МЕНЕДЖЕРСЬКА МЕТОДОЛОГІЯ СИСТЕМНОГО ЕКОЛОГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

У менеджменті логічне (системне) мислення, інтуїція та досвід менед­жера відіграють одну з вирішальних ролей для ефективного процесу прий­няття рішень. Якщо виходити з визначення менеджменту як «управління в управлінні», що має за мету підвищення культури й ефективності управ­лінської діяльності, гармонізацію взаємовідносин і розвитку організації, то менеджерська методологія — це методологія досягнення і забезпечення культури функціонування систем екологічного управління.

Основи культурного екоменеджменту

Розглянемо основи культури менеджменту, які складаються з технології ефективного процесу прийняття рішень, раціональної або стандартної мо­делі управлінської діяльності, високого професіоналізму менеджерів і систе­ми потенційного навчання (самонавчання) персоналу. Безумовно, що все це повинно ґрунтуватися на застосуванні методології системного підходу і за­гальній культурі діяльності поведінки менеджерів.

Найкраще і найстисліше визначення культури дуже просте — це спосіб, за допомогою якого робиться справа. Такий нескладний підхід заперечує «містику», що стає бар'єром для менеджерів, які вирішують брати культуру до уваги на практиці.

Якщо спосіб, який ви використовуєте, гарантує, що ви безперервно оп­тимізуєте свої ринкові можливості, задовольняєте екологічні вимоги, праг­нення працівників компанії, команди управлінців та сподівання акціонерів, а також якщо суспільне середовище, у якому ви працюєте, вважає вас ро­зумним та безпечним сусідом, то ви досягли культури, що вам потрібна на сьогодні. Якщо якісь потреби чи прагнення і зміняться, вам, можливо, до­ведеться змінити свою культуру, досягти більшого успіху в менеджменті.

Якщо ви вирішили вийти на новий ринок із новою продукцією, ви маєте переглянути свою теперішню культуру, у тому числі екологічну, у світлі майбутніх ринків. Однак культуру, подібно до планів маркетингу, не слід змінювати безперервно.

Науково-теоретичні основи системного екологічного управління

Є 12 основних чинників, які формують культуру менеджменту компанії.

1. Вплив домінуючих лідерів.Більшість компаній починають своє існування
як підприємницькі структури під сильним керівництвом більш або менш
харизматичної особистості. Період найбільшого розвитку і консолідації
завжди проходить під таким керівництвом. Наприклад, компанія «Ford
Motors» має свого Генрі Форда-старшого, a «IBM» має Тома Ватсона.
Особливістю таких лідерів є те, що інші створюють навколо них систему
міфів, яка справляє великий вплив на організацію ще довго по тому, як
самих лідерів уже немає. Через такий механізм міфів колишні керівники
можуть формувати модель ролі лідера, і їхні тіні визначатимуть культуру
менеджменту компанії ще довго після давнього успіху.

2. Історія компанії та традиції. Пояснимо це на прикладі. Міжнародне зро­
стання компанії «General Motors» за два десятиліття до Другої світової
війни було феноменальним. Беручи до уваги стан міжнародної торгівлі
за той період, ці успіхи були дивом. Однак зростання в цих умовах мало
свої наслідки: наприкінці 20-х — на початку 30-х років XX ст. компанія
втратила свої позиції на світовому ринку, в питаннях стосовно ресурсів
компанії виникло напруження. У результаті було поліпшено фінансовий
менеджмент компанії і створено систему бюрократичного управління
ресурсами, що діяла потому впродовж сорока років.

3. Технологія, товари і послуги. Певні зміни в технологіях, товарах і послу­
гах можуть справити значний вплив на індустрію. Технічні інновації мо­
жуть перетворити трудомістке виробництво на технологічно спрямоване
із сильною культурною орієнтацією на людей та їхні вміння. Такі зміни
мають глибинний і дуже часто несподіваний вплив на розвиток культу­
ри менеджменту компанії.

4. Споживачі. Вплив головних споживачів може бути важливою детермінан­
тою культури. Якщо компанії неспроможні розвинути широку мережу
клієнтів, то ефект, який один або два головні споживачі можуть справи­
ти на «спосіб, за допомогою якого робиться справа», — величезний і не
завжди позитивний. Деякі компанії, які працюють на задоволення
потреб урядових відомств, майже не можуть вийти на інші ринки. Тому
вплив теперішнього головного споживача на підхід компанії до ведення
справ є визначальним і особливим.

