По функциональным подсистемам

В составе работ по контролю в организации выделяют такие функциональные области, как, например, производство, финан­сы, персонал, маркетинг и др. (в зависимости от структуры орга­низации). В качестве объектов контроля используются ключевые показатели деятельности по каждой из этих сфер.

По этапу процесса производства:

входной;

операционный;

приемочный;

инспекционный (при сертификации).

По полноте охвата:

сплошной;

выборочный;

непрерывный;

периодический;

летучий.

Инструментами выполнения функции контроля являются: наблюдение, учет, проверка, анализ

Методы контроля

В процессе контроля используются различные методы, спосо­бы, приемы, позволяющие эффективно проводить работу на всех этапах контрольного процесса. Кратко опишем содержание комплексных методов, широко ис­пользуемых организациями практически на всех этапах конт­рольного процесса. Это, во-первых, метод, который в англоязыч­ной литературе получил название «бенчмаркинг» (Benchmarking), а наши специалисты характеризуют его как метод сравнительного анализа эффективности; во-вторых, это методы тотального кон­троля качества (Total Quality Control) и тотального менеджмен­та качества (Total Management Quality), обладающие свойствами , комплексности и целостности подхода к управленческому конт­ролю как функции менеджмента

 По определению Американского центра производительности и качества, бенчмаркинг — это процесс, включающий установление компанией ключевых сфер совершенствования работы своей фирмы, идентификацию и изучение лучшей практики других компаний в этих сферах и внедрение новых процессов и систем, обеспечивающих рост их производительности и качества.

Тотальный контроль качества или тотальный менеджмент качества (TQM) характеризуется тем, что он охва­тывает все этапы процесса организационного контроля и связы­вает контроль с другими управленческими функциями. Главная цель данного метода — это массивная и скоординированная ата­ка на все процессы организации для достижения высшего каче­ства и непрерывного поддержания его на высочайшем уровне.

 «TQM — подход к руководству организацией, на­целенный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удов­летворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества».

Основными составляющими TQM являются: политика в обла­сти качества, планирование качества, улучшение качества, обеспе­чение качества и тотальный контроль качества. В основу универ­сальных подходов к менеджменту качества положено новое, рас­ширенное понятие продукта, включающего наряду с готовой продукцией также интеллектуальный продукт, продукт переработ­ки и услуги. Это нашло отражение в универсальных стандартах для предприятий различных отраслей, форм и специализаций, приме­нимых в различных странах.

Этапы процесса контроля

Являясь составной частью процесса управления, контроль об­ладает всеми процессными характеристиками и может быть пред­ставлен в виде составляющих его этапов (рис. 1).

Рис. 1.. Этапы процесса контроля

На первом этапе устанавливаются параметры организации, по сравнению с которыми будут оцениваться ее деятельность и на­правления дальнейшего движения. В специальной литературе они рассматриваются как стандарты, нормы и планы или, обобщенно, как конкретные цели, динамика которых поддается измерению. Их выбору и определению придается большое значение, и это не слу­чайно, так как их величина — это важная точка отсчета для каж­дой организации.

Устанавливая стандарты, нормы и плановые задания, каждая организация исходит прежде всего из представления о своем пред­назначении, из четко сформулированных видения и миссии, а также целей функционирования и развития. Видение, миссия и цели предопределяют те «вершины», которые надо взять, показы­вают, на что надо ориентироваться, для чего привлекать и как использовать ресурсы. Из этого можно сделать вывод о том, что стандарты могут и должны пересматриваться, и прежде всего по­тому, что в их основе лежат планы, которые представляют собой прогнозы.

Чтобы выполнять контрольную функцию, стандарты должны быть конкретными, в противном случае сравнение с ними достиг­нутых результатов невозможно. Если руководство организацией, например, считает своей главной задачей в предстоящем периоде улучшение качества обслуживания своих клиентов, то стандарт должен быть выражен в конкретных измерителях, позволяющих отследить выполнение этого задания. Например, для пассажирской службы аэропорта оно может быть сформулировано так: «В тече­ние планового периода сократить время ожидания багажа прибыв­шими пассажирами с 20 до 12 мин». Эти 12 мин и составят один из стандартов в работе аэропорта, для его достижения будут пред­приняты необходимые меры и выделены ресурсы. Таким образом, стандартом устанавливается результат, который должен быть получен в течение определенного периода времени.

