IV. Стратегия для обитателей ниш

Альтернатива положению последователя на крупном рынке — лидерство на маленьком рынке или в нише. Стратегия занятия ниши предполагает выполнение нескольких требований:

· Наличие отдельной ниши, т.е. соответствие требованию о наличии особой группы покупателей, имеющих специфические потребности.

· Отсутствие стратегического интереса у конкурентов.

· Отсутствие потенциала ниши. Крупные участники рынка не заинтересованы в отдельном его сегменте лишь в том случае, если он слишком мал.

Ключевая идея ниши — специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей.

• Специализация по конечным пользователям.

• Специализация в зависимости от размеров клиентов. Компания сосредотачивается на обслуживании мелких, средних или крупных клиентов.

• Специализация на особых клиентах. Компания обслуживает одного или нескольких потребителей.

• Географическая специализация. Компания продает продукцию в определенной местности или регионе.

• Продуктовая специализация. Компания выпускает только один продукт или единственную товарную линию.

• Специализация на производстве продукта с определенными характеристиками.

• Специализация на определенном соотношении качество/цена. Компания фокусирует внимание на производстве либо высококачественной, либо дешевой продукции.

• Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются другими компаниями.

• Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на обслуживании единственного канала сбыта.

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна “придерживаться принципа ниш”, но отнюдь не конкретной ниши.

Выбор той или иной корпоративной стратегии осуществляется, как правило, с помощью портфельного анализа.

Портфельная стратегияпредполагает выбор направления (хозяйственных объектов) для инвестирования, формирование инвестиционного портфеля предприятия. Эта стратегия связана со следующими моментами:

1. Приобретения в новых отраслях.

2. Укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений.

3. Постепенный выход из нежелательных отраслей.

4. Продажа подразделений, которые могут влиться в более подходящие для них структуры.

5. Размещение ресурсов в форме капитала и затрат.

6. Создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления.

Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход.

Большинство конкурентных стратегий основано на построении двухмерных матриц, каждому сектору из которых соответствует определенная типовая стратегия.

Примером использования матричного принципа оценки продуктового портфе­ля фирмы является двухмерная матрица «рыночная привлекатель­ность — размер прибыли (дохода), приносимого товарной линией».

Зона I — «проблемное развитие», свидетельствует о привлекательности рыночных параметров, но трудности в реализации товара на этих рынках не позволяют получить желаемый доход.

Зона II — «приоритетное развитие», означает, что для этих то­варов фирма должна придерживаться стратегии их развития и рос­та, что требует приоритетного финансирования.

Зона III — «отсутствие перспективы», выдвигает требование исключения товара из ассортимента фирмы.

Зона IV — «ненужное развитие», характеризуется низкой прив­лекательностью рынка, но уникальность товарной продукции обус­лавливает ее высокую рентабельность, хотя и назрела необходи­мость модификации и приспособления товара под новые перспек­тивные рынки.

1. Матрица «товары / рынки» И. Ансоффа. Она использует четыре альтернативные стратегии для сохранения и (или) увеличения сбыта:

Товар Рынок	Существующий	Новый
Существующий	Проникновение на рынок -интенсификация сбыта - поиск новых покупателей -вытеснение конкурентов -расширение сферы потребления товара	Разработка (развитие) товара - разработка новых товаров собственными силами - развитие контрактов -лицензии -обмен продуктами
Новый	Развитие рынка -новые рынки -новые регионы сбыта -международные рынки -создание новых областей использования товара	Диверсификация -горизонтальная - вертикальная конгломератная

Особенностью стратегий матрицы И. Ансоффа является то, что они определяются не для фирмы в целом, а для каждого из ее стратегических хозяйственных подразделений, выпускающих определенный вид продукции или услуг.

Стратегия проникновения на рынок предполагает, что фирма проникает на уже сложившийся рынок и предлагает тот же товар или услугу, что и конкуренты. Она предпочтительна, когда целевой рынок растет или еще не насыщен. Фирма стремиться расширить сбыт по принципу: «старый товар – старый рынок» при помощи интенсификации товародвижения, конкурентоспособных цен. Эти методы позволят повысить сбыт, привлечь тех, кто раньше не пользовался продукцией фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличить спрос уже привлеченных потребителей.

Сущность стратегии развития рынка состоит в том, что фирма стремится расширить рынок сбыта своих товаров за счет создания новых рынков или рыночных сегментов. Примеры применения данной стратегии:

§ Для хорошо известной продукции выявляются области применения и ее начинают приобретать новые группы потребителей.

§ В результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке.

§ Местная фирма стремится расширить свой рынок.

Применяя эту стратегию, фирма может проникать на новые географические рынки, по-новому предлагать существующий товар, использовать новые методы сбыта и т.д.

