Науково-теоретичні основи системного екологічного управління

7. Побудова дерева цілей може проводитися за допомогою декомпозиції головної цілі на основі підпорядкованості або композиції цілей вищих рівнів із цілями нижчого рівня.

Рис. 2.10 Схема постановки цілі

Завжди існує багатоваріантність об'єднання і диференціації цілей. Пе­реважним є варіант, що найбільшою мірою відповідає структурі об'єктів управління.

Вихідним для структуризації цілей є зображення об'єкта управління як системи, що розвивається, і здійснення цільового процесного підходу до управління.

Методологічна основа цільового процесного підходу — визначення го­ловної цілі та її декомпозиція за видами й процесами діяльності, а також за структурними (функціональними) елементами.

Під час формування (проектування) структури цілей діяльності слід до­тримуватися низки вимог, головною з яких є підпорядкованість цілей, їх повнота, порівнянність, взаємопов'язаність, несуперечність, визначеність, реальність.

При цьому однією з важливих є вимога узгодженості,що містить:

• узгодженість критеріїв і чинників управління;

• узгодженість чинників і методів управління (економічних, соціаль­них, адміністративних, правових) та відповідних механізмів уп­равління;

• узгодженість методів і ресурсів управління (джерела впливу та чинни­ки управління).

Отже, комплексний механізм управління являє собою сукупність еко­номічних, мотиваційних, організаційних і правових засобів цілеспрямованої взаємодії суб'єктів діяльності (господарчої, природоохоронної, інвестицій­ної тощо) і їхнього впливу на діяльність, що забезпечує узгодження інте­ресів взаємодіючих сторін, об'єктів і суб'єктів управління.

Глава 2

Теоретико-методологічні основи системного екологічного управління

Управління, орієнтоване на кінцевий результат

Сучасна концепція управління за цілями (результатами), у тому числі екологічними, полягає в тому, що управління (менеджмент) як цільова система управління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей та завдань, зокрема й екологічних,що стоять перед організацією. Слід виокре­мити проектне і програмно-цільове управління. Сутність управління як результату, що досягається проектним чи програмно-цільовим методом, ґрунтується на методології визначення очікуваних результатів, ключовими технологічними позиціями яких є початкові (ресурсні) і кінцеві (результа­тивні) позиції (рис. 2.11).

Як?                         Що ми хочемо?                   Чому?

Ресурси                                                                                              Результати

Хто?

Рис 2.11Визначення очікуваних результатів

Проектне управління— це прогресивна, гнучка й адаптивна форма організації управління, яка може існувати як у складі дивізійної (групо­вої) або матричної організаційної структури, так і самостійно. Точніше сказати, що появі матричної структури управління передувало проектне управління.

Характерною ознакою проектного управління, або управління проек­том, є високий професіоналізм керівника проекту. Професійний керівник є одноосібним фахівцем із системним мисленням і системною підготовкою, який бачить проблему в цілому та має можливість і повноваження управля­ти діями кожного виконавця проекту таким чином, щоб ці дії працювали на кінцевий результат і не суперечили діям інших виконавців.

Найбільшого поширення проектні управління набули в інвестиційній та інноваційній діяльності (інвестиційні та інноваційні проекти).

Проектне управління має цільову орієнтацію (цільове управління). Во­но охоплює повний цикл створення продукту, чітко визначені показники витрат, часу, мотивації продуктивності. Це спрощує контроль за реалізацією проекту та регулюванням процесами через відхилення від показників.

Проектні групи можуть утворюватися як зі спеціалістів функціональних підрозділів організації, якщо проект реалізується в межах цільових завдань організації (інноваційні, комерційні проекти), так і з цілком найманої гру-

2.4 Науково-теоретичні основи системного екологічного управління

пи спеціалістів на період розробки і реалізації проекту (інвестиційні проек­ти). В останньому випадку умови праці проектної групи більш ризиковані, але й більш стимульовані, і від професіоналізму керівника проекту залежить зниження ступеня ризику.

В умовах реформування економіки, коли скорочуються робочі місця й зростає зайнятість висококваліфікованих спеціалістів, методи проектного управління є найефективнішим засобом вирішення окремих інвестиційних, інноваційних і комерційних проблем.

