Эталонные стратегии организации: стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращений.

Стратегии диверсифицированного роста. Предполагает изменение продукта, рынка, отрасли.

1. Стратегия центрированной диверсификации. Суть: организация осуществляет диверсификацию своей деятельности за счет использования эффекта синергии в уже освоенной сфере бизнеса для производства нового вида продукта. Сфера деятельности остается неизменна, добавляется новый продукт. Уже существующее производство остается центральным, а новое формируется в качестве дополнительного исходя из тех возможностей, которые имеются в уже освоенном рынке и используемых технологиях.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации. Суть: расширение деятельности компании за счет выпуска новой продукции, требующей использования новых технологий, но предполагающей реализацию на уже освоенном рынке. При этом фирма ориентируется на производство технологически не связанных друг с другом продуктов, но используя те преимущества, которые фирма имеет на освоенном рынке (известность, бренд). Для компаний, имеющих устойчивую положительную репутацию у потребителя.

3. стратегия конгломеративной диверсификации. Суть: компания расширяет свою деятельность за счет производства технологически несвязанных продуктов для реализации их на новых рынках (меняет и продукт и технологии, и рынок). Наиболее ресурсозатратно. Используется, если фирма планирует постепенный переход в новые быстрорастущие отрасли или если у фирмы высвобождаются значительные финансовые ресурсы, освоение нового бизнеса.

Стратегии сокращения.

Различная степень сокращения объемов производства. Реализовывается, если фирма нуждается во временном или долгосрочном сокращения расходов, в следствии внутренних финансовых трудностей. Или в следствии внешних факторов (финн кризис, изменение законодательства).

1. Стратегия сокращения расходов. Суть: организация осуществляет сокращение издержек по различным статьям расходов (сокращение затрат на закупку сырья, материалов, комплектующих, как за счет снижения объема закупок, так и за счет поиска новых поставщиков с более низкими ценами), за счет снижения затрат на оплату труда персонала (снижение зп, бонусов, премий, сокращение численности), сокращение издержек, связанных с арендой и содержанием производственных площадей.

2. Стратегия сокращения диверсифицированной компании. Суть: организация отказывается от одного или нескольких своих направлений - направить высвободившиеся ресурсы в развитие оставшихся направлений, сокращение диверсификации.

3. Стратегия «сбора последнего урожая». Суть: отказ от долгосрочных планов развития и ликвидация организации с получением макс возможной в этих условиях прибыли. Выручка может быть получена за счет распродажи уже произведенной продукции, в .т.ч по сниженным ценам, распродажа производственных мощностей, помещений.

4. Стратегия ликвидации. Суть: увольнение всех сотрудников, выплата всех долгов, прохождение процедуры банкротства, вплоть до полной ликвидации фирмы с внесением соответствующей записи в реестр государства.

19. Модель 5-ти сил конкуренции М.Портера. Первая сила:

Соперничество между продавцами. Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги.

Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько энергично фирмы используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как более низкие цены, улучшенные характеристики товара, более высокий уровень обслуживания потребителей, длительные сроки гарантийного периода, специальные способы продвижения то­вара на рынок, выпуск новых товаров. Для каждой компа­нии необходима разработка конкурентной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями. Сложность в большинстве отрас­лей состоит в том, что любая стратегия фирмы зависит от стра­тегий, используемых конкурентами, и тех ресурсов, которыми эти стратегии подкреплены. Такая взаимозависимость означает, что какие бы меры ни пред­принимала фирма в стратегическом плане, фирмы-конкуренты отвечают на них своими контрмерами, наступательными или оборонительными. Таким образом, конкурентная борьба стано­вится сходной со стратегической игрой, состоящей из мер и контрмер.

Особенно важны с точки зрения стратегического менеджмента два принципа конкуренции: 1) мощная конку­рентная стратегия, применяемая одной фирмой, усиливает конку­рентное давление на другие фирмы и 2) то, как конкурирующие фирмы применяют различные виды опережения соперников, определяет правила конкуренции в отрасли и показывает, что необходимо сделать для того, чтобы добиться успеха.

