Принципы стратегии производства

В последние годы в ходе международной конкуренции на мировом рынке выделились три весьма важных принципа стратегии производства. Во-первых, это изготовление товара по принципу «точно в срок». В соответствии с этим фирма стремится получить все материалы и комплектующие точно в то время, когда они нужны для производства конечного изделия. При такой схеме поставщик должен доставлять комплектующие изделия на сборочный цех несколько раз в день.

Японцы более настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов, чем руководители производства в США, и более успешно и эффективно применяют эти системы. Японские специалисты проделали огромную работу по интеграции своих принципов управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, подходом к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством.

Второй важный принцип, с которым приходится считаться и включать компаниям в свои системы принципов работы и тем самым сохранять конкурентоспособность на международных рынках, относится к комплексному контролю качества (так называемая концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этим качество обеспечивается путем включения ответственности за этот параметр в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего. Новый сотрудник изучает принципы управления качеством одновременно с обучением работе на производственном оборудовании. Роль выделенной специальной функции контроля качества при этом уменьшается, а роль контроля качества на каждом рабочем месте возрастает.

Третий стратегический принцип тесно связан с первыми двумя, заключается в комплексном профилактическом обслуживании. На производственных рабочих возлагается обязанность тщательно проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его поломки и отказы. Отсутствие централизованной службы для контроля и распределения потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода японской фирмы. В ней нет менеджеров, специализирующихся на межцеховой координации: ее задачи решаются начальниками соответствующих цехов путем прямых переговоров, таким образом, межцеховая координация в японской компании осуществляется в форме локальной горизонтальной координации.

При анализе причин высокой производительности японской автомобильной промышленности весьма важно отметить, что у них имеется всего лишь пять уровней управления по сравнению с 11 — 12 в американском автомобилестроении.

Многие иностранные конкуренты выступают за поточную систему производства с «выталкиванием» обрабатываемых изделий, предусматривающую более тесную координацию работы производственных участков. В этом случае обрабатываемые изделия последовательно «вытягивают» с предыдущего участка по мере необходимости. Такие производственные системы обычно довольно просты по структуре. Передача информации от участка к участку в основном осуществляется с помощью бумажных карточек («канбан»), а не с помощью ЭВМ. Функционирование таких систем в значительной степени определяется взаимодействием соседних производственных участков.

При децентрализованной горизонтальной координации производства, как показывает опыт Японии, достигается высокая эффективность с точки зрения эффективности производства и управления информацией. Здесь данные движутся от конечной вершины (конечного сборочного цеха) к вышерасположенным цехам, но без посредничества административных отделов, как это имеет место в иерархии, где все происходящее в цехах тесно связано с решениями центральной службы планирования. В системе горизонтальной координации сами цеха являются узловыми точками коммуникационной сети, и в этом случае нижерасположенные цеха «командуют» вышерасположенными. В сфокусированном виде эта координация производства нашла свое отражение в системе «канбан» автомобильной промышленности страны.

Назначение данной системы заключается в интегрировании производственных и информационных потоков с целью успешного реагирования, направленного на изменения ситуации на рынке при наличии минимальных запасов. Однако если ассортимент продукции ограничен или рыночный спрос является очень стабильным при условии быстрой смены через горизонтальную координацию графика выпуска конечной продукции в ответ на рыночные сигналы, то экономия на издержках по хранению может быть незначительной. С другой стороны, при больших изменениях в спросе горизонтальная координация без централизации информации может быть неэффективной.

Отсутствие централизованной службы для контроля и распределения потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода японских компаний. В системе «канбан» (фирма Тойота) подробный график выпуска новой продукции может составляться регулярно (раз в две недели, раз в месяц) центральным плановым отделом на основе прогнозов развития рынка, и каждый цех получает свой план производства, подобно тому, как это происходит в централизованной системе. Но он устанавливает только общее направление производственной деятельности для каждого цеха на данный период времени. Информация о реальном потребительском спросе на различные типы автомобилей, которая передается дилерами в отдел маркетинга, используется для составления фактического плана производства на более короткий срок. В отделе производственного планирования на компьютерах готовится график на день, определяющий последовательность того, как различные виды автомашин будут сходить с конвейера, на основе ежедневных заказов, полученных от дилеров несколькими днями ранее, и передается на компьютерный терминал в начале конвейера за два дня до того, как автомобиль сойдет с него. В этом случае подача заявок может происходить всего за неделю. Важной особенностью подобного оперативного графика является то, что он касается только главного конвейера, где создается конечная продукция. Взаимосвязи же с цехами, выпускающими незавершенную продукцию, необходимые для обеспечения соответствия их производственных планов ежедневному графику выпуска конечной продукции, не должны управляться административными службами, поскольку для этого используется система «канбан». Один из важных принципов системы «канбан» заключается в том, что следующий в производственной цепи цех определяет работу предыдущего, а не поставки продукции последнего определяют работу первого. Посредством цепи циклического движения «канбана» вся система становится легко реагирующей на рыночный спрос.