Програмно-цільове управління— це один із напрямків проектного уп­равління в масштабах розробки і реалізації великих програм державного або регіонального значення. Це можуть бути енергетичні, екологічні, соціальні з інвестиційним забезпеченням програми, наприклад Національна програ­ма екологічного оздоровлення басейну Дніпра та поліпшення якості питної води.

Програмно-цільовий метод управління повністю ґрунтується на систем­ному підході та його формальному методичному апараті. Це пояснюється кількома чинниками.

По-перше, у межах програмного управління об'єктом управління вис­тупає недостатньо структурована або неструктурована проблема. На відміну від нього проектне управління має справу з добре структурованою технічною, технологічною або інвестиційною проблемою.

По-друге, реалізація складних програм — процес довготривалий, бага­тофункціональний, багатофакторний із низкою невизначеностей. Пов'язати цей складний процес в одне ціле можна тільки за допомогою системного підходу.

У деяких еколого-господарських умовах під час вирішення особливо складних великомасштабних проблем програмно-цільове управління може поєднуватись із проектним управлінням (проекти розглядаються як складо­ва частина програм).

Розглянемо висновки для менеджера підприємства.

Для керівників усіх рівнів характерні такі види діяльності та функції: розробка політики і стратегії, оцінка реалізації політики і стратегії, відпра­цювання інформаційних зв'язків, взаємовідносини з підлеглими, коорди­нація. Крім того, керівнику слід постійно підтримувати власний імідж, бо це також належить до мистецтва управління. Чимало він виконує й нефор­мальних функцій (переговори, презентації, розв'язання конфліктних непе­редбачених ситуацій тощо).

Мистецтво керівника полягає в тому, щоб уміти приводити співпраців­ників до успіху й самореалізації. Щоправда, коли обставини більш усклад­нюються, одного «мистецтва управління» керівникові недостатньо. Потрібні знання та вміння системно й методично організувати власну діяльність і діяльність підпорядкованого управлінського персоналу. Це не так просто, бо потребує постійного фізичного й морального напруження. Однак із ча­сом треба буде лише підтримувати системну технологію управління у відпрацьованому режимі функціонування (щоб система працювала в авто­матичному режимі).

Ознаками відпрацьованості режимів управління, у тому числі психо­логічними, є обсяги формалізації функцій управління із застосуванням об-

Глава 2

Теоретико-методологічні основи системного екологічного управління

числювальної техніки, раціональних інформаційних потоків, а також уп­равлінський персонал, що працює методично й самостійно в межах відпра­цьованого регламенту. Чим більше формалізовано й автоматизовано функ­цій управління, тим більше часу й зусиль залишається керівникові підпри­ємства на виконання неформальних функцій, які працюють на його імідж, а отже, і на імідж підприємства.

Якщо керівник згоден із таким підходом і відчуває потребу в упорядку­ванні функціональної діяльності особистої та персоналу, то знання методо­логії системного підходу стануть для нього інструментарієм такого функціонального упорядкування. Це підтверджує досвід менеджерської діяльності багатьох фірм світу, що досягли успіху в конкурентній боротьбі.

Таким чином, перший висновок для керівника підприємства полягає в тому, що об'єктивні умови реформування економіки, реструк­туризації виробництва і, як наслідок, управління, пошук і вихід на нові ринки збуту потребують оволодіння ринковою методологією системного підходу.

Другий висновок стосується ролі керівника в структурних перетво­реннях виробництва. Краще, якщо цю роль візьме на себе керівник підпри­ємства, не сподіваючись на якісь зовнішні втручання та сили. Краще йти з випередженням, ніж наздоганяти. Демонстрація здатності до управлінських нововведень справляє позитивне враження на інвесторів, партнерів, конку­рентів.

Третій висновок полягає в тому, що вузький спеціаліст уже не може бути керівником, як раніше. Від лідера вимагається системне мислен­ня, широкий світогляд, компетентність, здатність передбачати. Це означає, що керівник має постійно самовдосконалюватися, навчатися й експери­ментувати.

