Изучение неформальной структуры отношений позволяет руководителю проанализировать социально-психологический климат в коллективе, определить его особенности, методы управления им.

Социально-психологический климат - вид психологического климата, вы­званный межличностными отношениями и влияющий на них. Кратковременное проявление социально-психологического климата называют социально-психоло­гической атмосферой.

Важные факторы социально-психологического климата:

совместимость членов группы и четкость распределения ролей.

Организационная культура - это совокупность ценностей, традиции, обычаев, ритуалов, правил и норм поведения членов организации, регулирующих их деятельность и взаимоотношении.

Организационная культура характеризуется следующим образом (П. Харрис, Р. Морган):

-осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят со­крытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через со­трудничество, а в других - через индивидуализм);

-коммуникативная система и язык общения (использование устной, пись­менной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости ком­муникации разнятся от группы к группе, от организации к организации; жаргон, используемые аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от от­раслевой, функциональной и территориальной принадлежности);

-внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие уни­форм и спецодежды, степень опрятности, применение косметики, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур);

~ что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работника, включая наличие или отсутствие таковых мест в организа­циях; наличие кафетериев, дотация на питание, периодичность и продолжитель­ность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно);

-осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точ­ности и относительности времени и труда работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это; способ использования времени);

-взаимоотношения между людьми (характер отношений по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, рангу и протоколу; степень формализации от­ношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

-ценности (как набор ориентиров: что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или непосредственно саму работу) и как эти ценности сохраняются;

-вера во что-то и отношение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, клиен­там и конкурентам и т. п.; влияние религии и морали);

-процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное вы­полнение работы; процедуры информирования работника; подходы к объясне­нию причин и т. п.);

-трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за нее; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество рабо­ты; оценка работы и вознаграждение; продвижение по работе и т. п.).

На состояние организационной культуры сильное влияние оказывает куль­тура общества, в котором данная организация функционирует, а также особен­ности субкультуры групп, в нее входящих (например, субкультура педагогов до­школьного образования).

Организационная культура складывается постепенно, в ходе практической деятельности и взаимодействия членов коллектива. Руководителю следует пом­нить, что культура организации - параметр, который обладает малой динамикой, т. е. медленно меняется.

Рекомендации руководителю по развитию организационной культуры:

- не торопитесь, помните, что невозможно быстро трансформировать орга­низационную культуру;

- обращайте внимание на поведение, взаимоотношения людей, которые яв­ляются «зеркалом» их ценностных ориентации и предпочтений;

-прислушивайтесь к историям, обсуждаемым членами организации, анали­зируйте их: кто их герой, каково их содержание, как они отражаются на культуре организации;

- поддерживайте различные организационные обряды, традиции, позволяю­щие членам организации усваивать базовые идеалы;

~ руководствуйтесь в своем поведении теми положениями, которые Вы про­поведуете. Если каждодневные действия менеджера соответствуют заявленным им ценностям, то это способствует развитию организационной культуры;

- помните, что не существует единственно правильных рецептов по преоб­разованию организационной культуры.

Управляя организационной культурой, руководителю следует стремиться к ее усилению. Так, например, для развитой организационной культуры детского сада может быть характерно:

- отношение к работе как к важной составляющей жизни каждого члена коллектива;

-считать, что главными ориентирами в построении образовательного процесса являются интересы субъектов образования;

- заниматься самообразованием, стремиться повышать уровень профессио­нальной компетентности, совершенствовать свою работу;

- оказывать взаимопомощь, помогать друг другу словом и делом, поддер­живать друг друга в случае возникновения как личных, так и профессиональных проблем;

- открьгго высказывать отношение к действиям друг друга и искать кон­структивные пути решения возникающих проблем, не допускать распростране­ния сплетен, пересудов и слухов;

~ задерживаться в случае необходимости на работе, осознавая, что достиже­ние высоких результатов требует дополнительных затрат;

- обращаться друг к другу по имени;

- совместно отмечать дни рождения сотрудников и праздники, причем пре­небрегать этим недопустимо, и т. д.

Стимулирование деятельности сотрудников обеспечивается созданием ком­плекса социально-экономических, этических, психолого-педагогических усло­вий, форм и методов взаимодействия, способствующих развитию у сотрудников организации заинтересованного отношения к труду и стремления к достижению высоких результатов.

При разработке системы стимулирования труда руководителю необходимо учитывать многообразие психических механизмов, лежащих в основе отноше­ния сотрудников к деятельности. Прежде всего, это механизмы возникновения и удовлетворения потребностей личности.

Потребность - состояние нужды человека в объектах, необходимых для его существования и развития, выступающее источником его активности. Психологи отмечают, что на основе потребностей возникают, развиваются и формируются мотивы личностного поведения.

Мотив - это побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением по­требностей. Вместе с тем мотивы относительно самостоятельны, ибо потребно­сти не определяют совокупность мотивов, их силу и устойчивость. Следует от­метить, что при одной и той же потребности у разных людей могут возникнуть неодинаковые мотивы.

Мотивация рассматривается как система факторов, вызывающих актив­ность и определяющих направленность поведения человека. В результате изуче­ния мотивационного процесса психологами были разработаны различные тео­рии мотивации. Они могут быть условно разделены на две группы:

-содержательные, которые концентрируются на выявлении и анализе со­держания факторов мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу, те­ория приобретенных потребностей Д. Мак-Клеланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория ЕКС К. Альдерфера);

-процессуальные, которые анализируют процесс удовлетворения потребно­стей человека, его поведение (теория ожиданий В. Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоурера).

Изучение данных теорий позволит руководителю определить, каким обра­зом стимулировать сотрудников организации, руководствующихся различными мотивами профессиональной деятельности.

Создание системы стимулирования предполагает последовательное выпол­нение руководителем организации следующих действий:

- определение результатов труда, за которые организация намерена поо­щрять сотрудников, критерии их оценки;

- изучение ожиданий работников, мотивов их трудовой деятельности;

- выявление возможностей организации в удовлетворении ожиданий со­трудников;

- выработка механизма поощрения достижений работниками целей задан­ной деятельности;

- информирование сотрудников организации о содержании системы стиму­лирования и обеспечение ее принятия путем совместного обсуждения;

- утверждение официальной системы стимулирования, в которой должны быть отражены связи между результатами и видами, сроками, размерами и лю­быми условиями поощрения, гарантирующей сотруднику получение вознаграж­дения при достижении обозначенного результата;

- отслеживание эффективности реализующейся системы стимулирования, ее корректирование.