Корпоративные ритуалы; все, кроме жертвоприношения

Обычно, говоря о внутрикорпоративном PR, особый акцент делают на разного рода мероприятиях – от упомянутого массового и пафосного слета «передовиков» до скромного «корпоративного пикника». Расскажем о них и мы, однако начнем с другого. С того, что является идеологией корпорации, или корпоративной религией.

Если не вдаваться в подробности, то корпоративная религия – это сумма представлений, существующих у коллектива, делающая работу людей в данной организации оправданной и даже привлекательной для них самих. Выше мы говорили о материальных и нематериальных стимулах, но тут суть не в них. Как и любая религия, корпоративная держится на неосознаваемом, традиционном, том, без чего, кажется, уже нельзя обойтись. «Уволился бы, да чего-то будет недоставать: то ли запаха в коридоре у кафетерия, то ли разговоров в курилке, то ли улыбки секретарши босса. А в сентябре опять будет день рождения фирмы, и мы поедем на шашлыки, как ездим каждый год. А в декабре устроим, как всегда, корпоративный Новый год. Как здорово там бывает! Да и вообще, устроено все как-то привычно...» – вот одна из типичных мотиваций современного работника, особенно нашего, российского, для которого, как уже было сказано, нематериальные факторы типа общения могут превалировать над материальными. Как «нехорошо», «по-предательски» менять религию, точно так же нельзя изменять своей корпорации.

Но все дело в том, что корпоративная религия сама по себе не возникает. Она опирается на сумму ритуалов, в которые втягивается каждый работник, принимая придуманное кем-то (т.е. вами!) за изначально данное. Значит, нужно

-159-

вводить в практику работы с коллективом целую систему ритуалов, которая со временем станет, возможно, важнейшей привлекательной стороной для сотрудников организации.

Какие же ритуалы стоит завести у себя в компании прежде всего (помня при этом, что их укоренение – дело не одного года!)?

Начнем с интегрирующих ритуалов. Как пишет В. Климов, «с помощью интегрирующих ритуалов, являющихся самыми распространенными, коллектив периодически обновляет и утверждает себя, свое единство» (Ритуал и внутрикорпоративный PR // Петербургская школа PR: от теории к практике. – СПб., 2004). Это конференции, семинары, деловые игры, совместные тренинги, корпоративные вечеринки и т.п. Задача таких ритуалов состоит, в частности, в том, чтобы разом обозреть все устройство организации и убедиться, что на каждом уровне работают приличные, ответственные люди, а значит, на них можно положиться. Директор или его зам, ранее бывший частью неопределенной «начальственной» сферы, оказываются такими же частями единой организации, как и ты сам. И это очень впечатляет и сплачивает!

Воспроизводящие ритуалы направлены на «оживление» традиций, норм, ценностей организации. Задача таких ритуалов – избежать «омертвления», формализации законов корпорации. В общем, уйти от тягомотины собраний «для галочки», проводимых в советские времена. И если ваш руководитель выходит общаться с сотрудниками, как мы советовали, то это общение должно быть действительно по существу, возможно, полностью спонтанным, возможно, более отрепетированным, но всегда заинтересованным. То же касается ежегодных отчетов – это традиция, когда хотя бы раз в году вышестоящий начальник докладывает о делах компании всем сотрудникам. Но эта традиция мертва, если доклад делается «ни о чем». Иногда в «освежении» нуждаются, впрочем, и выезды на шашлыки. Нужно не упустить критический момент, когда живое становится мертвым. Потом будет куда сложнее.

Психотерапевтические ритуалы направлены на создание комфортных условий для совместной работы. С одной стороны, это могут быть приемы психологической разгрузки от простейших тренингов до «пятиминуток ненависти», когда все сотрудники говорят о других (а лучше о начальстве) все, что думают. Понятно, что проводить такое нужно под контролем опытнейших психологов-практиков! С другой стороны, к таким ритуалам можно отнести традицию «посвящения в...» – менеджеры, продавцы, грузчики и т.п. Сначала новичка пугают и дразнят, чтобы потом

-160-

обернуться к нему самой лучшей стороной. Все, испытания пройдены, и теперь ты один из нас, тебе будет работать комфортно – вот смысл этого ритуала.

