Функції і структура управління

   Функції і структури управління знаходяться в діалектичній єдності. При створенні нового підприємства функції є основою для формування структури (підрозділів, посад, закріплення за ними прав, повноважень і відповідальності). При диверсифікованості або повній зміні профілю виробництва основою є структура, що визначає діапазон можливої зміни набору функцій. При цьому структура принципово не змінюється, тобто зберігаються ключові підрозділи і посади.

   Керівники нових підприємств після завершення організаційного марафону по їхній реєстрації зіштовхуються з проблемами: як створити ефективний механізм управління? с чого почати? Можна керуватись здоровим глуздом і досвідом аналогічних організацій, а можна йти і по шляху створення „під себе” (під конкретного засновника й організацію) механізму управління, використовуючи відомі розроблені методики.

Перший варіант найдешевший і швидкий. Уже наступного дня можна створити підрозділи, апарат управління (директор, бухгалтер і т.д.) і наділити їх правами, повноваженнями і відповідальністю. У ряді випадків такий механізм добре спрацьовує.

Але в підприємництві виживає тільки той, хто робить все не просто добре, а краще, ніж інші (простіше, ефективніше, надійніше).

Засновники можуть або самі реалізувати досить прості методики формування механізму управління, або скористатися послугами професіоналів з консультаційних підприємств.

Професійний підхід полягає в наступних кроках:

формування тимчасової групи фахівців зі створення підприємства;

складання орієнтовного набору функцій виробництва і управління (з вказівкою трудомісткості);

формування остаточного набору за методикою функціонально-вартісного аналізу;

складання функціональної структури управління;

створення на базі функціональної структури управління організаційної структури.

Діючі підприємства – це в основному акціонерні товариства відкритого чи закритого типу, що вийшли зі сфери твердої державної опіки і намагаються реалізувати раніше накопичені ідеї в сфері виробництва товарів, послуг і інтелектуальної продукції.

Ентузіазм часто підштовхує керівників підприємств до швидких рішень по реорганізації системи управління, що часто зводяться до ламання старого (морально застарілого) і створенню нового механізму керування підприємством і відносин із зовнішнім середовищем. Це ламання починається зі структури. Скорочуються посади і підрозділи, у результаті настає функціональний нонсенс, тобто невідповідність функцій структурі керування.

Існують чотири групи функцій управління:

· активізуючі;

· гальмуючі;

· потенційні;

· нейтральні.

Активізуючі спрямовані на реалізацію поточних програм власника, гальмуючі – це данина старим підходам і традиціям (вони, до речі, грають важливу позитивну роль), потенційні спрямовані на реалізацію стратегічних програм власника і, нарешті, нейтральні – це функції, вплив яких на процес виробництва і управління мінімальний, вони важливі із соціальної сторони виробництва.

   Усі ці групи функцій повинні бути присутніми у загальному наборі функцій процвітаючого підприємства, також важливі їх пропорції.

   На практиці керівники активно скорочують гальмуючі, нейтральні, а іноді і потенційні функції, залишаючи в основному активізуючі. Але парадокс полягає в тім, що залишений набір активізуючих функцій починає згодом розподілятися на перераховані вище чотири групи. І від початкового обсягу активізуючих функцій залишається істотно менший. Добрі наміри керівників обертаються серйозною дестабілізацією в роботі підприємства.

Професійний підхід до рішення проблем управління для діючих підприємств полягає в наступному:

створення на конкурсній основі групи фахівців з розвитку підприємства;

складання орієнтовного набору функцій виробництва і управління (з вказівкою трудомісткості);

формування остаточного набору за методикою функціонально-вартісного аналізу;

складання функціональної структури управління;

порівняння цієї структури з існуючою;

внесення коректив у набір функцій;

внесення коректив в існуючу структуру в управління підприємством.

Організаційний підхід при створенні системи управління

   Робота підприємств характеризується різними видами зв'язків як між працівниками (підрозділами), так і між ними і керівником. Існуюча типологія таких зв'язків може бути представлена у вигляді: базових схем (рис. 1.4.2–1.4.5), виробничих схем (рис. 1.4.6–1.4.8) і змішаних схем (рис. 1.4.9).

   Дана типологія заснована на двох основних типах зв'язків (впливів) у системі керівник-підлеглий: лінійна і функціональна. Лінійний зв'язок характеризується наявністю декількох, закріплених за керівником конкретних функцій управління, наприклад, управління персоналом, управління фінансами, маркетинг, планування. Функціональний зв'язок характеризується наявністю однієї конкретної чи загальної функції управління або виробництва.

