B2B — трансформация бизнеса

Для последних 20 лет характерен экспоненциальный рост электронного бизнеса на уровне B2C, быстро расширяющееся использование Интернета, развитие е-торговли и е-финансов как видов деятельности, востребованных потребителями[19].

Однако, модель бизнес-процессов большинства компаний продолжала основываться на концепции предприятия как пирамиды, в основании которой лежит физический капитал и которая построена для производства и продажи продукции.

Разработки в сфере информационных технологий — системы планирования ресурсов предприятия (ERP) и управления взаимоотношениями с потребителями (CRM — customer relationship management) — были направлены на развитие именно этой модели и поиск инструментов для ее лучшего понимания и использования. К концу 90‑х гг. большинство компаний все еще усердно трудились над совершенствованием цепочек взаимоотношений поставщик — потребитель и внедряли системы ERP и CRM для улучшения управления производством.

Однако, рынок больше не давал традиционным компаниям столь щедрого вознаграждения, как в прошлом: финансовые показатели традиционных компаний оказывались намного ниже показателей компаний, которые усиленно применяли электронные бизнес-технологии.

Руководители многих компаний осознали настоятельную необходимость перехода от традиционной модели бизнеса к декапитализированной модели е-бизнеса (рис. 1.4.2).

Рис. 1.4.2. Переход к электронному бизнесу уровня В2В

Модель е-бизнеса B2B разделяет компании на две группы: первые имеют относительно небольшой капитал, но владеют брендом (торговой маркой), вторые образуют сети внешних структур вокруг бренд-компаний. Эти сети предоставляют бренд компаниям цепочки поставщик — потребитель, спрос — предложение, а также различные услуги, такие как обработка финансовой информации, учет, технологические сервисы, подбор персонала.

Бренд-компании с малым капиталом, работающие в тесной кооперации с сетью внешних структур, — новое явление в бизнесе, которое Грейди Минс и Дэвид Шнайдер назвали «сообществом добавленной стоимости» (СДС, value added community). Динамичное взаимодействие между смежными СДС при­водит к появлению еще более сложного образования — метарынка.

Попытки сократить размер физического капитала и переместить его во внешние структуры сопровождаются усилиями, направленными на создание оборотного капитала. В результате высвобождаются огромные ресурсы, которые могут быть направлены на разработку брендов, привлечение потребителей, управление снабженческой сетью и другие процессы, обеспечивающие лидерство в отрасли.

Отмеченные тенденции стали очевидными не сегодня, но только сейчас они стали движущей силой бизнеса.

Модель В2В устраняет процессы, не создающие добавленной стоимости, и совершенствует цепочку поставщик — потребитель в целом. В2В-компании могут использовать это преимущество, обеспечивая эффективное взаимодействие с потребителями, в том числе быструю реакцию на их запросы, т.е. именно то, что увеличивает бренд-капитал.

На рис 1.4.3 отображены ключевые требования к бизнес-процессам в условиях В2В-модели. Новая модель бизнеса должна обладать следующими качествами:

· органично встраиваться в сеть СДС/метарынок;

· функционировать со скоростью и эффективностью, характерной для синхронизированной цепочки поставщик-потребитель, и непрерывно совершенствоваться;

· позволять участникам СДС входить в сеть и покидать ее с целью улучшения общих характеристик СДС;

· поставлять услуги по многим каналам любому звену цепочки поставщик-потребитель — от бренд-компании до конечного потребителя — всем, кто имеет непосредственный доступ к цепочке, поскольку посредников больше не существует;

· иметь достаточную гибкость и прозрачность с тем, чтобы потребители, партнеры и персонал могли активно влиять на характеристики СДС;

· функционировать так, чтобы бизнес-процессы обеспечивали индивидуальное обслу­живание потребителя, т.е. были ориентированы на очень быструю индивидуальную настройку в массовом порядке;

· оптимизировать спрос, производственную мощность и цену так, чтобы «протяги­вать» продукт через цепочку поставщик-потребитель, чтобы эта цепочка поддер­живала индивидуальную настройку в массовом порядке. Необходимо также обеспечивать планирование и распределение производственных мощностей, создавать конкурсную среду, чтобы протолкнуть через сеть дополнительные продукцию или мощности по эффективным ценам.

Рис. 1.4.3. Характеристики В2В-модели

Таким образом, В2В-революция трансформирует компании-лидеры в каждой отрасли во всем мире и заставляет их конкурировать по совершенно новым нап­равлениям, используя преимущества современных информационных технологий.