Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»

Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам:

· привлекательность СЗХ;

· позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.
Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.

Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.
Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.
Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:

1. Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.

2. Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.

3. Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».

позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор.
Основные недостатки методов портфельного анализа при помощи матрицы заключаются в следующем:

· трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;

· субъективность оценок позиций;

· статичный характер модели;

· слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.

Из-за имеющихся недостатков матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» применима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие:
Матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа.
Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи», как впрочем и все модели стратегического анализа, исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако, последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно.
Таблица 2. Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли.

Матрица Ансоффа

Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.
По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Таблица 4. Матрица Ансоффа.

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:
Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
Товарная экспансия – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж

Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта.

Томпсон и Стрикленд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы

Рис. 2. Матрица Томпсона и Стрикленда

Портер

Стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое

Согласно общей конкурентной матрице М. Портера конкурент­ное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными путями

Продуктовое лидерство основывается на политике дифферен­циации товаров (создается ценность для покупателей). Основное внимание уделя­ется совершенствованию товаров, приданию им большей потре­бительской полезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию при­влекательного имиджа и др.

Вместе с тем имеются риски:

• конкуренты могут существенно сократить издержки (по от­ношению к предприятию) и предложить рынку свой ассортимент по более низким ценам;

• может значительно сократиться потребность покупателей в дальнейшей дифференциации продукции;

• конкуренты начнут имитировать продукцию лидера.

Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности пред­приятия снижать затраты на производство продукции (создается ценность для производителя). Здесь доминирующую роль играет производство. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издер­жками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов и т.п.

Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок. Кроме того, выбранный предприятием специализи­рованный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов

Опасности:

• существенное усиление различий в издержках может значи­тельно уменьшить преимущества обслуживания узкой целевой группы;

• возможно сокращение разрыва в дифференцированной про­дукции для узкой целевой группы и общим рынком;

ф конкуренты могут найти незанятые ниши даже в узком це­левом сегменте.

«Три основные стратегии представляют собой альтернативы на­дежных подходов к конкуренции. Фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, — это фирма, «застряв­шая на полпути». Она оказывается в чрезвычайно плохом страте­гическом положении» (М. Портер).

Матрица Артур Д. Литтл модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, на основе принятого Артуром Д. Литлом эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. В литературе выделяют два вида жизненных циклов:

· жизненный цикл спроса;

· жизненный цикл технологии.

Концепция жизненного цикла основана на существовании у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия на рынке. Эти фазы следующие (рисунок 1):

1.Зарождение – бурный период становления отрасли, когда несколько компаний, стремясь к захвату лидерства конкурируют между собой;

2.Ускорение роста – период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение;

3.Замедление роста – период, когда появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение начинает опережать спрос;

4.Зрелость – отрезок времени, на котором достигнуто насыщение спроса и имеются значительные избыточные мощности;

5.Затухание – снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиям и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла.

Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.
Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.
Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.

Рис. 3. Матрица АДЛ/ЛС: 1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 – жизнеспособное развитие; 4 – выход.

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек.

На втором этапе в рамках каждого «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора».

На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии.
Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли

Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна:

1.Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.

2.Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

матрица АДЛ/ЛС упирается в ту же проблему – границы применения.

29) Способы внедрения стратегии и деятельности организации. Достоинства и недостатки

Способы внедрения:

1. Принудительные преобразования – реинжиринг бизнес-процессов, стратегическая реструктуризация (изменение орг. Стуктуру управления), реорганизация предприятия, слияние.

Недостатки – высокая вероятность широкого сопротивления неформальных структур, большие единовременные затраты, необходима детальная проработка до начала внедрения

2. Непрерывное организационное совершенствование – постепенное и поэтапное внесение незначительных изменений в функционирование предприятий.

Основные методы- постепенная реорганизация, организационное обучение, охват внешней среды – постепенный переход на использование ресурсов нового поставщика, новую рыночную нишу.

Риски – длительное время для внедрения стратегии, необходимы сторонние консультанты для управления изменениями

3. Внедрение на основе самоорганизации – стратегия формируется через сознательную деятельность организации, имеющих общие целевые установки, сформированные при помощи механизмов стимулирования

- создание целевых установок работников, отождествл. С целями организации

- связывание материального стимулирования с результатами функционирования организации

- создание организации, ориентированной на миссию

Наиболее результативный процесс

Недостатки – высокая сложность формирования у персонала общих целевых установок, зависимость скорости внедрения от скорости восприятия работниками.

4. На основе аутсорсинга – привлечение внешних организаций для осуществления некоторых запланированных функций и мероприятий на постоянной основе.

Методы внедрения – реализация совместных проектов и программ, создание консорциумов, создание виртуальных корпораций и организационных сетей.

Недостатки – сопротивление со стороны экспертной структуры, сложность поиска специализированных организаций.

30) Характеристика этапов процесса планирования реализации стратегии