Национальные особенности проведения переговоров

Если Вы проводите переговоры с зарубежной компанией, выясните предварительные основные культурные особенности страны, которую представляют Ваши партнеры. Американцы сразу переходят с вами «на ты», что отнюдь не означает, что переговоры будут легкими. Американские менеджеры прекрасно подготовлены, имеют четко определенную цель, а также ряд альтернативных стратегий. По манере поведения они очень напористые, активные, мало уступчивые. Для успешной работы с американцами и соответствовать их активному стилю общения, иначе они Вас просто забьют, и приготовить помимо основной и стратегии ряд альтернативных.
Европейцы будут держать дистанцию некоторое время, обращаясь к Вам формально. Причем будьте готовы что немцы, например, могут называть Вас со всеми Вашими титулами, перечисленными в Вашей визитной карте. Предложить обращаться друг к другу по имени можно через некоторое время, когда Вы лучше узнаете друг друга и почувствуете, что Ваши отношения это допускают. Поведение немцев, швейцарцев, австрийцев на переговорах обычно очень конструктивное, их отличает основательное знание фактического материала, известная своей жесткой малоуступчивостью. Они довольно формальны, во всяком случае, в начале знакомства. Французы приносят в переговоры кажущуюся легкость, за которой скрыта железная воля и строго определенная позиция. Они применяют тактику "дожимания" партнеров, могут заставить Вас вернуться к тем вопросам, в которых вы казалось бы, достигли согласия, чтобы получить дополнительные преимущества. Англичане с удовольствием рассмотрят Ваши альтернативные идеи, ознакомят Вас со своими, т.е. подойдут к решению поставленной задачи очень творчески. Общение с итальянцами, на первый взгляд, не вызывает трудностей. Они довольно открыты, дружелюбные, разговорчивые. Однако здесь не надо путать личные качества характеров и интересы бизнеса. Просто рассматриваемые вопросы они будут обсуждать более шумно и с большими эмоциями, по необходимости окажут давление, проявят твердость и неуступчивость, если это входит в стратегию их команды. Скандинавы очень похожи на немцев, здесь Вы встретитесь с обстоятельной неторопливой фундаментальностью точек зрения, сдержанным поведением. Поведение представителей Азии довольно сильно отличается от поведения как американцев, так и европейцев из-за различия в культурах и традициях. Будьте готовы ответить поклоном па поклон японцам, следите за жестами китайцев и корейцев. Культура представителей Азии построена на соблюдении жесткой иерархии и беспрекословном подчинении младшего старшему и не только по возрасту, но и по служебному положению. Обычно представителей Азии роднит железная дисциплина отсутствие споров внутри команды, полное единодушие всех членов команды по отношению к предлагаемому решению. Если же руководитель команды представителей Азии отклонит какое-то бы ни было предложение второй стороны, это также встретит бурную поддержку всей команды. Слабыми сторонами этих партнеров являются излишняя жесткость, ограниченное число альтернативных предложений, известная обособленность.

Причины возникновения конфликтов

Причины, по которым возникают конфликты – ограниченность ресурсов и распределение ресурсов между отделам организаций. Взаимозависимость задач – когда человек зависит от работы другого человека. Различие в целях – очень часто в крупных организациях бывают различные цели и их достижения, что приводит к конфликту. Различия в жизненном опыте и в манере поведения. Неопределенность перспектив роста. Когда происходит необоснованное публичное порицание и незаслуженная похвала. Конфликт в организации из-за неблагоприятных физических условий. Конфликт по причине психологического феномена.

А также существуют и другие причины.

Причины возникновения конфликтов многообразны, но среди них можно выделить основные.

· Организационные изменения.Сотрудники придерживаются различных воззрений относительно направления развития организации, и если персонал не убежден в необходимости преобразований, то может возникнуть конфликт.

· Различные идеалы и системы ценностей. Именно они определяют поведение сотрудников.

· Личностное своеобразие персонала. Например, привести к конфликту может агрессивность отдельных сотрудников, неумение контролировать себя, некоммуникабельность, чрезмерное упорство и догматизм и др.

· Угроза статусу.Социальный ранг или статус личности имеет огромное значение для многих людей. Практически любой сотрудник стремится к сохранению "лица", и это превращается в основную движущую силу его борьбы за сохранение желаемого имиджа.

· Недостаток доверия. Если одна из сторон считает, что у нее есть основания не доверять другой, появляется возможность конфликта.

· Психологические особенности человеческих отношений, а именно: взаимные симпатии и антипатии, неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе, наличие противоборствующих группировок, культурных различий и т. д.

· Неудовлетворительные коммуникации. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Последствия конфликтов

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Самое важное из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и распознание ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне, как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Завершая, приведу перечень ошибок с тяжелыми последствиями.