В то же время в жизни любой организации имеется достаточ­но много целевых установок, которые трудно или даже невозмож­но измерить с помощью количественных показателей и цифр. В ка­честве примера можно привести такие, как создание благоприятно­го климата в коллективе, улучшение системы взаимоотношений по вертикали власти, удовлетворение от работы, более внимательное отношение к партнерам и т.п. В таких случаях компании нередко прибегают к выявлению мнения трудового коллектива, проводят обследования, интервью и используют не прямые, а косвенные измерители. Например, состояние морального климата в коллек­тиве может оцениваться по числу конфликтных ситуаций или тру­довых споров, степень удовлетворенности работой — по динамике увольнений и т.п. Тогда стандарты приобретут количественное из­мерение (например: «В течение планового периода сократить количество конфликтов в организации с 12 до 4»). Условность та­ких измерений очевидна, так как на эти показатели могут оказы­вать влияние множество разных факторов, в том числе и не имею­щих прямого отношения к стандартам. Например, низкий уровень увольнений может быть результатом высокого уровня безработи­цы, а снижение числа конфликтов или трудовых споров может отражать ситуацию страха потерять единственную возможность работы и т.д.

Субъективный характер подобных целевых установок услож­няет процесс сравнения, контроля и требует большого искусства от менеджера в выявлении истинных причин обнаруженных от­клонений. Но даже при всех недостатках косвенных измерителей они необходимы, так как позволяют отслеживать процессы и свое­временно корректировать отклонения. А это лучше, чем приня­тие решений тогда, когда проявились все отрицательные послед­ствия неуправляемых изменений.

Большое значение имеет решение вопроса о том, кто должен устанавливать стандарты. Оптимальным считается вариант, при котором в этом процессе принимают участие работники организа­ции, непосредственно влияющие на соответствующие параметры. Во-первых, потому, что сам факт их участия приводит к повыше­нию заинтересованности в достижении установленных параметров, а во-вторых, при таком подходе происходит интенсивный обмен знаниями и опытом между менеджерами разных уровней, что повышает качество стандартов и плановых установок.

Чтобы реально воздействовать на поведение людей, стандарты должны быть напряженными, но достижимыми. Как правило, такие стандарты мотивируют людей, нереальные же (слишком завышенные или, наоборот, заниженные и легко достижимые) расхолаживают, вызывают неприязнь и отрицательно сказывают­ся на результатах.

На втором этапе процесса контроля осуществляется измере­ние достигнутых показателей работы организации. Основное ус­ловие качественного выполнения этого элемента процесса — вы­бор таких показателей, которые реально отражают движение орга­низации по пути достижения поставленных перед ней целей. Это означает, во-первых, что измерение должно быть выборочным и, во-вторых, что оно должно соответствовать составу стандартов, норм и плановых заданий.

На третьем этапе осуществляется сравнение фактически до­стигнутых данных с запланированными, что дает возможность ус­тановить наличие отклонений в ту или иную сторону, выявить факторы и условия и перейти к следующему, последнему этапу контроля. Важно отметить, что это сравнение не является задачей только тех работников, которые специализируются на выполнении контрольной функции, работая в соответствующих звеньях струк­туры управления. Контроль, по существу, является неотъемлемой частью труда всех работающих — от рабочих До высших менедже­ров. Сравнение каждым работником того, что сделано, с тем, что задано, увеличивает возможности организации для достижения результата в любом процессе.

На четвертом этапе производится окончательная оценка по­лученных результатов и предпринимаются действия по корректи­ровке. По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:

- положительные, когда фактические параметры лучше запла­нированных. В этом случае корректировочные действия направ­ляются на усиление мер, приведших к такому результату, напри­мер увеличиваются размеры поощрения труда и инвестиции, рас­ширяются производственные мощности и т.д.;

- отрицательные, когда фактические данные оказались хуже запланированных. Выявленные в процессе анализа факторы, по­зволяют определить направление мер по исправлению положения,
например по усилению руководства, повышению уровня квали­фикации работников, а иногда и по пересмотру самих стандартов;

- нейтральные, когда организация функционирует в соответ­ствии с планом и никаких корректировочных действий не требу­ется. Последнее, однако, не означает прекращения процедуры
оценки, так как баланс между стандартами и фактическими по­казателями может быть нарушен в любой момент времени.