Внутриорганизационные коммуникации. Препятствия и пути оптимизации.

Существуют

Ø коммуникации между организацией и внешней средой и

Ø коммуникации внутри организации.

Существует несколько видов коммуникаций внутри организации

Ø Межуровневые коммуникации - перемещение информации в рамках вертикальной коммуникации. Могут происходить по нисходящей (сообщение подчиненным уровням о принятом управленческом решении), по восходящей (отчеты, предложения, объяснительные записки).

Ø Коммуникации между различными отделами, или горизонтальные коммуникации. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Руководство должно добиваться, чтобы подразделения работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

Ø Коммуникации "руководитель - подчиненный". Связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности отдела в решение задач; обсуждением проблем эффективности работы; оповещением подчиненного о грядущем изменении; получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях подчиненных.

Ø Коммуникации между руководителем и рабочей группой. Позволяют руководителю повысить эффективность действий группы.

Ø Неформальные коммуникации - это канал распространения слухов. Так как по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации типа "между нами".

Ø организационные коммуникационные барьеры:

1 Искажение сообщений, 2 Информационные перегрузки.3 Неудовлетворительная структура организации. Способы решения организационных коммуникационных барьеров

1 Регулирование информационных потоков. Это значит, что потребность в количестве и качестве информации должна быть ясна и оговорена заранее.

2 Управленческие действия. Руководитель может практиковать:

короткие встречи с одними или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов и т.д.;

осуществление контроля хода работ по плану, графику и т.д.;

требование отчетов по результатам такого контроля;

а также дополнительные действия руководителя.

3 Системы обратной связи. Для того, чтобы наладить систему обратной связи, нужно осуществлять:

перемещение сотрудников из одной части организации другую с целью обсуждения определенных вопросов, касающихся непосредственно их деятельности;

опрос (анкетный, произвольный) работников.

4 Система сбора предложений. Примером организации подобной системы может послужить программа "Говори свободно", организованная в 1982 году компанией "Леви Страусс" - гигантом швейной промышленности. "Говори свободно" - программа конфиденциальной двусторонней письменной связи. Еще один подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческих работников, которые еженедельно собираются для обсуждения предложений по усовершенствованиям, а также возможных или существующих проблем, отражающихся на работе.

5 Современные информационные технологии. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. К ним относятся: e-mail, ICQ и другие подобные им программы, позволяющие минимизировать телефонные разговоры, и общение с посредниками.

Контроль как функция управления: его сущность, назначение и разновидности. Этапы процесса контроля и характеристики эффективности контроля

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Предварительный контроль, как это явствует из самого его названия, предшествует активной деятельности фирмы, а тем более появлению каких-то ее результатов. Его задача — проверить готовность фирмы к началу работы (наличие управленческих решений, готовность персонала, состояние материальных и финансовых ресурсов компании)

Текущий контроль, считается основным видом контроля. Одна его форма — оперативный контроль за производственно-хозяйственной деятельностью фирмы, например, за технологией, качеством продукции и т.п.; другая — стратегический, определяющий эффективность работы организации, использования ее ресурсов, т.е. производительность труда, материалоемкость, прибыльность.

Обычно текущий контроль ведется по промежуточным целям с тем, чтобы можно было успеть скорректировать дальнейшую деятельность фирмы. Ее непрерывность требует, чтобы таким же был и контроль. Промежуточные цели называются «точками контроля». Чем продолжительнее период выполнения плана, тем число таких точек должно быть больше, а промежутки между ними короче. Это позволяет раньше заметить ошибки и отклонения и соответственно исправить их.

Система текущего контроля состоит из нескольких блоков:

· информационного, который включает перечень параметров, подлежащих проверке, совокупность воспринимающих устройств и информационных потоков;

· оценочного — воспринимающего и анализирующего поступающую информацию о внутренних и внешних событиях и определяющего их соответствие тому, что было запланировано;

· механизма корректировки в случае необходимости ранее принятых решений.

Итоговый контроль производится после выполнения работы. Это контроль итогов, его цели: формирование мотивационных вознаграждений; корректировка поведения руководителя, принимаемых решений; формирование планов на будущее на основе анализа результатов.

Поведенческий аспект. Неотъемлемым элементом контроля, как и всех аспектов управления, являются люди, следовательно, при разработке механизмов контроля необходимо учитывать человеческий фактор.

 Конечно, контроль оказывает сильное и непосредственное влияние на поведение людей. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля как можно более заметным, чтобы уже этим влиять на поведение персонала и направлять его действия в нужное русло. Например, никто не делает секрета из регулярных проверок качества выпускаемой продукции на заводах, а работники, имеющие полномочия распоряжаться денежными средствами, прекрасно знают, что вся финансовая отчетность тщательно проверятся независимыми аудиторами.

 Цель видимости механизмов контроля не в том, чтобы поймать людей на ошибках или нечестных действиях, а в их предотвращении. Менеджеры рассчитывают, что сотрудники, зная о том, что их контролируют, будут стараться избегать ошибок и негативных действий. Это повышает потенциал контроля в максимальном приближении фактических результатов к желаемым.

Большинство менеджеров знает, что контроль позволяет влиять на поведение персонала позитивно, но, к сожалению, некоторые забывают о том, что он также способен стать источником дисфункциональных поступков работников. И этот негативный эффект часто является побочным результатом открытости системы контроля.