   До базових схем відносяться: лінійна, кільцева, „колесо” і „зірка”.

   На рисунку 1.4.2 представлено лінійну схему, що характеризується лінійними зв'язками.

Рис.1.4.2-Лінійний зв'язок (лінійні зв'язки)

   Лінійна схема найпростіша по побудові, вона добре працює в невеликих організаціях при високому професіоналізмі й авторитеті керівника. Частина своїх функцій керівник делегує іншим елементам цієї схеми. У схемі немає спеціально створеного зворотного зв'язку, тому що передбачається безумовне виконання рішень керівника.

На рисунку 1.4.3 представлено кільцеву схему, що характеризується функціональними зв'язками.

Рис.1.4.3-Кільцева схема (функціональні зв'язки)

   Кільцева схема передбачає виконання кожним працівником або підрозділом визначеної частини загальної роботи. Схема зарекомендувала себе в невеликих організаціях чи у підрозділах середніх організацій зі стабільною продукцією і ринком збуту. Схема припускає чіткий поділ функціональних обов'язків серед професійних працівників. Керівник не втручається в роботу фахівців, а займається в основному стратегічним плануванням і виконує представницькі функції.

   На рисунку 1.4.4 представлено схему „колесо”, що характеризується лінійними і функціональними зв'язками.

Рис.1.4.4-Схема „колесо” (лінійні і функціональні зв'язки)

   Схема „колесо” припускає функціональні зв'язки між виконавцями (працівниками чи підрозділами) і лінійні (координуючі) зв'язки керівника з кожним виконавцем. Схема повинна мати чіткий поділ функціональних обов'язків серед професійних працівників. Керівник, крім стратегічних, повинен займатися тактичними й оперативними питаннями діяльності організації. Ця схема добре зарекомендувала себе в невеликих організаціях або підрозділах середніх організацій з мінливою номенклатурою випуску і ринками збуту виробів.

   На рисунку 1.4.5 представлено схему „зірка”, що характеризується лінійними зв'язками.

Рис.1.4.5-Схема „зірка” (лінійний зв'язок)

   Схема „зірка” передбачає тільки лінійні зв'язки з виконавцями (працівниками чи підрозділами), що працюють відокремлено один від одного. Керівник або управлінська структура (установа як юридична особа) виконують повномасштабні функції планування, координації і контролю. Схема дає позитивні результати при філіальній і холдинговій структурі організації та при необхідності забезпечення конфіденційності в діяльності працівників або підрозділів.

   До похідних схем взаємодії відносяться: штабна, ієрархічна і матрична.

   На рисунку 1.4.6 представлено штабну схему, що характеризується лінійними зв'язками.

Штаб

Рис.1.4.6-Штабна схема (лінійні зв'язки)

   Штабна схема має переваги при необхідності здійснювати лінійне управління (єдиноначальність). Схема передбачає створення професійних консультаційних підрозділів при керівнику.

   На рисунку 1.4.7 представлено ієрархічну схему, що характеризується лінійно-функціональними зв'язками, створена на базі схеми „колесо”.

Рис.1.4.7-Ієрархічна схема (лінійно-функціональні зв'язки)

У схемі фіксується кількість рівнів управління і перелік підрозділів кожного рівня.

   Ієрархічна схема застосовується для великих організацій з очевидним поділом праці.

   На рисунку 1.4.8 представлено матричну схему, що характеризується лінійними і функціональними зв'язками.

   Основу лінійного зв'язку (Л) складає цілеспрямований вплив з боку керівника, а функціональні (Ф) чи лінійно-функціональні зв'язки формуються між провідними спеціалістами цехів, відділів і підрозділів.

                                             Ф                                              Л

Рис.1.4.8-Матрична схема (лінійні і функціональні зв'язки)

   Матрична схема застосовується при складному, наукомісткому виробництві товарів, інформації, послуг і освіти.

   На рисунку 1.4.9 представлений один з варіантів змішаної схеми для середнього підприємства.

   Середній рівень управління визначає гнучкість організаційної структури – це найбільш активна її частина.

   Вищий і низовий рівень повинні бути найбільш консервативні за структурою.

   У рамках однієї організації і навіть у рамках одного типу може існувати кілька типів взаємодії рівнів управління підприємством.

                                                                                                    Підприємство

Вищий рівень управління

(лінійно-функціональні зв'язки)

Все різноманіття

зв'язків

Низовий рівень

(лінійні зв'язки)

Рис.1.4.9-Змішані схеми взаємодії