5. Сподівання компанії.Якщо керівництво компанії сподівається (або нещо­
давно сподівалося), що його персонал без зайвих питань повинен вико­
нувати все, що йому скажуть, то воно повинно запровадити певні ме­
ханізми мотивації. Так, компанія, яка карала чи карає тих, хто «скорис­
тався шансом» і порушив правила, аби терміново задовольнити замовни­
ка, навряд чи досягне швидких успіхів у запровадженні культури делегу­
вання повноважень, хоч і має намір це зробити.

6. Інформаційні і контрольні системи.Хоч би якими були наміри ініціаторів,
запровадження нових інформаційних і контрольних систем змінює робо­
ту компанії. Незалежно від того, кому приносять користь такі зміни —
компанії чи її персоналу, вплив їх надто значний. Тому запровадження
нових інформаційних і контрольних систем завжди потребує відповідних
змін у культурі менеджменту компанії.

7. Законодавство і середовище. Найбільш м'яка, узгоджена й гармонійна з
культур менеджменту повинна спиратися на місцеві закони і місцеву та

141

Глава 2

Теоретико-методологічні основи системного екологічного управління

екологічну культуру. Для світової спільноти зрозуміло, що йдеться не стільки про одну корпоративну культуру, скільки про безліч місцевих варіантів.

Компанія, яка діє тільки у своїй країні, підвладна впливові не лише за­конодавства, а й місцевої та екологічної культури. Якщо компанія має два підприємства в різних регіонах, одне — в економічно розвиненому регіоні, а інше — в економічно відсталому, то різниця в культурі буде значною. 1 часто не такою, як передбачалось.

8. Системи винагороди. Як із фізичними особами, так і з компаніями
нерідко трапляється ситуація, коли від них вимагають творчості,
ініціативи та ризику, хоча на практиці карають за це. Відповідна систе­
ма винагороди має бути адекватною творчим та ініціативним зусиллям
колективу чи окремої особи.

9. Організація і ресурси.Очевидно, що структурний і організаційний проект
компанії не слугує іншій меті, ніж забезпечення каркаса для «способу, за
допомогою якого робиться справа». І якщо ця структура створює напру­
женість у внутрішньому середовищі, ресурси значною мірою диктують
засоби і, отже, спосіб ведення справи.

10. Мета, цінності і переконання.Ступінь, за якого всі, хто зайнятий у бізне­
сі, розуміють і поділяють мету, цінності і переконання, що притаманні
компанії, є вирішальним для культури менеджменту, що формується. Як­
що існує конфлікт між тим, що кажуть, і тим, що є «справжньою» метою
і цінністю для компанії, — поведінку визначатимуть саме переконання щодо істинності.

11. Культурний аналіз.Задовго до того, як люди почали розмірковувати, чи
відповідає культура менеджменту теперішнім потребам, і, звичайно,
задовго до того, як вони почали шукати можливості змінити її, аналіз
наявного був справжньою цінністю.

Культурний аналіз є комплексним, тому цілу низку питань слід розгля­дати як окремо, так і у зв'язках між собою.

Зміни в культурі менеджменту компанії проектують і розробляють на найвищих управлінських рівнях. Про них чітко повідомляють усіх — від працівників найвищих рівнів до тих, хто впроваджує нововведення (культурні інновації). Але це не означає, що вся відповідальність за впро­вадження нововведень лежить тільки на керівництві. Створення нової культури менеджменту — це сфера, у якій рішення приймаються з участю службовців усіх рівнів. Якщо процес створення культури не охоплює всіх працівників компанії, то модернізація менедж­менту може призвести до виникнення нових суперечностей у їхніх взаємовідносинах. У створенні нової культури може допомогти методо­логія культурного аудиту.

12. Культурний аудит. Схема культурного аудиту, за якою здійснюється
культурний аналіз, містить 30 запитань про внутрішні чинники змін у
компанії.

1. Чи знає організація, чого вона має досягти?

Чи встановлено місію, визначено мету? Чи до всіх донесено місію, цінності і мету? Чи враховано екологічні аспекти?

2. Чи є мета багатозначною в сьогоднішньому ринковому середовищі?