В корпораціях світового класу

Один з важливих проявів глобальних перетворень у праці є формування міжнародних високопродуктивних трудових колек­тивів. Наприклад, корпорація «Форд» сформувала «глобальне конструкторське бюро», працівники якого створили ряд конку­рентоспроможних моделей автомобілів. Суттєво було скорочено не лише кілька тисяч висококваліфікованих інженерів і менедже­рів, а й терміни проектування нових моделей. Так, найновіша мо­дель «Форд-Таурус» спроектована за 15 днів, тобто продуктив­ність проектування зросла більше ніж на 100 %.

Сучасне управління людськими ресурсами в міжнародних кор­пораціях має відповідати одній з ключових категорій глобального менеджменту - глобальній розумовій спрямованості {global mind­set). Для ілюстрації цієї категорії наведемо приклад з комп'ю­терної індустрії, учасники якої мали діаметрально протилежну глобальну розумову спрямованість, хоча, можливо, і не усвідом­лювали цього, - вона стала можливою до осмислення лише че­рез 20 років.

У 1977 р. Кеннет Олсен, засновник і виконавчий ди­ректор другої за розмірами у світі на той час комп'ютерної компанії «Діджитал Еквіпмент», з приводу майбутнього вислови­вся так: «Не існує жодних причин для того, щоб індивідууми ма­ли комп'ютер у своїх домівках». Ця думка стала відома широкій громадськості лише після публікації в журналі «Таймс» 15 липня 1996 р. У цей же час Стів Джобс і Стів Возняк створили компанію «Еппл Комп'ютер» і здійснили успішну спробу рево­люції у сфері персональних комп'ютерів.

Глобальна розумова спрямованість має відношення до розу­мового фільтра, за допомогою якого індивідуальності та органі­зації виявляють і створюють відчуття світу. Сам фільтр є резуль­татам навчання з досвіду та різноманітних випробувань.

Індиві­дуальна глобальна розумова спрямованістьозначає процес отри­мання та інтерпретації інформації людським мозком. Хоча орга­нізація і не має мозку, для міжнародних корпорацій також при­таманна глобальна розумова спрямованість з таких причин:

1. Кожна організація є колективом взаємозв'язаних індивідуаль­ностей.

2. Кожний співробітник має власну розумову спрямованість і впливає на формування спрямованостей інших членів колективу.

3. Типи рішень і процеси їх прийняття залежать від впливу різ­них індивідуальностей один на одного і насамперед на вищий ме­неджмент, розумова спрямованість якого і є синонімом організа­ційної розумової спрямованості.

Найпростіший приклад глобальної розумової спрямованості - етноцентризм транснаціональних корпорацій, тобто такий сцена­рій діяльності компаній у світі, коли до всіх подій застосовується виключно «штаб-квартирне» мислення, що склалось у країні по­ходження.

Глобальна розу­мова спрямованість ґрунтується на фундаментальній концепції відкритості, суть якої полягає в орієнтації компанії на постійні зміни своєї культури з урахуванням змін у світі. Корпорації з глобальним розумовим спрямуванням оперують на передумові, що культури можуть бути різні, а не кращі чи гірші одна за іншу. Цілком слушним буде в цьому зв'язку навести оцінку особливос­тей сучасного етапу розвитку світу Всесвітнього форуму з питань менеджмент-освіти, який відбувся в червні 2002 р. в Бангкоку. На цьому форумі відзначалось, що за часів «холодної» війни ключо­вим було питання: на чиєму ви боці - східнокомуністичному чи західнокапіталістичному.

Останнє питання в контексті культур і становить основу кон­цепції відкритості. Організації, що дотримуються цієї концепції, присвячують себе становленню досконалого інформування про різноманітні системи цінностей, диференційовані норми поведін­ки, різні припущення відносно дійсності. Відкритість передбачає різнорідність і гетерогенність як природні аспекти глобального менеджменту і насамперед як джерело можливостей і сильних сторін. Діяльність крізь культури дає можливість трансферту ін­новацій та управлінської практики, ніж однієї культури до іншої. Вельми передбачливо висловився з цього приводу Персі Барневік, засновник і перший виконавчий директор концерну «ABB», при його створенні в 1986 р.: «Глобальні менеджери мають ви­ключно відкритий розум. Вони з повагою ставляться до того, як різні країни «роблять речі», і вони мають уявлення «оцінити, чо­му саме вони роблять ці речі саме таким чином». Однак вони є також різкими, адже долають обмеження культури».

Для глобальних лідерів притаманне глобальне мислення, для якого потрібен так званий глобальний мозок. Для його ідентифі­кації корпорації використовують такі три критичних запитання:

1. Чи прагне кожен менеджер бути глобальним?

2. Хто дійсно потребує глобального мозку?

3. Якою буде віддача від корпоративних інвестицій у мене­джерів для набуття ними якостей глобального мозку шляхом се­рій випробувань, більшість з яких потребує витрат компанії?

Для реалізації такого підходу потрібна взаємодія функцій лі­дерства та управління трудовими ресурсами. Досвід використан­ня такого підходу накопичено, зокрема, шведсько-швейцарським електротехнічним концерном ABB (Asea Brown Boveri) - найбіль­шою у світі компанією з електроінжинірингу, яка має понад 1000 підрозділів у 140 країнах, у тому числі і в Україні (Київ, Одеса, Харків, Львів). Проведене за вказаними запитаннями обстеження дозволило виявити, що для понад 200 тис. робочих місць потріб­но розвивати глобальне мислення близько 500 менеджерів. Це так званий внутрішній підхід до формування глобаль­них навичок у лідерів, який має незаперечні переваги, пов'язані зі знанням бізнесу та організації.

Інший зовнішній підхід до нарощування глобальних навичок у корпорації полягає у залученні до роботи готових висококваліфі­кованих фахівців з інших корпорацій чи шкіл бізнесу. Для цього підходу притаманна перевага, пов'язана із внесенням до мене­джменту свіжих нових концепцій і методів мислення. Який під­хід виявиться оптимальним, залежить від корпорації, її культури, бізнесу, інших особливостей.