Теория организационного потенциала И. Ансоффа.

В начале 1970-х годов американский ученый Игорь Ансофф выдвинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и развитию организационных структур управления. Промышленную организацию он рассматривает как некоторую систему, осуществляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и внешней средой (рынки сбыта, конкуренты, правительство и др.).

Исходя из этого выделяется два исторически сложившихся подхода к формированию организационных структур:

- структурный подход – основной упор в нем был сделан на внутреннее строение фирм, разделение функций и рационализацию управления; в своей основе подход являлся статическим, так как не учитывал динамики изменения организационных структур под воздействием внешних факторов.

- динамический подход получил наиболее широкое распространение в послевоенный период; основное внимание в нем сосредоточиться на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов. В рамках этого подхода анализ управленческих проблем осуществляется в два этапа:

Первый этап. Рассматривается фирма в условиях стабильных внешних связей (статический аспект). Организационные проблемы, возникающие при этом, носят оперативный характер.

Второй этап. Изучается влияние на организацию изменений внешней среды (динамический аспект). Организационные проблемы, возникающие в связи с этим, Ансофф называет стратегическими.

Ансофф считает, что основная задача высшего руководства современной фирмы – решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Одним из основных тезисов динамического подхода является существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязей и поведением фирмы, с одной стороны, и ее внутренней организацией – с другой.

В условиях относительно постоянных внешних связей основной стратегией фирм было снижение издержек производства и ценовая конкуренция. Как показала практика, наиболее эффективной в этих условиях была функциональная структура, которая достигла своего расцвета в 1910-20-е годы.

Увеличение размера компаний и выход на несколько рынков с различными продуктами в одно и то же время привели к образованию отделений. Результатом явилась дивизиональная структура, широко распространенная в американских компаниях в годы до второй мировой войны.

Ансофф рассматривает этот вид организационной структуры как «функциональную структуру, повторенную несколько раз». Образование в послевоенные годы многонациональных компаний привело к необходимости приблизить службы маркетинга к национальным рынкам, на которых действует фирма. Произошло ее разделение и образование филиалов в разных странах. Ансофф называет такую структуру фирмы многонациональной структурой, матрицей типа «отделение–страна».

Ансофф считает, что идея матрицы является одной из основных в современной науке о формировании организационных структур. Поведение современных фирм можно структуризовать по трем направлениям, т. е. выделить три основные стратегии:

- достижение экономичности использования ресурсов,

- обеспечение конкурентоспособности

- активная политика в области нововведений.

В зависимости от того, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной вид структуры. Использование нескольких стратегий требует образования матриц различных типов либо разумного сочетания разных видов структур в пределах одной компании. Одна из последних форм многонациональной структуры - матрица типа «продукт–рынок», в которой делается попытка сочетать рыночную политику с разработкой стратегии фирмы.

Изложенная выше теория применима лишь к организациям, чутко реагирующим на все изменения внешней среды. Для каждого конкретного случая должна устанавливаться оптимальная частота организационных перестроек. Сам процесс изменения определяется внешними условиями. Проведены эксперименты, когда в организации заранее отрабатывается несколько возможных структур управления и в зависимости от условий выбирается один из вариантов. Причем выбор того или иного варианта может осуществляться на ЭВМ с помощью формальных методов.

Модель управления фирмой показывает, что в зависимости от внешних условий и характера решаемых проблем высшее руководство должно концентрировать внимание на вполне определенных моментах, указанных в матрице.