Стратегия развития товара. Создаются принципиально новые, но чаще всего – модификации известных товаров и осуществляется их реализация на старых рынках. Данная стратегия применяется в тех случаях, когда фирма уже имеет несколько торговых марок, пользующихся успехом и предпочтением потребителей. Создаются новые модели, улучшается качество и производятся другие мелкие инновации. Основной упор делается на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации означает выход на новые рынки, введение в ассортимент новых товаров. Причем, новые товары могут не иметь ничего общего со старыми. Данная стратегия используется для того, чтобы не зависеть от одного товара или одной ассортиментной группы.

Таким образом, выбор стратегии по матрице Ансоффа зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании обновлять свой ассортимент. При этом возможно сочетание стратегий.

2. Матрица Бостонской консультативной группы. Эта модель делит все товары, производимые фирмой на:

q «звезды»;

q «дойные коровы»;

q «трудные дети»;

q «собаки».

Типы продуктов определяются по темпам роста отрасли (рынка сбыта продукта) и относительной доли фирмы (то есть доли в сравнении с ведущими конкурентами). Каждому из этих типов соответствует определенная стратегия.

«Звезда» характеризуется лидирующим положением на рынке. Ее типовая стратегия – наращивание маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли рынка (наступательная стратегия) (стадия зрелость ЖЦИ). Товар дает больше прибыли, но требует много ресурсов для роста. Фирма может поддержать долю на рынке через снижение цен, большой объем рекламы, изменение продукции и (или) расширение сбытовой сети. Со временем, из категории «звезда» товар переходит в категорию «дойная корова».

Стратегия для «дойной коровы» - это использование прибыли для поддержания доли на рынке и помощи растущим подразделениям (стратегия консолидации, или стратегия обороны) (стадия насыщения ЖЦИ). Конкурентам сложно переманить у них потребителей. Сбыт таких товаров стабилен, приносит много прибыли, следовательно, избыточные средства могут быть использованы для финансирования товара – «звезды». В отношении «дойной коровы» фирма ориентируется на напоминающую рекламу, периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

«Трудный ребенок» (или «теленок», «знак вопроса», «дикие кошки») (стадия внедрения ЖЦИ) занимает незначительную долю на развивающемся отраслевом рынке. В случае наличия в ассортименте такого товара фирме необходимо сделать выбор из двух стратегий:

· расширение инвестиций и усиление маркетинговых действий (наступательная стратегия);

· сокращение инвестиций и уход с рынка. Сущность такой дезинвестиционной стратегии состоит в том, что поддержка данного товара со стороны потребителей незначительна, неясны конкурентные преимущества, к тому же ведущее положение на рынке – у товаров конкурентов.           

Для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства. Поэтому фирме следует решить, увеличивать ли расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, снижать цены или уйти с рынка.

«Собака» (стадия спад ЖЦИ) - это товар с ограниченным объемом сбыта в малоперспективной отрасли (дезинвестиционная стратегия). Здесь может быть только одна стратегия – уход с рынка. Этому товару не удалось привлечь достаточное количество потребителей, он существенно отстает по сбыту, имиджу, уровню издержек и другим параметрам от своих конкурентов. Фирма может попытаться выйти с данным товаром на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством сокращения до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

Можно выделить следующие основные направления эффективных финансовых потоков и некоторые траектории движения товаров:

· «траектория новатора», по которой, инвестируя в НИОКР средства, получаемые от реализации товаров — «дойных ко­ров», фирма выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает зону «звезды»;

· «траектория последователя», когда средства от продажи то­варов — «дойных коров» инвестируются в товар — «трудный ребенок», на рынке которого доминирует лидер, а фирма выбирает аг­рессивную стратегию расширения доли рынка и товар — «трудный ребенок» переходит в состояние «звезды»;

· «траектория неудачи», когда из-за недостатка в инвестициях товар — «звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и преждевременно становится товаром — «собакой»;

· «траектория последовательности», когда то­вару — «трудный ребенок» не удается увеличить долю рынка и он, не достигнув расцвета, становится товаром — «собакой».

Матрица БКГ, помимо уровня отдельных продуктов, применяется на уровне СХБ и организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных СХЕ или органи­заций-конкурентов в целом.

«Новая» матрица БКГ рассматривает возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей:

- Эффект экономии на масштабах производства (основан на учете фактора «кривой опыта», который говорит о том, что всякий раз при удвоении объема производства производственные затраты, а, следовательно, и себестоимость, снижается, в среднем, на 20%);

- Эффект дифференциации товаров  (основан на учете ЖЦ товаров, в ходе которого товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования).

Эффект дифференциации товаров Слабый       Сильный     Привлекательность рынка	Специализированная деятельность	Фрагментарная деятельность
	Концентрированная деятельность	Бесперспективная деятельность

Высокий                          Низкий