Самовдосконалення і навчання слід починати з вдосконалення на підприємстві бухгалтерського обліку відповідно до рівня світових стан­дартів. У цьому може допомогти незалежний фінансовий аудит, а щодо еко­логічних витрат — екологічний аудит. Потім треба налагодити аналітичну роботу на основі методів системного виробничо-господарського аналізу. Оволодіти цими методами слід також на рівні світових стандартів, а потім перейти до системної методології прийняття рішень. Причому слід відпра­цювати теорію і практику прийняття рішень, а продемонструвати методо­логію системного підходу може допомогти саме екологічний аудит, незалеж­ний і конфіденційний. Він не тільки допоможе в запровадженні уп­равлінського нововведення — екологічного менеджменту, а й сприятиме модернізації виробництва і реструктуризації управління з екологічними пріоритетами на рівні світових стандартів, тому що екоаудит ставить системний діагноз стану технологічних систем виробництва з позицій еко­логічної безпеки. Це не лише престижно для підприємства і працює на його «імідж», але й вигідно, оскільки приваблює інвесторів і вписується в дер­жавну екологічну політику, яка стає жорсткішою до користувачів і забруд­нювачів природи.

У проведенні екологічного аудиту беруть участь працівники підприєм­ства. Це теж навчання управлінського персоналу системному, точніше — еколого-системному, підходові.

2.4 Науково-теоретичні основи системного екологічного управління

Методологія ефективного прийняття рішень

Рішення — це такий управлінський «продукт», який виробляється між альтернативними і, як правило, конкуруючими можливостями. Рішення є підсумком цілого процесу його підготовки і прийняття, в основі якого містяться як розрахункові, так і інтуїтивні методи управління. Отже, процес прийняття рішень складається з подій, що сталися до моменту вибору і відбуваються після нього.

Процес прийняття рішень має бути:

• послідовним (логічним);

• таким, що базується на достовірній інформації;

• вільним від емоцій та упереджень;

• раціональним.

Ефективний процес прийняття рішень містить багато логічних кроків. За системною моделлю цей процес характеризується такими етапами:

• визначення проблеми;

• прояснення (уточнення) проблеми та визначення цілей;

• визначення альтернатив;

• оцінка альтернатив (із застосуванням відповідних методів аналізу);

• порівняння прогнозованого результату за кожною альтернативою з цілями;

• вибір однієї з альтернатив, яка найбільше підходить до поставлених цілей.

Зауважимо, що вирішення проблеми хоч і передбачає логічне мислення, однак під час прийняття рішення велике значення мають досвід та інтуїція.

Отже, ефективний процес прийняття рішень базується на балансі трьох складових успіху — логіки, інтуїції та досвіду (трикутник прийняття рішень):

Можна сказати, що ефективний процес прийняття рішення — це про­цес узгодження форми рішення та стилю його прийняття. Він ґрунтується:

• на розумінні власного стилю (свого природного трикутника прийнят­тя рішень);

• на визначенні форми трикутника конкретного рішення;

• наскільки це можливо, на взаємному узгодженні цих двох трикут­ників.

Однак зрозуміло, що така схема трикутника виглядає досить механіс­тично, щоб абсолютно відповідати реальності. Головна її мета — бути інструментом для розуміння, чому можна досягти успіху, приймаючи одні рішення, або програти від інших.

Глава 2

Теоретико-методологічні основи системного екологічного управління

Варіюючи поєднання логіки, інтуїції та досвіду, можна змінити бачен­ня рішень і відкрити нові способи їх розв'язання.

Той, хто візьметься приймати рішення, яке справді вимагає збалансова­ності наведених вище складових, — наприклад, проведення екологічної модернізації — звичайно матиме перевагу, хоч і зіткнеться з незручностями, коли ситуація вимагатиме інтуїтивнішого підходу (як-от вирішити, що ро­бити з колись успішним менеджером, працездатність якого суттєво знизи­лася через різні проблеми, а сам він показує поганий приклад).

Керівник може попросити співробітників намалювати трикутник його стилю прийняття рішень, а потім зробити це самостійно, і шляхом порівняння визначити, наскільки ці два трикутники збігаються.

