ОСНОВНЫЕ МИКРОЛОГИСТИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ

В современных микрологистических системах используются основные концепции двух типов: "Толкающие" (выталкивающие) и "Тянущие" (вытягивающие).

Характеристика традиционного (толкающего) подхода: изготовление деталей в соответствии с достаточно жестким планом (графиком): детали поступают и передаются по мере готовности в соответствии с планом с предыдущей операции на последующую.

Общая характеристика тянущих систем: последующий участок заказывает и изымает детали, сборочные единицы и т.п. с предыдущего участка в соответствии с потребностью в них. Централизованное планирование касается только выпуска готовой продукции, а информация о требуемых материалах вытягивается с последующей операции на предыдущую, в то время как сами материалы – с предыдущей на последующую.

Толкающие микрологистические системы.

Системы МRР

Базовыми микрологистическими толкающими системами в производстве и снабжении, являются системы «планирования потребности в материалах / производственного планирования потребностей в ресурсах» (materials/manufacturing requirements/resource planning, МRР I / МRР II), а в дистрибьюции (распределении) — системы «планирования распределения продукции/ресурсов» (distribution requirements/resource planning, DRР I / DRР II).

Система МRР I была разработана в США в середине 1950-х годов, широкое распространение получила в 1970-е годы.

Цель внедрения МRР I: повышение эффективности и качества планирования потребности в ресурсах; снижение уровня запасов материальных ресурсов и готовой продукции; совершенствование процедур контроля за уровнем запасов и уменьшение затрат, связанных свыполнением логистических функций. 

Основные задачи применения систем МRР:

• - удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потребителям;

• - поддержание низкого уровня запасов материальных ресурсов, незавершенного производства и готовой продукции;

• - планирование производственных операций, графиков доставки, закупочных операций

Блок-схема системы МRР I

Недостатки и ограничения системы МRР I:

- значительный объем вычислений, подготовки и предварительной обработки большого объема исходной информации, что увеличивает длительность производственного периода и логистического цикла;

- рост логистических затрат на обработку заказов и транспортировку при стремлении фирмы перейти на выпуск готовой продукции в малых объемах с высокой периодичностью;

- нечувствительность к кратковременным изменениям спроса, так как они основаны на контроле и пополнении уровня запасов в фиксированных точках прохождения заказа;

- значительное число отказов в системе из-за ее большой размерности и перегруженности.

Система МRР I является составной частью системы МRР II.

В состав системы МRР II также входят: блок прогнозирования и управления спросом, расчет производственного расписания (графика выпуска готовой продукции), расчет плана загрузки производственных мощностей, блок размещения заказов и контроля закупок материальных ресурсов и другие блоки, составляющие программный комплекс.

Концепция «Just in time» («Точно в срок»).

Концепция "Just in time" (J I T) сформулирована в 1972 году на фирме "Toyota".

Основная идея системы – минимизация запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов и готовой продукции на основе точной поставки продуктов в назначенное время в требуемом количестве и качестве.

Преимущества концепции "Just in time": 

• высокий оборот;

• высокая точность выполнения заказов;

• высокая гибкость производства;

• высокое качество выпускаемой продукции;

• минимальные запасы;

• минимальные затраты на процесс закупок;

• минимальное время осуществления процесса закупок;

• высокая четкость производственного процесса;

• минимальные затраты на планирование и управление;

• минимальные затраты на сбор информации;

• замена политики продажи произведенных товаров политикой производства продаваемых товаров;

• минимальные сроки прохождения продукции по технологическому процессу;

• сокращение всех видов простоев и нерациональных внутризаводских перевозок.

Система KANBAN

Микрологистическая система Каnbаn разработана и впервые практически реализована фирмой «Toyota» (Япония) в конце 60-х – начале 70-х годов.

График производства регулируется обращением прямоугольных карточек “Каnbаn”. Как правило, используются два вида карточек: карточка отбора и карточка производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке, в карточке производственного заказа указывается количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке для пополнения запасов. Таким образом, карточки “Каnbаn” несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.

Правила применения системы Каnbаn:

Последующий этап вытягивает необходимые изделия с предыдущего этапа в необходимом количестве и в строго установленное время;

На участках изготовления / обработки не может быть изготовлена ни одна деталь, пока не получена карточка производственного заказа;

Количество карточек должно строго соответствовать объему производства готовой продукции;

Детали изготавливаются в той последовательности, в которой поступали карточки заказа;

Бракованная продукция не должна поступать на следующий участок;

Количество карточек должно быть минимально, т.к. оно отражает максимальный запас деталей. Право изменять количество карточек принадлежит среднему управляющему персоналу.

Условия применения системы “Каnbаn” :

- ограниченное количество видов выпускаемой продукции;

- гибкость производственного оборудования;

- постоянная (или с минимальными колебаниями) потребность выпуска конечной продукции;

- потокоориентированное производство;

- гибкость использования рабочей силы;

- наличие системы активизации и мотивации рабочей силы;

- автоматизированный контроль качества.

Основная задача системы “Каnbаn” - увеличение прибыли за счет снижения затрат на запасы и рабочую силу.

Анализ опыта ряда фирм Западной Европы, применяющих концепцию “Канбан”, показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50 %, товарные – на 8 % при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества продукции.