Ритуалы поощрения сводятся к символическому награждению лучших работников вниманием и уважением коллектива. Конечно, директор может просто прилюдно обнять (пожать руку) передовику и поблагодарить его, но можно все устроить и куда креативнее. Например, лучший менеджер отдела каждый месяц получает «сто поцелуев» самых привлекательных сотрудниц.

Ритуалы порицания – то же самое, но со знаком минус. Провинившийся должен осознавать, что своим поведением не столько нанес урон финансовому благополучию фирмы, сколько оскорбил своих товарищей. Но конечно, с этим лучше не пережимать, а то в Японии, где ритуальная сторона корпоративного устройства очень сильна, случаются и самоубийства «корпоративных грешников»...

В общем, ритуалы важны и интересны, но не дай бог заниматься ритуалами для ритуалов! Тогда, в конце концов, до каждого из сотрудников дойдет, что корпоративная религия – всего лишь «опиум для народа»...

▲

Обучение как поощрение

Далее мы рассмотрим те меры нематериального (в основном), но и материального, если оно связано с внутрикорпоративной политикой, поощрения сотрудников.

По мнению экспертов, надежным «крючком» для сотрудника компании становится возможность обучаться за ее счет. Нормальной мировой практикой считается тратить на обучение специалистов 7% фонда заработной платы. Компаниям, недавно появившимся на рынке, обучение сотрудников обходится дороже.

Образовательные программы российских компаний делятся на обязательные и развивающие. К первым относят так называемые курсы молодого бойца – адаптационные занятия продолжительностью 1,5–3 месяца, которые проходит каждый новый сотрудник многих компаний. Курсы, повышающие квалификацию сотрудника, более разнообразны. По мнению экспертов, российские фирмы предпочитают обучать своих сотрудников без отрыва от производства. Причем дело не только в желании сократить расходы. Просто качество внешних предложений не всегда устраивает руководство компаний. Лучшие тренинговые мастера, как считается, работают в департаментах по

-161-

развитию персонала крупных предприятий.

На базе многих крупных российских компаний действуют корпоративные университеты, учебные программы которых учитывают специфику профильного бизнеса. Меньшие фирмы заключают договоры с крупными вузами, но и в этом случае программы формируются совместно. Лекции сотрудникам, направляемым на обучение, читают и вузовские профессора, и ведущие специалисты производств.

По популярности корпоративные университеты не уступают ведущим вузам страны. В прошлом году конкурс в «Би Лайн университет» превысил четыре человека на место. Мотивация студентов в этом случае очевидна – обучение напрямую связано с карьерным ростом.

По словам руководителя отдела по работе с персоналом компании «Тройка Диалог» С. Ибадова, планы обучения сотрудников компании формируются по результатам ежегодной оценки персонала по специальной методике «360 градусов». Компания опрашивает каждого сотрудника, его руководителей, подчиненных и коллег. «Нам важно понять не только то, чему надо обучить сотрудника, но и адекватно ли он себя оценивает. Потом мы формируем планы обучения для специалистов разных уровней», – поясняет Ибадов. Спектр образовательных услуг, предлагаемых компанией, довольно широк. Самыми распространенными становятся внутрикорпоративные семинары, которые проводят ведущие специалисты фирмы. «Тройка» нередко пользуется услугами внешних тренинговых компаний, причем наиболее эффективными оказываются курсы, подготовленные профессорами западных университетов специально для «Тройки». «В прошлом году наши сотрудники прослушали трехдневный курс по переговорам, прочитанный профессором французской бизнес-школы "Insead" И. Дериксом, настоящим гуру в этой области», – с гордостью сообщает Ибадов. Такие курсы обходятся компании в десятки тысяч долларов, но обученный специалист способен заработать для фирмы сотни тысяч.