Є чимало причин, що негативно впливають на результати рішень. До них належать:

• неадекватне співвідношення між рішенням та стилем його прийняття;

• невміння визначити корінь проблеми, розпізнати справжню її при­чину;

• невміння змінити напрямок або вчасно відмовитися від попередньо­го неправильного рішення (у груповому стилі);

• неточна інформація;

• персональні упередження, забобони або нечесність;

• марнославство;

• самовдоволеність;

• відкладання рішень до останнього часу (реактивна, а не проективна настанова);

• острах перед наслідками рішення;

• лякливість;

• ігнорування чи приховування проблем (зверхність);

• неадекватність рівня прийняття рішень (некомпетентність того, хто їх приймає);

• невдача у виконанні рішення (брак дієвості);

• апатія (брак бажання);

• анархія (брак дисципліни);

• непередбачені обставини («сюрпризи»);

• зсуви системи (зміна зовнішніх обставин);

• неякісне виконання обов'язків (брак керівництва);

• невміння все передбачити (халатність у прийнятті рішень);

• паніка;

• лінощі;

• недосвідченість;

• брак ресурсів;

• неадекватна підготовка та виконання;

• недостатній рівень аналізу;

• брак упевненості (слабка довіра до себе) тощо.

2.4 Науково-теоретичні основи системного екологічного управління

Ефективні рішення досягаються за додержання таких умов:

• правильно визначена суть проблеми;

• відкинуті неякісні рішення;

• враховані приватні упередження;

• передумовою рішень є гуманність;

• вжиті профілактичні засоби;

• є впевненість і мужність прийняти будь-які наслідки рішень;

• звернута увага на проблеми (а не проігноровано їх);

• прийняття рішень розподілене між уповноваженими рівнями керів­ництва;

• досягнута визначеність поглядів, достатня для реалізації рішень;

• робоча сила є динамічною та дисциплінованою;

• є запасний варіант дій;

• є можливість змін (зміни розглядають як можливий варіант розвитку подій, а не як загрозу);

• рішення виконуються послідовно й наполегливо (сильне лідерство);

• рішення є достатньо обміркованими.

При цьому мають значення особисті якості того, хто приймає рішення:

• стриманість (не розгублюються навіть за кризової ситуації);

• енергійність;

• наявність значного досвіду;

• забезпеченість адекватними ресурсами;

• наявність достатньої освіти й підготовки;

• впевненість у собі (висока довіра до себе та до інших);

• компетентність;

• здатність, за потреби, досягти консенсусу.

Є 14 методологічних положень для прийняття рішень.

1. Усвідомте ваші власні схильності й упередження в прийнятті рішень (ви
емоціональні чи логічні? любите швидко діяти або спочатку з кимось ра­
дитеся? тощо).

2. Прислухайтеся до поглядів, що відрізняються від ваших.

3. Перемагайте спокусу застосувати методи вирішення вчорашніх проблем
для подолання сьогоднішніх.

4. Переконайтеся, що ви вирішуєте саме ту проблему, яку потрібно.

5. Зіставте проблему та рішення, для того щоб зрозуміти їхню природу.

6. Проаналізуйте максимальну кількість варіантів рішення.

7. Усвідомте, що навіть найліпше рішення може призвести до нової про­блеми.

8. Якщо ви користуєтеся «жорсткими фактами» для вашого рішення, пе­ревірте цифри. Пам'ятайте, що всі дані, подані людьми, майже завжди
упереджені.

Глава 2

Теоретико-методологічні основи системного екологічного управління

9. Якщо ви приймаєте рішення, які хвилюють інших, поясніть причини, що спонукали вас до вибору того чи іншого варіанта рішення.

10. Орієнтуйтеся на «задовільність», а не на оптимальність. «Задовільний»
керівник визнає, що найкращого вибору не буває — рішення є лише
добрі і погані. Відповідно робиться й вибір.

11. Ставте багато запитань.

12. Вчіться на попередніх рішеннях.

13. Заохочуйте критику.

14. Збирайте навколо себе людей, які можуть сміливо сказати, що певні ваші
ідеї погані, і не дати вам виносити їх за межі кабінету.