Если понять правила конкуренции в отрасли, то можно судить о том, насколько сильно соперничество: ожесточенное, интенсивное, умеренное или слабое и будет ли уровень конкуренции возрастать или снижаться.

Существует несколько факторов, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции.

1. Конкуренция усиливается с увеличением числа соперни­чающих фирм, по мере того как выравниваются их размеры и объемы производства. К тому же, чем большее число соперников, тем больше вероятность появления новых, творческих стратегических инициатив.

2. Конкуренция более сильная, когда спрос на продукцию растет медленно. На быстрорастущем рынке фирма может расходовать финансовые и управленческие ресурсы лишь на то, чтобы поспевать за растущим спросом, а не на то, чтобы «перехватывать» покупателей у других фирм. Однако, когда рост замедляется или покупательский спрос неожиданно падает, компании, ориентирующиеся на расширение производства или фирмы с излишком производственных мощностей часто снижают цены и используют другие приемы наращивания объема продаж. Возникающая в результате борьба за долю рынка может вытолкнуть с рынка более слабые и менее эффективные фирмы.

3. Конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен или на применение других средств увеличения объемов продаж иобъемов производства. Например, стоимость одной единицы продукции снижается при полной или почти полной загрузке производст­венных мощностей, так как в этом случае постоянные издержки делятся на большее число изделий. Или скоропортящиеся, сезонные продукты, продукты, которые дорого хранить, могут выбрасываться на рынок по демпинговым ценам, когда давление конку­ренции вынуждает одну или несколько компаний избав­ляться от излишних запасов.

4. Конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки товара на потребление другой марки невелики.

5. Конкуренция усиливается, когда одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка и пыта­ются ее увеличить за счет доли конкурентов. Фирмы, по­зиции которых слабеют или которые испытывают финан­совые трудности, часто действуют агрессивно, покупая более мелкие фирмы-конкуренты, внедряя новые продук­ты, увеличивая расходы на рекламу, устанавливая специ­альные цены и т. д. Такие действия могут начать новый раунд конкурентной борьбы и обострить схватку за долю рынка.

6. Конкуренция усиливается пропорционально росту при­были от успешных стратегических решений. Чем выше потенциальная прибыль, тем больше вероятность того, что некоторые фирмы будут действовать в соответствии с данной стратегией для того, чтобы эту прибыль получить. Чем больше потенциальная прибыль для фирмы-первопроходца, тем больше шансов, что ка­кая-нибудь фирма рискнет сделать первый шаг.

7. Конкуренция становится интенсивной, когда затраты на то, чтобы покинуть рынок выше, чем на то, чтобы ос­таться на нем и принять участие в конкурентной борьбе.

8. Ход конкуренции тем менее предсказуем, чем больше различаются приоритеты фирм, их стратегия, ресурсы, личные качества их руководителей и страны, где они за­регистрированы. Появление на рынке новых иностранных компаний с низкими про­изводственными издержками, если они хотят захватить долю рынка, является фактором, обостряющим соперничество.

9. Конкуренция усиливается, когда крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка.

Оценивая силу давления на компанию конкурирующих фирм, разработчик стратегии должен определить вид конкурентного "оружия", которое определяет развитие конку­рентной борьбы, и оценить, как соперничество влияет на рост доходов.

20. Модель 5-ти сил конкуренции М.Портера. Вторая сила:

Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок. Фирмы, только что появившиеся на рынке, обладают новыми производственными мощностями, желанием обеспечить себе долю рынка и иногда значительными ресурса­ми, необходимыми для конкурентной борьбы. Серьезность угро­зы появления новых конкурентов зависит от двух факторов: барьеров на пути проникновения на рынок и ожидаемой реак­ции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника.

Если новичку сложно заполучить долю рынка и/или по экономическим причинам его положение менее благоприятно, чем положение фирм, уже действующих на данном рынке, то зна­чит в отрасли существуют барьеры, препятствующие проникнове­нию на рынок. Эти барьеры бывают нескольких типов.