В соответствии с сигналами рынка, которые оперативно передаются снизу вверх по всей производственной цепи, в системе «канбан» оборудование каждого цеха должно работать с максимально эффективным использованием трудового потенциала. Поэтому многофункциональный рабочий является существенным элементом системы «канбан». Любой рабочий, временно свободный от производственных обязанностей в цехе вследствие снижения объема выпускаемой продукции, может быть переведен на работу по уборке цеха, направлен на переподготовку или на аналогичную работу в соседний цех.

Другой важной особенностью системы «канбан» является контроль качества. Нижерасположенные в производственной цепи цеха могут и должны отказываться принимать бракованную продукцию от вышерасположенных цехов. Проверки качества должны проводиться на каждой стадии производственного процесса, а не в конце главного сборочного конвейера специальным инспектором, и брак должен быстро устраняться.

Несмотря на то что система «канбан» может показаться недостаточно совершенной информационной системой, это весьма эффективный механизм, который позволяет сложной системе автомобильного производства, использующего более 20 тыс. компонентов, реагировать на непредсказуемый потребительский спрос на различные типы машин, уменьшая по возможности размеры внутрипроизводственных запасов. Таким образом, система «канбан» часто рассматривается как метод «нулевых запасов» или как метод «поставок точно в срок» и в то же время включает в себя комплексный контроль за производством, запасами и качеством. Компании Toyota потребовалось почти 20 лет для полного внедрения этой системы, чтобы результаты ее использования значительно превысили показатели эффективности работы западных конкурентов.

Ротация трудовых знаний позволяет каждому рабочему узнать весь производственный процесс в цехе. Благодаря этому принципу работы передача профессиональных навыков от опытных рабочих к молодым может постоянно осуществляться на неформальной основе посредством помощи и советов сотрудников со стажем и постоянной практики с небольшим опытом или без оного. В одной из ведущих мировых промышленных компаний (электротехническая фирма Matsusita Electric) каждый год 5% сотрудников перебрасывается с одного профиля работы на другой. Что касается менеджеров, то эта цифра доходит до '/3 их численности. Анализ итогов ротации вносит существенный вклад в решение проблемы эффективной расстановки кадров. «Поставить человека на свое место — это значит получить от него максимальную отдачу» (К. Мацусита).

Японская фирма акцентирует внимание на способности групп рабочих самостоятельно решать локальные проблемы. Данная способность развивается посредством получения и распространения рабочими знаний непосредственно в ходе работы. В японской фирме систематически осуществляется ротация опытных рабочих между соседними цехами. Основной задачей этого процесса, несомненно, является расширение их знаний с целью увеличения их возможностей по решению локальных проблем (а также сокращению неэффективных межцеховых дискуссий, основанных на искажении информации). Однако обучение методом активного обмена знаниями может обходиться достаточно дорого с точки зрения потери времени и первоначального снижения эффективности.

В реально заключаемых контрактах нет явного пункта, оговаривающего «пожизненность» найма. Существует только негласное понимание между потенциальным работодателем и работником того, что отношения найма при обоюдном желании будут продолжаться до тех пор, пока не возникнет разумная причина для их прекращения в будущем по инициативе одной из сторон. Такой тип приема на работу обозначается как пожизненный наем. Сроки службы могут достигать почти сорока лет, и должностной статус работника во время этого периода может меняться в зависимости от потребностей организации.

Условия рынка труда требуют расширять типы трудового найма, дополняя пожизненный наем заключением потенциальных пожизненных трудовых соглашений негласным пониманием того, что отношения найма могут быть прерваны до момента достижения пенсионного возраста по желанию какой-либо из сторон.

Особенности рынка труда

Рынок рабочей силы в Японии интегрирован в рамки компании. Поступившему на работу нет нужды искать лучшей доли за пределами компании. Японские компании обеспечивают и профессиональную подготовку новичка, и переподготовку опытного работника. Ротация сотрудников и перемещение по горизонтали на работу в смежные отделы не только расширяет их кругозор, но и помогает лучше понимать друг друга. Внутрифирменная система служебного роста дает возможность способным руководителям сделать карьеру. Вся жизнь работника оказывается связанной с фирмой. Судьба компании определяет и судьбу самого работника. Знания, которыми компания обеспечивает свой персонал, становятся ценнейшим ее капиталом. Интересы сотрудника фактически отождествляются с интересами компании, что сплачивает персонал японских компаний, помогает выстоять в самой жесткой конкурентной борьбе.