Студопедия КАТЕГОРИИ: АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция |
Средства подбора и оценки персонала.
Подбор и оценка персонала. Суть процесса подбора персонала состоит в том, чтобы с учетом требований к кандидаты на вакантную должность привлечь подходящих и квалифицированных работников с последующим приемом их на работу. Процесс подбора персонала начинается с выбора критериев оценки личности и работы претендентов (профессиональный опыт и нормы поведения работников). Второй этап – экспертная оценка – проведение тестов, решение ситуационных задач. Третий этап – наблюдение, приглашение претендента и проведения с ним интервью. Четвертый этап – описание полученных результатов и сравнение их с оценкой кандидата. Пятый этап – принятие решения. ü Заявление о приеме на работу; ü Фотография, которая прилагается; ü Биография; ü Личная анкета – резюме; ü Трудовая книжка – там показаны этапы профессиональной деятельности; ü Рекомендации с предыдущих мест работы; ü Психологические тесты, которые проводятся с претендентом; ü Интервью. Преимущества в наборе внутренней рабочей силы: 1) Возможность продвижения по службе; 2) Незначительные расходы при наборе; 3) Скорость замещения должности. Недостатки: 1) Высокие расходы на повышение квалификации данного работника; 2) Уменьшение возможности выбора; 3) Производственная слепота. Преимущество набора персонала из вне: 1) Большая возможность выбора; 2) Новые импульсы для предприятия – новый сотрудник приносит новые веяния. Недостатки: 1) Большие расходы при наборе персонала; 2) Иногда большой срок затрачивается на веление в специальности и на испытательный срок. Менеджер должен составить профиль: 1) Профессиональный опыт, образование; 2) Возраст; 3) Пол; 4) Дополнительные знания и умения сотрудника; 5) Поведение или манера держаться с сотрудниками, контактность; 6) Целеустремленность; 7) Интеллектуальные способности, способность к абстрактному мышлению; Оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личностных качеств претендентов требованиям должности. 1) Прогностический метод оценки – мнение и отзывы сотрудников и руководителя предприятия, анкетные данные и беседы. 2) Практические методы – пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Применяется техника перемещения для определения степени его труда. 3) Имитационный метод – предлагается решить конкретную ситуационную задачу. Индивидуальные стили принятия решений и условия их эффективности Так как управленческие решения принимает человек, существует личностный отпечаток. Личностный профиль управленческих решений: 1) Решение уравновешенного типа – такие решение свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, которая возникла в результате предварительного анализа условий проблемы; 2) Импульсивные решения, такой человек выдвигает различные идеи, но мало заботится об их оценке, и у такого человека решения приходят скачкообразно; 3) Инертные решения, человек такого склада очень медленно и осторожно принимает решения, и процесс принятия решений может растянуться во времени. 4) Решения осторожного типа, руководитель тщательно оценивает все гипотезы и прежде чем прийти к окончательному решению тщательно проверяет и обосновывает. Для того чтобы управленческое решение было эффективным необходимо учитывать ряд факторов: 1) Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решению тому уровню, на котором больше необходимой информации и которой непосредственно участвует в реализации принятого решения ; 2) Использование межфункциональных связей или групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней; 3) Необходимо использовать прямые и горизонтальные связи. Например, на начальной стадии сбор и обработка информации осуществляется без обращения к вышестоящему руководству; 4) Централизация руководства. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного общего руководителя. |
||
Последнее изменение этой страницы: 2018-05-27; просмотров: 207. stydopedya.ru не претендует на авторское право материалов, которые вылажены, но предоставляет бесплатный доступ к ним. В случае нарушения авторского права или персональных данных напишите сюда... |