Экономия на масштабах производства. Экономия на масшта­бах производства отпугивает потенциальных конкурентов, так как она вынуждает производить сразу большой объем продукции (что дорого и, возможно, рискованно) или ставит их в невыгодное положение по издержкам (снижает прибыль).

Невозможность доступа к технологии и ноу-хау. Многие от­расли требуют технологически сложного оборудования и навы­ков, которые новичкам не всегда просто приобрести. Патенты на ключевые технологии представляют собой барьер на пути новичков точно так же, как и отсутствие квалифицированного персонала или невозможность выполнения сложных производ­ственных операций. Фирмы, уже действующие на рынке, тща­тельно охраняют ноу-хау, которые дают им преимущество в технологии и производительности. Новички не смогут конкури­ровать на том же техническом уровне без доступа к таким спе­циальным ноу-хау.

Эффект кривой "обучение/опыт". Когда снижение себестоимо­сти продукции происходит преимущественно благодаря эффекту кривой опыта, новички оказываются в менее благоприятном поло­жении с точки зрения издержек, чем существующие на рынке конкуренты с большим опытом в производстве данного товара.

Приверженность потребителей к определенным маркам. По­требители часто проявляют верность уже существующим маркам. Если потребителю сложно переключиться на другую марку или смена марки явля­ется дорогостоящим процессом, фирма-новичок должна убедить покупателей, что ее марка стоит этих затрат. Чтобы преодолеть барьеры, связанные с переходом с одной марки на другую, фир­мы, выходящие на рынок, могут предложить значительные скидки, лучшее качество или обслуживание. Все это означает уменьшение прибыли и возрастание риска для начинающих компаний, которые особенно зависят от быстрых и крупных прибылей, необходимых для дальнейших инвестиций.

Необходимый размер капиталовложений. Чем больше денеж­ных средств необходимо вложить, чтобы успешно обосноваться на рынке, тем уже круг фирм, имеющих возможность это сде­лать.

Неравенство в издержках, не зависящее от размеров предпри­ятия. Фирмы, давно действующие на рынке, могут иметь более низкий уровень издержек. Этого уровня фирма-новичок не всегда может достичь, несмотря на свои размеры. Такое пре­имущество может быть достигнуто за счет лучшего и более де­шевого сырья, владения патентами и ноу-хау, выгод от эффекта кривой опыта, удобного расположения, низкой стоимости кре­дитов, а также за счет того, что предприятие было построено и оборудовано раньше по более низким ценам.

Доступ к каналам сбыта. В случае с потребительскими това­рами новичок может столкнуться с проблемой доступа к кана­лам сбыта. Оптовые продавцы могут сдержанно относиться к товару, не известному покупателям. Возможно, что розничную сеть надо будет создавать заново. Розничных продавцов необхо­димо будет убедить выставить в своих витринах образцы новой продукции и обеспечить ей приемлемый гарантийный срок.

Действия контролирующих органов. Правительственные орга­ны могут ограничивать или запретить доступ на рынок при помощи лицензий и разрешений. Регулируемые отрасли, такие как банковская, страховая, радио и телевидение, продажа спиртных напитков и железнодорожный транспорт, характеризуются тем, что доступ в них контролируется государством. На мировом рынке национальные правительства ограничивают доступ на рынки своих стран иностранных компаний, все иностранные инвестиции нуждаются в одобрении государственных органов. Установленные правительством строгие стандарты безопасности и защиты окружающей среды также являются барьерами на пути проникновения на рынок, так как из-за них растут затраты по выходу на рынок.

Тарифы и нетарифные ограничения. Национальные правитель­ства часто устанавливают тарифные и нетарифные барьеры (антидемпинговое законодательство, обязательное участие мест­ных фирм, квоты) для затруднения доступа на их рынок ино­странных фирм.

