Модель Шелл/ДПМ - «матрица направленной политики».

По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

• перспективы отрасли бизнеса;
• конкурентоспособность бизнеса.

В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.

Рис. 4. Модель Шелл/ДПМ

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:
Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.
Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.
Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.
Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.
Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.
Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.
Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.
Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.
Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.

5. Общая стратегическая модель М. Портера(деловая стратегия).М. Портер выделил три типовых вида стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности:

v Стратегия лидерства в снижении издержек;

v Стратегия дифференциации;

v Стратегия фокусирования (концентрации).

Первая стратегия, стратегия лидерства в снижении издержек(ячейка 1), предполагает, что фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи этого, она может минимизировать свои средние издержки и продавать товар по относительно низким ценам. Такая стратегия применима на рынках стандартизированных товаров и услуг.

Вторая стратегия, стратегия дифференциации, означает, что фирма нацеливается на большой рынок, предлагая уникальный, выдающийся товар. Эта стратегия предпочтительна на рынках дифференцированных товаров.

Третья стратегия, стратегия фокусирования (концентрации)(ячейки 3а и 3б), предполагает, что фирма концентрирует свое внимание (фокусируется) на узком рынке или рыночном сегменте. Эта стратегия существует в двух вариантах:

· Фирма в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимущества в издержках (ячейка 3а).

· Фирма усиливает дифференциацию продукта (ячейка 3б). То есть стратегия концентрации на дифференциации предусматривает использование отличительных характеристик предлагаемых фирмой продуктов, чтобы охватить один сегмент рынка или ограниченное количество сегментов.

6. Инновационные стратегии по П. Друкеру.Американский экономист П. Друкер сформулировал четыре типа стратегий:

¨ Стратегия прорыва и массированного удара;

¨ Стратегия быстрого и неожиданного нападения;

¨ Стратегия поиска и захвата «экологической ниши»;

¨ Стратегия изменения экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.

 Первая стратегия, стратегия прорыва и массированного удара, нацеливает предпринимателя на захват лидирующего или доминирующего положения на новом рынке или в новой отрасли. Она близка к стратегиям развития рынка и диверсификации в матрице И. Ансоффа, однако, ее отличает нацеленность на устойчивое лидирующее положение.

При успешном применении, данная стратегия может приносить колоссальные результаты. Этой стратегией могут воспользоваться как профессионалы, так и неспециалисты. К ее недостаткам можно отнести то, что она наиболее рискованная (так как слишком зависит от внешних обстоятельств) и допускает только одну попытку. Следовательно, она должна быть направлена точно в цель, иначе успеха добиться невозможно. К тому же данная стратегия трудно поддается корректировке.

Вторая инновационная стратегия, стратегия быстрого и неожиданного нападения, подобно первой, нацелена на захват лидерства, но здесь фирма не является пионером, первопроходцем на рынке, а как бы нападает из засады. Выделяются две основные формы:

v Творческая имитация.

v Предпринимательское дзюдо.

Стратегия творческой имитации предполагает нововведение, которое уже было предложено раньше. При этом предприниматель лучше разбирается в его существе, чем авторы нововведения. Фирма выжидает создания какого-либо новшества, затем с ним, но уже усовершенствованным, выступает на данном рынке. Творческий имитатор использует, по существу, бесплатные чужие идеи. Но все же есть и значительный риск: фирма может сымитировать новшество, не имеющее перспектив.

Стратегия предпринимательского дзюдо основывается на умении найти уязвимые места конкурентов, на гибкости и использовании силы противника против него самого.

Третья инновационная стратегия, стратегия поиска и захвата «экологической ниши», не ориентирована на завоевание лидерства в отрасли. Ее цель – добиться монопольного положения на небольшом участке рынка. Данная стратегия предполагает уход от конкурентной борьбы. Существует три разновидности этой стратегии:

Ø Стратегия «заставы» означает концентрацию усилий на производстве продукта, являющегося незаменимым компонентом какого-либо широкомасштабного производственного процесса. Рынок должен быть очень узким, чтобы первооткрыватель мог держать его под контролем, а также очень малым и скромным, чтобы не привлекать внимания конкурентов.

Ø Сущность стратегия специализированной квалификации состоит в следующем. Фирма ориентируется на товар, для производства которого нужны особые (уникальные) навыки и умения. Возможность применения этой стратегии – на ранних этапах появления новой отрасли. Недостатком данной стратегии является тот факт, что фирма не может самостоятельно выйти со своей продукцией на рынок, так как зависит от кого-либо другого объекта (консалтинговая фирма, венчурная компания).

Ø Стратегия специализированного рынка. В ней ставка делается не на особый продукт или услугу, а на специализированное знание рынка. Фирма должна предлагать конкретные новшества, осуществлять постоянное совершенствование продукта.

Целью четвертой инновационной стратегии, стратегии изменения экономических характеристик продукта, рынка или отрасли, является формирование потребителя. Различают три разновидности данной стратегии:

§ Стратегия создания «истинной полезности» означает внесение изменений в производимый продукт или разработку нового, наилучшим образом отвечающего нуждам и потребностям конечных потребителей.

§ Стратегия особого ценообразования предполагает, что, при установлении цен на свои продукты, производитель должен исходить не только из себестоимости, сколько из удовлетворения ими конечных потребностей.

§ Стратегия приспособления к социальным и экономическим реалиям потребителя. Продавец учитывает реальные возможности покупателей. Чтобы увеличить сбыт товаров, пользующихся ограниченным спросом из-за высокой цены, можно, не снижая цену, менять другие условия сделки купли – продажи, например, продавать в кредит или сдавать в аренду (в прокат).

Условием успешности всех видов четвертой стратегии является глубокое знание содержания и структуры потребностей, а также психологии потребителя.