Типы информационного партнерства

Информационное партнерство может быть четырех типов: совместное рыночное партнерство, внутриотраслевое партнерство, партнерство «потребитель—поставщик» и партнерство с продавцами ИТ.

Совместное рыночное партнерство. Информационные технологии дают компаниям новую возможность — координацию разработок с конкурентами, когда от этого есть преимущества, и специализацию там, где в этом есть смысл.

< Хорошим примером является совместная работа фирм IBM и Sears над электронным продуктом Prodigy. Потратив свыше 500 млн. дол., эти компании собрали пакет из более 400 электронных информационных услуг — обращения в банк, получения сведений о котировках ценных бумаг на фондовых рынках, резервирования мест в ресторане и т.п., причем все эти услуги обеспечиваются простым телефонным звонком прямо из дома. Раньше конечный потребитель такими услугами мог бы пользоваться не часто — слишком велики были издержки индивидуального пользователя, но теперь эти услуги стали более доступными, поскольку предлагаются сразу в миллионы домов по низкой стоимости. Фирмы-партнеры, разработавшие эту массовую систему, могут поставлять свой продукт всем желающим по цене 130 дол. в год независимо от интенсивности его использования.

Участники партнерства получают доступ к новым потребителям и территориям, экономят на масштабах.

Внутриотраслевое партнерство. Наиболее важное и потенциально трудное ин­формационное партнерство связано не с теми компаниями, кто предлагает взаимо­дополняемые, но не конкурирующие услуги, а с теми, кто конкурирует, но видит необ­ходимость или преимущества объединения ресурсов, чтобы остаться на игровом поле.

< В качестве примера можно рассмотреть союз 18 мелких американских бумагопроизводителей, которые разработали глобальную электронную информационную систему, связавшую их с сотнями ключевых потребителей и их заграничными офисами. Эта система стоимостью 50 млн. дол. предназначалась для обеспечения скорости и качества удовлетворения заявок, технически и финансово недоступных отдельным участникам. При совместных продажах на сумму около 4 млрд. дол. эти компании сочли нужным произвести такие инвестиции, поскольку поняли, что для эффективной конкуренции в ориентированном на услуги бизнесе они должны обеспечить встроенные глобальные информационные транзакции со своими основными потребителями для получения заказов, регулирования запасов и ассортимента продукции. В противном случае им пришлось бы просто уйти с рынка, оставив его крупным компаниям, способным предоставить эти услуги за свой счет. В данном случае партнерство конкурентов было вызвано необходимостью выживания.

Трудности создания и управления внутриотраслевыми партнерскими отношениями среди конкурентов обусловливают необходимость участия в них третьей стороны — сетевых провайдеров или отраслевых ассоциаций.

В некоторых случаях внутриотраслевое партнерство представляется настолько важным, что оно инициируется правительством.

< Система Singapore Tradenet регулирует управление и производственную деятельность крупней­шего мирового порта. Сингапурское правительство потратило около 20 млн. дол. на разработку системы, обеспечивающей связь агентов (транспортные компании, банки, страховые компании) и правительственных учреждений (в частности, иммиграционной службы). Процедура клиринга при принятии судна обычно занимала от двух до четырех дней, на что сегодня требуется менее 10 минут. Такое снижение времени позволяет Сингапуру оставаться основным портом в Азии, где конкуренция портов непрерывно растет.

Партнерство «покупатель — продавец». Некоторые информационные партнер­ства создаются продавцом для обслуживания своих потребителей. Такой тип партнерства может связывать, например, продуктовую розничную сеть, которая ведет переговоры с поставщиком очень рентабельного, быстро реализуемого продукта. По соглашению о партнерстве, когда транспорт с продуктом покидает оптовую базу розничного торговца, об этом сразу же становится известно производителю, но никакого заказа не оформляется и никакого графика поставок не требуется. Вместо этого производитель по контракту обязан поддерживать достаточный запас продукции на оптовой базе, и система обеспечивает его информацией. Партнерство направлено на снижение запасов на оптовых базах, на координацию и взаимное снижение издержек. Уменьшается расход бумаги на заказы и т.п. График производства теперь в большей мере отвечает потребностям потребителя, а необходимый персонал сокращается.

Партнерство с продавцами ИТ позволяет привносить современные технологии на новые рынки, и, тем самым, дает возможность участникам отрасли предлагать потребителю необходимые услуги.

Итак, электронная коммерция и электронный бизнес стали составной частью современного бизнеса.

Для того, чтобы определить свое отношение к электронной коммерции и электронному бизнесу, необходимо ответить на следующие вопросы.

1. Получит ли компания выгоду от электронной коммерции? Могут ли конкуренты или новые участники рынка заставить Вас бороться за выживание? Какие меры Вы можете принять, чтобы предупредить действия конкурентов?

2. Используете ли Вы информационную поддержку Вашей продукции, чтобы повысить ее ценность для потребителя? Возможны ли новые информационные продукты и услуги, которые могли бы заменить те, что у Вас есть?

3. Можно ли использовать МОС, чтобы решать проблемы, исключив посредников, упростив поставки продуктов/услуг и снизив издержки?

4. Способны ли Вы и Ваши информационные партнеры перестроить свои деловые процессы в соответствии с новыми отношениями?

5. Насколько удачно Вы избрали своих партнеров? Есть ли у Вас с ними общее видение задач и совместные цели?

6. Соответствует ли техническая инфраструктура типам электронной коммерции, которые Вы намерены внедрить? Экспериментируете ли Вы с новыми технологиями для обеспечения технической стабильности и эффективности?