Для менеджеров высшего звена ввиду их особой занятости разрабатываются индивидуальные графики обучения. Компания может закупить образовательный пакет для самостоятельного обучения менеджера (обычно обходится в десятки тысяч долларов), а может отправить его в зарубежную командировку для получения степени executive MBA.

Подобная практика существует в «Северстали». По словам директора корпоративного университета компании Д. Афанасьева, для получения МВА за рубеж ежегодно направляется около 30 сотрудников предприятия. Стоимость

-162-

экзаменов (около $1,5 тыс. на абитуриента) оплачивает компания. При внедрении новых форм ведения бизнеса менеджеры высшего звена посещают и профильные международные конференции.

За восемь месяцев на подготовку 20 специалистов по программе «Будущие лидеры Группы "Северсталь"» компания расходует $100 тыс. Это все равно, как если бы каждому из молодых сотрудников восемь месяцев платили бы ежемесячную премию в $600. Но сотрудников такая прибавка не удержала бы. Так что экономить на резервистах не принято – компании называют подобные траты инвестициями в будущее.

Для сотрудников среднего и низшего звена главным направлением обучения становится своеобразное повышение квалификации, связанное с расширением спектра услуг, предоставляемых компанией.

Конечно, оценить экономическую эффективность затрат на обучение довольно проблематично. Практически невозможно просчитать, какой из факторов при получении особенно высоких прибылей играет более важную роль – грамотный тренинг сотрудников или благоприятная макроэкономическая конъюнктура. Большинство компаний поэтому формирует бюджет обучения, исходя из появляющихся у них потребностей: перспектив выхода на новые рынки, заключения договоров с западными партнерами и т.п. Поэтому следует считать, что главный итог всех программ по обучению и переподготовке – повышение лояльности персонала.

▲

Льготы и похвалы

Мы не будем подробно расписывать достоинства так называемого социального (или компенсационного) пакета, которым заманивают многие работодатели. В конце концов, он во многом зависит от их финансовых возможностей, а в целом определяется действующим законодательством (кстати, мы надеемся, вы уже выводите зарплату сотрудников из тени?). Поговорим о дополнительных мерах поощрения, которые вполне по силам многим компаниям.

Так, «Мегафон-Москва» обеспечивает своих сотрудников корпоративными скидками для занятий фитнесом. Причем, как подсчитали в компании, количество уходов на больничный за два года договора с фитнес-центром сократилось в полтора раза.

Вообще для рабочих выгоднее развивать санаторно-профилакторную базу, для служащих основные затраты по оздоровлению лучше перенести на страхование. В западных компаниях удерживать персонал принято и более

-163-

специфичными методами. К примеру, в одной из британских фирм молодым мамам разрешалось брать на работу маленьких детей. В комнатах отдыха устанавливались столики, на которых можно было перепеленать ребенка, а нанятые фирмой няни обеспечивали уход за детьми в течение рабочего дня. Многие американские компании формируют «банк больничных», позволяющий сотрудникам отдать неиспользованные ими больничные дни тяжело больным коллегам, безвозмездно предоставляют своим сотрудникам средства на покупку домашнего компьютера или бытовой техники.

По оценкам западных аналитиков, вариативность предоставляемых компанией льгот снижает текучесть кадров на 7%, позволяя фирме сократить связанные с этим расходы на миллионы долларов. На российских производствах реестр льгот не столь экзотичен, но, как показывает практика, достаточно эффективен.

Так, в «НорНикеле» предусмотрены доплаты наставникам – опытным рабочим, преподающим новичкам в «Академии наставничества», созданной на предприятии. Наставничество означает не только доплаты к окладу (до 10%), но и регулярные премии.