Лучший способ узнать, окажет ли появление на рынке новых конкурентов существенное влияние на конкуренцию в отрасли в целом, это решить, достаточно ли велики в отрасли темпы роста и ожидаемые доходы, чтобы привлечь в нее новые фирмы. Если ответ отрицательный, приход новых компаний не окажет силь­ного влияния на конкуренцию. Если ответ положительный, приход новых соперников окажет большое влияние на конкуренцию. Чем сильнее угроза появления новых конкурентов, тем больше оснований у фирм-старожилов укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок новичков.

Степень опасности прихода новых со­перников изменяется в зависимости от того, как развивается отрасль, и от увеличения или сокращения числа препятствий к проникновению на рынок. Например, истечение срока действия особо ценного па­тента значительно увеличивает угрозу появления новых кон­курентов. Техническое изобре­тение может сделать возмож­ной экономию на масштабах производства или создать какое-либо неизвестное раньше преимущество и т.д.

21. Модель 5-ти сил конкуренции М.Портера. Третья сила:

Влияние на конкуренцию в отрасли товаров-субститутов. Фир­мы одной отрасли промышленности нередко вступают в отно­шения острой конкуренции с фирмами другой отрасли про­мышленности, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми. Например, производители очков конкурируют с изго­товителями контактных линз. Сахарная промышленность конку­рирует с компаниями, производящими заменители сахара и т.д.

Воздействие на конкуренцию товаров-субститутов проявля­ется по-разному. Во-первых, наличие доступных и конкуренто­способных по цене товаров-субститутов заставит компании промышленных отраслей установить цены, которые позволят потребителям не переходить на заменители, а самим компаниям не подорвать свое положение на рынке. В том случае, когда заменители дешевле, чем продукты, выпускаемые в отрасли, в условиях острой конкуренции, фирмы данной отрасли могут принять решение о снижении цен и найти способы компенсировать падение цен за счет сокращения рас­ходов. Во-вторых, наличие заменителей дает возможность по­требителям сравнить качество и характеристики продукции, а не только ее цену. В условиях жесткой конкуренции со стороны продуктов-субститутов фирмы данной отрасли промышленности должны внушить потребителям, что их продукт имеет больше преимуществ по сравнению с заменителем. Это требует разработки конкурентоспособной стратегии, позволяю­щей дифференцировать промышленное изделие от товаров-субститутов посредством сочетания более низких цен, более вы­сокого качества, лучшего обслуживания и более желательных для потребителя возможностей использования.

Еще один важный показатель конкурентной силы замените­лей оценивает, сложно ли для потребителей переключиться на заменители и насколько это дорого для них. Типичные издерж­ки, необходимые для перехода на использование новой продук­ции, включают стоимость переподготовки служащих, стоимость дополнительно приобретенного оборудования, стоимость техни­ческой помощи, необходимой для перестройки, расходы време­ни и средств на проверку качества и надежности заменителя, а также психологические издержки, необходимые для ликвидации старых связей с поставщиками и установления новых связей.

Как правило, чем ниже цена заменителей, чем выше их качест­во и эксплуатационные характе­ристики и чем ниже издержки пользователя, тем выше воздейст­вие на конкуренцию со стороны продавцами, а также размер получаемой ими прибыли.

22. Модель 5-ти сил конкуренции М.Портера. Четвертая сила:

Конкурентная сила поставщиков. Являются ли поставщики той или иной отрасли промышленности сильной или слабой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрас­ли, и от значимости для потребителя товара, который они поставляют. Конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается, если изделие, которое они поставляют, является стандартным предметом по­требления, поставляемым на открытый рынок большим количе­ством фирм, полностью обеспечивающих спрос.

Конкурентная сила по­ставщиков также снижается в том случае, если на рынке появи­лись большие партии товаров-заменителей, а переключение на них не представляется сложным и не требует значительных затрат. Например, производители безалкогольных напитков Могут успешно контролировать конкурентную силу поставщиков банок из алюминия, используя больше пластиковых контейне­ров и стеклянных бутылок.

С другой стороны, если на продукцию поставщиков прихо­дится значительная часть издержек при производстве конечного изделия, если эта продукция играет решающую роль в процессе производства и/или если она в значительной степени влияет на качество производимых товаров, то конкурентная сила постав­щиков велика. Это, в частности, происходит в том случае, когда не­сколько крупных компаний-поставщиков контролируют произ­водство большей части продукции своей отрасли и цены.

