Внутренние факторы, влияющие на формирование стратегии организации.

I. Сильные и слабые стороны организации и ее конкурентные преимущества.

Стратегию нужно строить опираясь на сильные стороны, которые обусловлены опытом ее функционирования в той или иной отрасли, ее достижениями, НТП, успехами в области маркетинга и т.д. В случае с диверсифицированной организации следует определить сильные и слабые стороны каждого направления деятельности и учитывать их при построении бизнес – стратегий. Анализируя сильные и слабые стороны необходимо выявить не только существующие, но и потенциальные, которые могут возникнуть в предстоящий период.

II. Личные устремления и философия бизнеса высшего руководства организации.

Все руководителя различны, различны и их отношения к процессу формирования стратегии. Одни наделены стратегическим мышлением, другие могут принимать рискованные решения с целью получения максимальной прибыли в краткосрочной перспективе, другие ориентированы на сведения риска к минимуму – устойчивое положение в долгосрочной перспективе.

2 идеальных модели рук-ля «Японский» и «Американский»

В зависимости от того, какой философии придерживается руководитель, будет формироваться стратегия его организации. Так же на стратегию организации могут повлиять: отношение к взяткам, сплетням внутри организации и др морально – этические аспекты.

III. общие ценности и корпоративная культура организации.

Орг культура влияет на формирование стратегии – если руководитель не ориентируется в особенностях орг культуры своей фирмы, заявленная стратегия может быть не выполнимой. Наиболее сильное влияние корп культуры на страт-ю организации: организация имеет длительную историю существования и сплоченный, стабильно функционирующий коллектив. Так руководитель должен знать корп культуру вплоть до ньюансов и все учитывать. В молодых организациях – нужно учитывать не столько орг структуру, сколько ее отсутствие, закладывать в стратегию мероприятия по формированию стратегии организации.

При формировании стратегии необходимо учитывать весь комплекс внешних и внутренних факторов.

Основные подходы к разработке стратегии организации.

Основной стратегический подход.

Руководитель выступает в роли главного стратега, лично оценивает внутр и внеш факторы, вырабатывает страт альтернативы, оценивает их, выстраивает окончательную стратегию. Не обязательно выполняет все действия самостоятельно – поручает подчиненным, но при этом всю инф-ю обобщает единолично, не советуясь с подчиненными.

Достоинства:

1. Руководитель до мельчайших подробностей ориентируется в стратегии.

2. У сотрудников происходит осознавание важности страт подхода к управлению.

Недостатки:

1. Руководитель формируя стратегию отвлекается от оперативных дел и отвлекает сотрудников. Может пострадать оперативное управление.

2. Не каждый руководитель обладает должными знаниями и навыками в области страт упр-я.

Подход делегирования полномочий.

Создается специализированный отдел (должность) по страт планированию Собирает инф-ю, обобщает ее, формирует страт альтернативы, вырабатывает окончательную стратегию. Руководитель осущ-т лишь общий контроль за деятельностью отдела, может включатся в его работу на определенных этапах, а может утвердить окончательный вариант стратегии.

Достоинства:

1. Руководитель и сотрудники не отвлекаются от своей основной оперативной деятельности.

2. страт менеджмент осуществляют профессионалы.

Недостатки:

1. Если руководитель не уделяет должного внимания раб-м страт отдела, у др сотруд-в может сложиться впечатление, что данный отдел является излишним балластом и его деятельность не является нужной для организации.

2. Сотрудники страт отдела не всегда хорошо ориентируются в специфике производственной деятельности организации и специально могут допустить ошибки при разработке стратегий, которые негативно скажутся на деятельности организации.

Совместный подход.

Является промежуточным между 1м и 2м. Суть: руководитель несколько раз в год собирает специализированные группы из руководителей среднего звена и других инициативных сотрудников, которые занимаются вопросами страт менеджмента (инф-я о состоянии внеш и внутр среды, разрабатывают страт альтернативы, вырабатывают окончательную стратегию и по итогам отчетного периода оценивают на сколько успешно стратегия была реализована).

Достоинства:

1. стратегию вырабатывают сотрудники, которые в дальнейшем будут ответственными за ее реализацию.

2. Руководители среднего звена и инициативные группы детально разбираются в специфике деятельности организации, владеют информацией о состоянии дел в своих подразделениях.

Недостатки:

1. Участники группы могут оказаться недостаточно квалифицированными в области страт мен-та – обучение на спец курсах, но доп финансовые и временные затраты.

2. Вынуждены несколько раз в год отвлекаться от своих основных обязанностей.

Инициативный подход.

 Суть – в организации создаются условия способствующие тому, чтобы стратегия вырабатывалась всем коллективом совместно. Руководитель побуждает сотрудников проявлять инициативу в выработке страт альтернатив и в выборе окончательной стратегии. Процесс формирования стратегии движется снизу вверх в орг иерархии. Применим в небольших организациях.

Достоинства:

1. Все сотрудники организации чувствуют свою сопричастность к процессу выработки стратегии. Они же в дальнейшем будут ее реализовывать, след-но страт-я получается max реалистичной и реализуемой.

Недостатки:

1. Может оказаться очень много альтернатив, в том числе противоречащих друг другу, невозможность свести в одну страт.линию.

2. При неграмотном руководствеве – может привести к конфликту в организации и снижена эффективность стимулирования.

Наиболее сложно реализуемый подход.

Задача руководствава: взвесить все сильные и слабые стороны, выбрать тот подход, который окажется наиболее эффективным в данной организации в конкретный период времени. На практике эти подходы могут встречаться в перемешанной виде.