В компаниях, работающих на рынке услуг, более распространен личный зачет. Формы поощрения крайне разнообразны – от помещения фотографии отличившегося сотрудника на доску почета (опыт McDonald's) до торжественного чествования с вручением ценных подарков на ежегодных корпоративных мероприятиях (например, российское отделение компании IBM оплачивает путевку в «экзотическую страну»).

Таким образом, получив предложение уйти на работу с большей зарплатой, сотрудник сто раз подумает, потому что, уволившись в ноябре, например, лишится практически заработанного уже бонуса по итогам года, или потому, что увлекся азартом капиталистического соревнования, или потому, что можно заработать пожизненную пенсию. К тому же компании выгоднее платить работнику премию в конце года, а не повышенную зарплату каждый месяц, потому что тогда целый год прибыль компании приносит не только сотрудник, но и заработанные им и задержанные до декабря деньги.

В Соединенных Штатах все еще интереснее. С учетом того что нынешний американский бизнес – это, как правило, 10–12-часовой рабочий день с одним выходным (если ты, разумеется, хочешь получить не стандартную зарплату, а приличное вознаграждение), то задача любой компании и её административного аппарата – сделать все

-164-

максимально возможное, чтобы работник как можно дольше проводил время именно на работе, а не вне её. Соответственно, компания, намеренная использовать своего сотрудника «по полной программе», старается по максимуму снять с него остальные проблемы.

Особенно оригинально в этом плане работает компания из Далласа под названием «Техас Инструментс». Руководство берет на себя абсолютно все – начиная от заказа корпоративных обедов и кончая организацией учебы детей, свадебных путешествий, покупки дома, аренды машины и даже встреч-проводов родственников в аэропорту. Вечером работник компании просто подает заявку в специальный отдел со своими пожеланиями на завтра, и уже с утра все «заказы» сотрудника будут выполняться.

Сидя на своем рабочем месте, сотрудник «Техас Инструментс» может узнать, куплены ли для его семьи продукты, получил ли он ответ от адвоката по поводу процесса об аварии своей автомашины, с помощью специальной службы заказать ужин в ресторане на предстоящую субботу, заправить автомобиль (в течение дня на это у него самого просто нет времени), а также узнать об имеющихся вакансиях в частные школы для своего ребенка (это сделает по Интернету опять-таки специально подготовленный сотрудник фирмы, чтобы снять подобные хлопоты с более ценного для компании специалиста-компьютерщика).

Знаменитая аудиторская фирма «Делуат и Туш» пошла в плане привлечения льготами и привилегиями своих сотрудников еще дальше: почти весь персонал имеет существенные скидки при заказе любых услуг – от химчистки до круизов по Карибам в системе Интернет, если это делается через отдел информационного обеспечения самой компании.

А когда дело доходит до национальной болезни американцев (но только ли американцев?) под названием шоппинг, то тут преимущества имеют те фирмы, у которых организация «покупательского досуга» поставлена лучше, чем у конкурентов. Особенно популярны такие компании у женщин, причем чем меньше они бегают по «электронным магазинам» в Сети и чем больше при этом делают вполне конкретных покупок, тем выше котируется престиж самой фирмы. Поэтому в так называемой Силиконовой Долине в Калифорнии, где сконцентрировано более 60% всех производителей компьютеров США, практически каждая контора имеет в своем штате своего рода «отдел магазинного сервиса», который помогает работникам отовариваться, не отходя от рабочего места.

-165-

В целом же сегодня в Америке различные льготы и привилегии являются чуть ли не главным мерилом привлекательности той или иной компании при поиске работы потенциальным соискателем. И чем больше у фирмы возможностей к организации присмотра за грудным малышом или моментального бронирования отеля во французской Ривьере, тем больше шансов, что именно ее и выберет очередной вундеркинд от Интернета или компьютерных схем...

Скажем для ясности – мы не призываем догнать и перегнать Америку. Но использовать кое-что из тамошнего опыта, несомненно, имеет смысл.

▲