Конкурентная сила поставщиков также возрастает в том слу­чае, если они могут обеспечить поставку комплектующих изде­лий по более низким ценам, чем при производстве этих изделий самими фирмами-потребителями. Например, производители электротехники, предназначенной для работ вне помещения (газонокосилки, ротационные культиваторы, снегоуборочные машины), считают, что дешевле приобрести небольшие двигате­ли у других производителей, чем делать свои собственные, так как необходимое им количество слишком мало для того, чтобы оправдать капиталовложения и управлять ситуацией на рынке.

Еще одним примером сильного конкурентного влияния со стороны поставщиков может служить ситуация, когда поставщики по той или иной причине не имеют возможности производить или у них нет достаточного сильного стимула для того, чтобы обеспечить поставку изделий соответствующего качества. Например, если фирмы-поставщики будут поставлять комплектующие изделия с высоким Уровнем дефектности или выходящие из строя, то фирмы-производители готовой продукции вынуждены будут нести такие затраты по гарантийному обслуживанию и замене дефектных запча­стей, что пострадают их прибыли, репутация и конкурентная пози­ция на рынке.

Конкурентная сила покупателей. Конкурентная сила покупателей так же, как и поставщиков, может колебаться от значи­тельной до слабой. Покупатели пользуются преимуществами в сделках в целом ряде случаев. Они наиболее очевидны, если покупатели крупные, и если они приобретают значительную долю изделий, выпускаемых промышленностью. Чем крупнее покупатели и чем больше количество изделий, которое они приобретают, тем больше их возможности влияния на ход пе­реговоров с продавцами.

Покупатели выигрывают и в том случае, если затраты, обусловленные переходом на конкурирующие изделия или заменители, относительно низки. В любое время покупатели могут удовлетворить свои запросы, обратившись к нескольким про­давцам, а не ориентироваться на какую-то одну марку товара, так как у них есть дополнительные возможности для перегово­ров.

Стратегический смысл пяти конкурентных сил. Ценность мо­дели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил.

Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурентных сил. Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке. Как правило, чем сильнее силы конкуренции, тем ниже коллективная рентабельность участвующих в соревновании фирм. Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обес­печивая на перспективу субпари­тетную (соотносительную) прибыльность или рав­ную убыточность для преобла­дающего числа фирм. Структура конкуренции в отрасли явно не­привлекательна с точки зрения прибыльности, если соперничество между продавцами очень сильное, барьеры выхода на рынок низкие, конкуренция со сто­роны продуктов-заменителей высока, и как продавцы, так и по­купатели могут получать значительные выгоды от участия в сдел­ках. Но если конкурентные силы в целом не оказывают значи­тельного влияния на положение в отрасли, то эта отрасль стано­вится благополучной и привлекательной с точки зрения получе­ния сверхприбыли.

Идеальная конкурентная среда в отношении получения при­были — это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, входные барьеры выхода на рынок отно­сительно высоки и конкуренция между существующими продав­цами довольно умеренная.

Однако, если хотя бы некоторые из пяти конкурентных сил достаточно сильны, отрасль может быть привлекательной с точки зрения конкуренции только для тех фирм, чье положение на рынке и рыночная стратегия обеспечи­вают достаточно хорошую защиту против давления конкурен­ции, чтобы обеспечить себе возможность получать прибыль, превышающую средний уровень.

Для того чтобы успешно выступать на рынке, не подвергая фирму отрицательному воздействию конкурентных сил, менеджеры должны разработать стратегии, которые: 1) изолируют компанию настолько, насколько это возможно, от пяти сил конкуренции; 2) повлияют на законы конкуренции в отрасли в выгодном для фирмы направлении; 3) обеспечат сильную начальную позицию, гарантирующую успех в конкурентной борьбе. Модель пяти сил конкуренции является тем инструментом, который поможет менеджерам решить поставленную задачу.