравне с рынком долгосрочных трудовых контрактов активно развивается рынок краткосрочных контрактов на выполнение более специфической работы. Во-вторых, рынок, на котором осуществляются перемещения работников в середине их карьеры, до последнего времени оставался менее формализованным и неструктурированным, начинает изменяться.

Условия долгосрочной занятости, определяемые на рынке первого типа, в высшей мере неопределенны и неполны. Несмотря на то что ожидание пожизненной занятости является достаточно высоким, реальная продолжительность найма в среднем бывает значительно короче ожидаемой.

Месячный заработок рабочих японской фирмы обычно состоит из трех частей:

1) выплат, зависящих от особенностей работника;

2) выплат, зависящих от должности работника;

3) различных пособий (строительство жилья, содержание семьи и т.д.).

Размеры выплат, зависящие от особенностей работника, в целом определяются его стажем и заслугами. За исключением категорий мастеров и управляющих, уровень оплаты работника обычно не связан с выполняемыми им специфическими функциями, и более высокие ранги просто означают более высокий статус работника и более высокий ежегодный рост его заработной платы.

Для нового сотрудника компании устанавливается наименьший размер выплаты, соответствующий его образованию. Коллективное соглашение между фирмой и профсоюзом работников оговаривает минимальную и максимальную скорость продвижения по лестнице рангов, а также ежегодный рост базовых ставок для работника каждого ранга.

Оценка заслуг работника в целом играет решающую роль в продвижении его по службе по времени. Поэтому некоторые рабочие могут достичь высшего ранга в середине карьеры, а затем двинуться дальше и стать мастером (менеджером), в то время как наименее компетентные рабочие могут достигнуть высшего ранга в обычной категории только за несколько лет до пенсии. В результате этих различий со временем может развиться значительная диспропорция в базовых ставках оплаты труда работников с одинаковым трудовым стажем.

Таким образом, хотя увеличение выплат за выслугу лет в определенных пределах является автоматическим, оно не отменяет конкуренцию и дифференциацию среди рабочих. Оценка заслуг работника менеджерами Низшего звена является важным фактором при определении размера его заработка, так как служит основой для продвижения работника по лестнице рангов. Это одна из характерных черт японской системы оплаты труда, которая отличается от схемы оплаты труда в американской фирме, имеющей профсоюз.

Другим важным компонентом заработка работника японской фирмы является выходное пособие при увольнении. Размер таких выплат резко возрастает с увеличением стажа работы в компании, но зависит также от причин увольнения: по собственному желанию или по инициативе компании.

     Данное описание показывает, что система поощрений и вознаграждений в японской фирме стимулирует работников связывать свою карьеру в течение долгого времени, если не всей жизни, с одной фирмой. Успешное развитие карьеры в одной фирме очень важно для работника, как «белого» так и «синего воротничка», так как размер месячного заработка и ежегодных премий растет по мере их продвижения по иерархии рангов — с увеличением стажа работы и развитием контекстуальных навыков. Перемена места работы посередине карьеры в целом не дает хороших возможностей в будущем.

Из анализа структуры оплаты труда и поощрений можно вывести следующие характерные особенности японской системы управления.

1.    Крупные фирмы принимают работников сразу после окончания ими школы или колледжа и обучают их на фирме контекстуальным навыкам.

2.    Большинство работников имеют стимул трудиться в одной фирме до момента выхода на пенсию, в этом случае их ожидает большой размер выходного пособия.

3.    В иерархии рангов работников японской фирмы каждому из них соответствует определенный уровень выполняемой работы и оплата за нее. Если сотрудник компании достигает определенных результатов, он может продвинуться на один ранг вверх. Данную систему рангов не следует путать с другим принципом рангового порядка, в котором заранее предопределено количество мест для каждого ранга, и работники получают соответствующие ранги согласно «относительным» преимуществам (по сравнению с другими работниками), а не абсолютным стандартам. Конкуренция в такой иерархии некоторыми экономистами была охарактеризована как ранговый турнир. В иерархии рангов всегда существует место наверху служебной лестницы для хорошего исполнителя, в то время как в ранговом турнире всегда существует возможность работать относительно лучше других и только тогда достигнуть вершины служебной лестницы.

4.    Издержки, с которыми сталкивается работник при увольнении в середине карьеры, выступают как средство для укрепления дисциплины в фирме.

    Забота о репутации имеет большое значение как для работника, так и для работодателя.

   Первостепенная мера, к которой прибегает японская фирма в ответ на временное снижение спроса на ее продукцию на рынке, заключается в сокращении общего количества часов работы с целью разделения бремени последствий данных изменений между всеми членами бригады. Другая мера заключается в направлении некоторых работников на учебные программы или на другие работы, на которые падение спроса не повлияло так сильно. Тем не менее в случае, когда заранее ожидается долгосрочное или постоянное снижение спроса и общие издержки от использования чрезмерного числа работников однозначно превзойдут возможную прибыль от сохранения контекстуальных навыков, увольнения становятся неизбежными даже в японской фирме.