Национальные Туристские Администрации. Отечественный и зарубежный опыт управления маркетингом.

Для проведения единой политики развития туризма для реализации задач прогресса экономики практически во всех странах мира созданы национальные туристские администрации (НТА). Цель этих формирований — разработка общих принципов планирования и управления индустрией гостеприимства, которые базируются на определении потребностей туристского рынка национальной экономики и его ресурсных ограничениях. По данным ВТО в мире функционирует более 170 НТА.

Естественно рынок услуг гостеприимства в различных национальных экономиках находится на разных уровнях развития. Поэтому и компетенции, задачи и функции НТА различны. Существенно различается и степень государственного контроля, и отношения к маркетингу. Все это порождает различные национальные подходы к решению проблем, стоящих перед индустрией гостеприимства. К тому же вопросы компетенции НТА регламентируются не международным правом, а национальным законодательством и правилами. Сегодня большинство НТА имеют статус правительственных, лишь — 6 неправительственных и 12-смешанных (государственно-частных).

НТА выполняют, как правило, следующие основные функции:

– продвижение национального туристского продукта (рекламируя привлекательность своих стран);

– научно-исследовательская деятельность (анализируют статистические данные по развитию туризма, проводят исследования конъюнктуры данного рынка);

– регулирование туристской деятельности (разрабатывают регулирующие акты для туристских фирм, для гостиниц);

– лицензирование туристского бизнеса (выдают лицензии на осуществление туристской дея-тельности, гидов и переводчиков);

– планирование туризма (некоторые НТА уполномочены разрабатывать национальные и регио-нальные планы развития туризма, другие участвуют в разработке таких планов вместе с другими ми-нистерствами);

– обучение персонала. ( проводят краткосрочные курсы для турфирм и гидов-переводчиков, ис-пользуют для этой цели школы гостиничного бизнеса);

– эксплуатация курортов.

– содействие увеличению туристских возможностей государства. В некоторых странах НТА несет прямую ответственность за эту работу).

Как показывает опыт многих стран, деятельность национальных туристских администраций доста-точно не проста. Разрозненность индустрии гостеприимства, подчас не дает ей возможности оказывать существенное влияние на решение макроэкономических проблем.

Отечественный опыт управления маркетингом

Акционерное общество закрытого типа «Спутник» было создано в 1991г. путем преобразования Бюро международного молодежного туризма. Однако большинство проблем не было, да и не могло быть решено простой заменой государственной формы собственности акционерной. Это касалось и вопросов организации маркетинга.

Ранее, до структурной реорганизации, вопросы маркетинга находились в компетенции разных управлений, т.е. были рассредоточены по 4 разным подразделениям. Эта ситуация осталась практически неизменной и во вновь созданной структуре АО. Руководству АО было доказано, что данное положение значительно усложняет разработку и проведение единой тор­говой политики АО и может привести к серьезным упущениям в таких вопросах маркетинга, как ценообразование, создание банка данных и банка информации, изучение спроса на туристский продукт и оперативную разработку адекватного предложения для каждого туристского рынка или его отдельного сегмента. Были также упущены вопросы планирования и оперативного использования материальной базы, и, как результат, все это приводило к неэффективному использованию имеющегося ресурсного потенциала организации.

В этой связи было предложено создать в АО отдел маркетинга. Однако пер­вые попытки формирования целостной системы маркетинга не увенчались успехом, так как по разработанной руководством акционерного общества структуре — отдел маркетинга включал лишь часть работы: подготовку туристского продукта и его рекламу ( причем не отрицалось возможное дублирование этих стадий в региональных директоратах). Кроме того, зара­нее было ясно, что отдел полностью оторван от вопросов ценообразования, которые были сосредоточены в финансовом управлении, и от сбыта и анализа продаж, которые сохранялись в ведении директоратов.

Ситуация в АО «Спутник» также усугублялась и тем, что работа по изу­чению рынка находилась в зачаточном состоянии и носит до настоящего времени традиционный характер отрывочных теоретических исследований по доступным письменным источникам. Попытки реализовать систему маркетинга в полном объеме, распространив ее на области ценообразования и сбыта, встречали сопротивление ряда структур АО, так как введение новой системы требовало коренного пересмотра их функций, отказа от привычных форм работы, изменения существующих структур и штатов.

В целях усовершенствования работы по маркетингу в системе АО «Спутник» представляется необходимым объединение следующих наиболее важных функций этой работы под единым руководством заместителя президента АО «Спутник» — руководителя подразделения по маркетингу:

– изучение всех аспектов внешнего туристского рынка, специфики отдель­ных национальных рынков и их сегментов;

– изучение туристских ресурсов стран СНГ и подготовка рекомендаций по их использованию, а также по развитию инфраструктуры туризма;

– разработка обоснованной коммерческой туристской политики АО «Спутник», как долгосрочного, так и оперативного характера в целом и для каждого туристского рынка в отдельности;

– создание имиджа АО «Спутник» через фирменное туристское предло­жение и поддержка его всесторонним рекламным обеспечением и активным целенаправленным продвижением на туристские рынки;

– активное формирование и регулирование спроса на туристские поездки в страны СНГ на зарубежных туристских рынках путем разработки и осуществления комплекса коммерческих и рекламных мероприятий как собственными силами, так и с объединением усилий с крупнейшими туристскими организациями и ассоциациями;

– координация всей коммерческой работы в области международного туризма, анализ ее эффективности, совершенствования договорной работы с партнерами;

– осуществление перспективного планирования материальной базы и транспорта в целях их рационального использования;

– создание каталогов поездок в страны СНГ;

– оперативная корректировка коммерческой политики для повышения ее эффективности, исходя из возникающей конъюнктуры, спроса и новых предложений.

Централизация всех перечисленных функций в одном подразделении позволит существенно упростить технологический процесс, устранить дублирование функций в разных подразделениях, повысить оперативность в работе, наладить контроль за коммерческой и рекламной деятельностью.